Cultural Change: Veränderung der Unternehmenskultur – geht das überhaupt?
Seit zwei Jahren begleiten wir den Cultural Change eines Unternehmens mit fast 500 Mitarbeitern. Die Kundenorientierung steht im Fokus dieses Prozesses. Vor einigen Wochen stand ich zufällig in der Cafeteria dieser Firma am selben Tisch wie der Geschäftsführer eines Kunden dieses Unternehmens. Nachdem ich kurz beschrieben hatte, was unser Auftrag ist, fragte ich ihn, wie er denn die Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern des Unternehmens in letzter Zeit erlebe. Zu meiner Freude erwiderte er: „Jetzt verstehe ich einiges! Ich bin überrascht, wie freundlich die Mitarbeiter in letzter Zeit am Telefon sind und wie schnell man unseren Belangen nachkommt. Ich kann aus voller Überzeugung sagen: da ist wirklich was passiert!“
In diesem Blogbeitrag zeigen wir Ihnen, wie und womit diesem Unternehmen der Wandel gelungen ist.
Warum ist Kulturveränderung eigentlich so schwer?
Die Erfahrung zeigt: Kultur ist ein beständiges Element. Wenn es überhaupt klappt, diese zu verändern, dann nur über einen sehr langen Zeitraum. Eine Faustregel ist:
Für die Implementierung einer Strategie braucht es 100 Tage.
Für die Anpassung der Strukturen an die neue Strategie braucht es ein Jahr.
Die Anpassung der Kultur hingegen braucht um die fünf Jahre.
Ein Beispiel:
In einem anderen Unternehmen, dass wir betreuen, hatte es vor über einem Jahrzehnt eine sehr autoritäre Führungskraft im Topmanagement gegeben. Sie hatte mit Angst regiert. Auch nach über zehn Jahren, als besagte Person schon längst nicht mehr im Unternehmen tätig war, war noch Angst im ganzen Unternehmen zu spüren. Sie hatte sogar Auswirkungen auf Personen, die erst deutlich nach dem Weggang dieser Führungskraft eingestellt wurden. Immer noch wurden Fehler nicht offen besprochen, es wurde sich geduckt, die Mitarbeiter hatten Angst zu widersprechen. Noch immer kursierten wilde Geschichten über die damalige Führungskraft.
Anhand dieses Beispiel es ist gut zu erkennen, wie nachhaltig die oberste Führung eine Kultur prägen kann. – Und wie schwierig es ist, das Unternehmen wieder anders aufzustellen.
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Die Grundlagen einer Kultur
Eine Kultur wird über das Handeln, das Vorleben, das Entscheiden und den Charakter der obersten Führungskräfte geprägt. Die Werte, die ihrem Handeln zugrunde liegen, sowie die Regeln und Normen die sie in das Unternehmen einbringen, bilden eine Kultur. Und diese pflanzt sich fort bis in alle Ebenen. Mitarbeiter werden entsprechend ausgesucht, Stellen entsprechend besetzt. Es entstehen Verhaltensmuster, teilweise auch Ängste, die alle zusammen die Unternehmenskultur formen.
Werte wandeln sich – wenn überhaupt – nur unglaublich langsam. Sind Mitarbeiter schon bei der Einstellung der Kultur entsprechend ausgesucht worden, so stärkt das die bestehende Kultur, macht Neuerung aber schwieriger. Nicht nur Werte, sondern auch Verhaltensmuster und Gewohnheiten, sind schwer zu verändern, denn der Mensch liebt es zu bewahren, was er gewohnt ist. Deshalb ist ein Cultural Change sehr herausfordernd.
Wie ein Cultural Change gelingt
Kommen wir nun zum eingangs erwähnten Unternehmen – und wie es erfolgreich einen Cultural Change durchgeführt hat.
Es handelt sich um ein Unternehmen, das mit fast 500 Mitarbeitern den zentralisierten Einkauf und die Logistik für seine Partnerorganisationen übernimmt. In der Vergangenheit war eine Kundenzufriedenheits-Analyse durchgeführt worden. Herausgekommen war, dass diese Einheit als wenig kundenorientiert wahrgenommen wurde.
Die Geschäftsführung schrieb sich deshalb auf die Fahne, ein neues Leitbild zu etablieren: Der beste Dienstleister zu werden, tolle Qualität zu liefern und ein innovatives Unternehmen zu werden.
Vor zwei Jahren startete dann der Change-Prozess. Ziel der Geschäftsführung war es, die Kundenorientierung und die Motivation der Mitarbeiter zu steigern, so dass die Mitarbeiter ihre Aufgaben mit Begeisterung, hoher Response und guter Qualität wahrnehmen. Zum Auftakt wurde eine Auswahl der Mitarbeiter qualitativ befragt. Dies war nötig, damit sich die Berater erst einmal ein offenes Stimmungsbild verschaffen konnten. Das Ergebnis: Die Mitarbeiter fühlten sich nicht gewertschätzt. Die rigiden Vorschriften im Unternehmen führten dazu, dass die Mitarbeiter sich eingeschränkt fühlten. Sie wünschten sich mehr Freiheit, mehr Geld und mehr Wertschätzung. Auch beim Thema Flexibilität sahen die Mitarbeiter Bedarf: gewünscht wurden flexible Arbeitszeiten und – falls möglich – Heim-Arbeitsplätze. Zudem fühlten sich die Mitarbeiter schlecht geführt.
Nun nach zwei Jahren also die positive Rückmeldung des Kunden. Auch von Seiten der Mitarbeiter heißt es: es hat sich was geändert. Die Führung führt besser. Die Mitarbeiter sind motivierter bei der Arbeit. Der Change-Prozess geht durchaus noch weiter. Doch schon jetzt kann man sagen, dass dies ein Musterbeispiel für Kulturveränderung ist. Wieso?
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Die Gründe für das Gelingen des Cultural Change.
7 Punkte, was alles richtig gemacht wurde:
1) Das Top Management steht voll hinter dem Cultural Change und zeigt es auch
Dies ist einer der wichtigsten Punkte, wenn nicht sogar der Wichtigste. Veränderungsprozesse sind zum Scheitern verurteilt, wenn das Top Management nichts davon weiß, nicht dahinter steht, wenn es sich nicht einbringt oder einfach keine Zeit hinein investiert. Wie oben beschrieben beeinflussen das Verhalten, der Charakter und die Art der Führung des Top Managements die Kultur massiv. Insofern ist es nicht verwunderlich, dass man einen Cultural Change nur zustandebringt, wenn das Topmanagement mit an Bord ist und sich auch zeigt. Und natürlich sollte es auch bereit sein, an sich zu arbeiten. All dies war hier gegeben. Top Management und Berater arbeiteten von Anfang an sehr eng zusammen. Bei Mitarbeiterversammlungen und auf Veranstaltungen der verschiedenen Führungsebenen war die Geschäftsleitung federführend und brachte sich ein. Sie stellte sich selbst auch in Frage. Somit ging sie als Beispiel voran und signalisierte, den Wandel sehr ernst zu nehmen und sich dafür Zeit frei zu räumen. Dies ist ungewöhnlich und mit Sicherheit einer der größten Erfolgsfaktoren.
2) Zwischen Ursache und Wirkung wurde unterschieden
Entscheidend war auch, dass zwischen Ursache und Wirkung unterschieden wurde. Die Wirkung sollte sein: mehr Kundenorientierung, mehr Motivation der Mitarbeiter. Es wäre eindimensional zu sagen: „So, liebe Mitarbeiter, ab jetzt bitte mehr Kundenorientierung“. – Oder einfach eine Kundenorientierungs-Schulung zu veranstalten. Es lohnt sich nach den Ursachen zu schauen. Dies wurde hier von Anfang an getan. Was waren die Ursachen für wenig Motivation? Woran lag es, dass die Mitarbeiter nicht mehr leisten wollten, als das vertraglich Abgesicherte? Die Ursache war der empfundene Mangel an Wertschätzung:“ Wenn man mich und meine Arbeit nicht wahrnimmt, warum soll ich mich dann anstrengen?“. Hier wurde angesetzt – zum einen dadurch, dass die Kommunikation zwischen Führung und Mitarbeitern aufgenommen wurde, zum anderen dadurch, dass die Qualität der Führung verbessert wurde. Es wurde also an der Führung gearbeitet, um die Kundenorientierung zu verbessern.
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3) Alle Mitarbeiter werden eingebunden
Alle Mitarbeiter und alle Führungskräfte – um die 40 an der Zahl – waren während der zwei Jahre permanent am Prozess beteiligt. Regelmäßig wurden Workshops veranstaltet, in denen Führung und Mitarbeiter miteinander in Dialog gingen. Dort konnten sie sich austauschen über Kundenorientierung, aber auch über die Themen, die in der Abteilung oder im Unternehmen schief liefen und die man verbessern wollte. Man sprach über die Zusammenarbeit an Schnittstellen, über die Kultur und auch über die Führung des Unternehmens. Man fing einfach an miteinander zu reden. In den Workshops ging es darum: Was können die Mitarbeiter tun? Was kann die Führung tun? Diese Workshops wurden nicht von externen Beratern moderiert, sondern von den Führungskräften selber. Somit übernahmen die Führungskräfte stark Verantwortung für den Gesamtprozess.
4) Führung übernimmt Verantwortung
Was im Unternehmen zu spüren ist: Dadurch, dass die Führung Verantwortung für den Wandel übernahm, verbesserte sich die Qualität der Führung. Dies geschah dadurch, dass die Führungskräfte merkten, dass der Dialog mit den Mitarbeitern Spaß macht. Und nicht nur das – die Gespräche sind zielführend und bewirken etwas. Mit jedem Workshop, den die Führungskräfte moderierten, wurde die Moderation besser. Damit stieg die Qualität der Kontaktaufnahme und des Dialoges zwischen Führung und Team. Die Führungskräfte fühlten sich eingebunden und verantwortlich für den Prozess der Kulturveränderung.
In den Auswertungen der Workshops wurde auch das Führungsverhalten und die Qualität der Führung unter die Lupe genommen. Und das auf eine angenehme und selbstkritische Art und Weise.
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5) Erfolge werden sichtbar / es wird regelmäßig informiert und kommuniziert
In jedem Veränderungsprozess kommt am Anfang eine eher pessimistische Stimmung auf. Die Mitarbeiter murren: „Na toll, schon wieder sowas“. Wurden die Mitarbeiter gefragt, was für sie nicht so gut läuft und was sie sich wünschen und ist dann nach vier Wochen noch immer nichts geschehen, dann wird mitarbeiterseits häufig resigniert. „Hier verändert sich aber auch gar nichts!“. Diese Ungeduld ist sehr typisch. Insofern ist es enorm wichtig, dass man sehr frühzeitig Erfolge sichtbar macht und diese auch weiterhin kommuniziert. Idealerweise legt man ein Kommunikationskonzept über den gesamten Prozess. Was in unserem Beispiel-Fall gemacht wurde:
Es gab und gibt regelmäßige Mitarbeiterveranstaltungen, auf denen Mitarbeiter und Abteilungen auftreten, die von Ihren Erfolgen berichten. Sie erzählen, was sich bei ihnen im Rahmen der Workshops in Richtung Kunden-Orientierung getan hat. Auch die Geschäftsleitung nimmt Stellung und berichtet über eigene Themen und Veränderungen. Ein weiteres Signal ist, dass Dinge, die sich Mitarbeiter gewünscht hatten, zügig umgesetzt wurden. Regeln, die im Unternehmen bisher galten, wurden abgeschafft. Auf diese Art und Weise wurde klar kommuniziert, dass etwas passiert, dass es vorangeht. Dies will gezielt geplant werden. Man muss sich genau überlegen, wann was veröffentlicht wird, damit bei den Mitarbeitern das Gefühl entsteht, dass wirklich etwas in Bewegung gerät.
6) Die Führung stellt sich selbst auf den Prüfstand
Wie wir schon gesehen haben, lassen Kultur und Führung sich nicht voneinander trennen. Insofern ist es wichtig, dass auch die Führung schaut, was sie bei sich selbst verbessern kann. In unserem Fall unterzog sich das Topmanagement tatsächlich einer Standortbestimmung. Man warf einen Blick auf die eigenen Stärken und Entwicklungs-Felder, hinterfragte die eigene Führung und suchte nach Möglichkeiten sich zu verbessern. Sämtliche Führungskräfte im Unternehmen stellten sich dem Feedback der Mitarbeiter, um so an sich selbst zu arbeiten und die eigene Führung zu optimieren. Dies soll nun regelmäßig passieren: Wiederholte Standortbestimmungen geben den Mitarbeitern immer wieder die Möglichkeit zu sagen, was sie stört. Und dies soll nicht einfach eine Mecker-Stunde werden. Vielmehr wird damit deutlich gemacht, dass jeder Mitarbeiter zu einer positiven, motivierenden Kultur im Unternehmen beitragen kann und soll und dass jeder Mitarbeiter verantwortlich ist.
7) Kontinuität zahlt sich aus
Etwa vier von fünf Veränderungs-Prozesse scheitern daran, dass der Change-Prozess nach einem fulminanten Start kurz-oder mittelfristig versandet. Allerdings ist der Grund dafür, dass der Prozess gestartet wurde, natürlich immer noch da. Dies führt oft dazu, dass nach einer Weile ein nächster Prozess gestartet wird. Dann sind die Mitarbeiter schon etwas abgehärtet: „Schon wieder… Das stehen wir auch durch…!“
Bei unserem Beispiel ist das anders. Regelmäßigkeit zeichnet diesen Cultural Change aus. Ein Ende ist nicht absehbar. – Eher Kulturarbeit als permanente Bereicherung des Arbeitslebens…
Interessiert an einem Cultural Change?
Wir laden Sie ein, Ihren eigenen Veränderungsprozess mit uns zu diskutieren! www.berlinerteam.de
