Selbstorganisation – Erfahrungen aus der Praxis

Bei Trivago zu arbeiten, klingt nach Cluburlaub: Neben den inzwischen vielerorts üblichen bunten Büros mit verspielter Einrichtung und einer Joggingstrecke auf dem Dach, spendiert Trivago seinen Mitarbeitern kostenlose Snacks und – man höre und staune – Freibier. Feste Arbeitszeiten gibt es nicht. Der Betriebsausflug ist – wie könnte es anders sein – eine gemeinsame Kreuzfahrt. Und um noch einen draufzusetzen: Falls das an Urlaubsfeeling nicht reicht – können die Mitarbeiter Urlaub nehmen soviel sie wollen!

Das zeigt: Mitarbeitern bringt man viel Vertrauen entgegen und lässt sie Verantwortung übernehmen. Einer der Gründer, Rolf Schrömgens hat dazu eine klare Haltung: „Zeit ist kein Maßstab für Produktivität.“ Schliesslich geht es darum, was ein Mitarbeiter für das Unternehmen leistet und nicht, wieviel Zeit er damit verbringt.

Trivago ist ein attraktiver Arbeitgeber. Wie kann das gelingen? Welche Herausforderungen gibt es?

Die deutsche Hotel-Metasuche Trivago wurde 2005 gegründet und ist seitdem weltweit expandiert. Inzwischen hat sie über 1000 Mitarbeiter, ging an die US-Technologiebörse Nasdaq und ist über 5,1 Milliarden Dollar wert.Trivago gehört Expedia und den drei Gründern.

Im Juli 2017 sprach Gründer Schrömgens mit der Wirtschaftswoche über die Erfahrungen, die sein Unternehmen mit Selbstorganisation gemacht hat und benannte die

Schrömgens geht davon aus, dass innerhalb klassischer Hierarchien früher oder später nur noch Machtsicherung betrieben wird und somit viele der Entscheidungen zum großen Teil darauf beruhen, welche Vorteile sie dem Entscheider persönlich bringen. Insofern schaden Hierarchien dem Unternehmen eher.

Deshalb wird bei Trivago auf starre Positionen,Hierarchien und Jobtitel verzichtet. Verantwortung wird Projekt-basiert immer wieder neu verteilt.

Wie in allen agilen, selbstorganisierten Unternehmen versteht man unter Führung keine kontrollierende Autorität mit Befehlsgewalt. Vielmehr unterstützt und motiviertdie Führungskraft die Mitarbeiter, ihre Arbeit gut zu machen.

Trivago ermittelt die Fähigkeiten und Potentiale seiner Mitarbeiter: Wer ist fachlich obenauf und wer hat die Fähigkeit seine Mitarbeiter zu motivieren?

„Spezialisten lösen Aufgaben, Führungsexperten lenken Kraft in die richtigen Bahnen.“ so Schrömgens in der Wirtschaftswoche. Sein Ziel dabei: Augenhöhe, da jeder seine unterschiedliche Kompetenz einbringe und man einander brauche.

Selbstorganisation muss von den Mitarbeitern getragen werden, schließlich müssen Sie sich selbst organisieren und dazu auch willens und in der Lage sein. Insofern sind Mitarbeiter, die mit der Selbstorganisation nicht d´accord gehen, die sich feste Regeln, Strukturen und Hierarchien wünschen fehl am Platze. Um Mitarbeiter zu finden, die noch keine oder nicht so viele festgefahrene Muster und Vorstellungen mitbringen, stellt Trivago laut Schrömgens vor allem junge Menschen ein. Denn Menschen, die seit länger als zwei Jahren in festen Konzernstrukturen gearbeitet hätten, trügen diese Muster bereits im Kopf, so Schrömgens.

Dies lässt sich diskutieren, denn Menschen anhand ihres Alters Eigenschaften zuzuschreiben – egal ob positiv oder negativ – fällt in den Bereich der Vorurteile – des Unconcious Bias.

Hier berichtet Schrömgens von einer klassischen Vertriebsabteilung innerhalb seines Unternehmens, die nicht selbstorganisiert arbeitete, sondern genau im Gegenteil: straff geführt und wettbewerbsorientiert. Als mehrere Versuche diese Kultur zu ändern scheiterten, entschied man sich die Abteilung in ein eigenes Unternehmen auszulagern. So konnten Trivago und auch die Vertriebler ihre Kulturen erhalten und keiner musste Kompromisse eingehen, die womöglich nicht funktioniert hätten.

Hier noch einige weitere Punkte, wie die Selbstorganisation im Hause Trivago funktioniert:

Die Strukturen bei Trivago sind sehr veränderlich: Das Unternehmen arbeitet projektorientiert, es gibt Jobrotationen und Bewertungen durch die Mitarbeiter. Für die Mitarbeiter auf allen Ebenen heißt dies: nichts ist auf Dauer sicher. Sehr gut beschrieben wird diese liquide Struktur durch das Trivago- Credo „Alle Regeln, die heute als gut und richtig gelten, können bei Bedarf morgen wieder gekippt werden.“

Schrömgens Ziel ist es laut Wirtschaftswoche: „…Liquide lernende Strukturen zu schaffen und zu erhalten.“

Auch die Gehälter sind flexibel, denn so Schrömgens: „Wir verhandeln grundsätzlich keine Gehälter, das führt zu Fehlallokation von Ressourcen, weil am Ende am besten bezahlt wird, wer am besten verhandeln kann, und nicht, wer am besten arbeitet“. Das Grundgehalt im Hause Trivago liegt unterhalb des Branchen Durchschnitts. Was dazu gezahlt wird, wird aktuell ermittelt:  Mensch und Algorithmus messen permanent wie sehr die Mitarbeiter sich an den Unternehmenswerten orientieren, unter anderem auch durch die Bewertung durch Kollegen. Sind die Bewertungen positiv, so liegt das Gehalt weit über dem Branchenüblichen.

Diese Liquidität hat viele Vorteile, aber auch einige Nachteile über die sich ehemalige Mitarbeiter beklagen: Die Kommunikation sei nicht genug gesteuert, so dass Informationen bisweilen nur bruchstückhaft oder sogar in Form von widersprüchlichen Aussagen beim Empfänger landeten. Zudem sei oft nicht geklärt, was in wessen Zuständigkeit falle. Und aufgrund der flachen Hierarchien gäbe es natürlich nur wenige Karriereoptionen.

Nichtsdestotrotz: Bei Arbeitgeberbeurteilungen erhält Trivago gute Beurteilungen.

Jedes Unternehmen und sogar jede Abteilung ist anders. Wichtig ist, dass die Art, wie die neue Form der Selbstorganisation mit ihren Strukturen oder Tools gelebt wir, zum Unternehmen passen muss. Wenn wir als berliner team einen solchen Prozess begleiten, achten wir darauf, mit dem Management und den Mitarbeitern gemeinsam die Organisationsform zu finden, die am besten zu den Aufgaben der Abteilung, zum Umfeld und zu den Mitarbeitern passt.

Das kann sogar bedeuten, dass innerhalb des selben Unternehmen manche Abteilungen Selbstorganisation leben und andere nicht. Wir beim berliner team sind der Meinung: Selbstorganisation ist kein Dogma. Es gibt nicht den „one best way“ der Organisationsform, wie es bei Frederic Leloux manchmal anklingt, sondern in Abhängigkeit vom Umfeld, der Aufgabe und den Wertesystemen der beteiligten Player kann Selbstorganisation die beste Methode sein oder auch nicht.

Beim Veränderungsprozess ist es wichtig, die Mitarbeiter mitzunehmen. Ja, das Leben ist keine Bushaltestelle, an der man stehen bleiben und warten kann, dass man abgeholt wird. Doch gleichzeitig hat der Busfahrer sehr wohl die Aufgabe, sich Gedanken zu machen, was es braucht, um seine Mitfahrer mitzunehmen. Ein neues Organigramm und ein Regelheft, beides per Email verschickt, reicht nicht aus, um eine funktionierende neue Organisationsform einzuführen. Wie in so vielen Veränderungsprozessen denken auch hier viele Unternehmen das Change Management nicht zu Ende.