Was ist Change Management nach Kotter? Wo kannst du das Kotter Modell einsetzen, wo nicht? Was sind die 8 Schritte von Kotters Change Management? Ist Change Management nach Kotter noch zeitgemäß?

Vielleicht planst du eine Veränderung, einen Change in deinem Unternehmen, bist aber nicht sicher, wie du das angehen sollst? Vielleicht hast du auch schon von Kotters Change Management Modell gehört und willst wissen, wie es funktioniert? Wunderbar – dann bist du hier richtig!

Das Change Management Modell nach Kotter ist einer der Klassiker unter den Change Management Modellen: Kotter beschreibt in 8 Stufen wie ein Wandel seines Erachtens funktioniert und was jeweils zu tun ist. Wir erklären dir hier die einzelnen Schritte nach Kotter und stellen sie zeitgleich auf den Prüfstand: was von Kotters Modell ist heute noch aktuell, was nicht? (Hierbei  beziehen wir uns als berliner team auf über 25 Jahre Erfahrung im Change Management.) Und welche Updates zu Kotters Modell gibt es?

Wir fangen ganz vorne an – beim Change Management.

1. Was ist Change Management und warum ist es wichtig?

Definition und Ziel von Change Management

Definition Change Management

Change Management (Veränderungsmanagement) bezeichnet die Planung, Umsetzung und Begleitung von Veränderungen im Unternehmen hin zu einem klar definierten angestrebten Zielzustand. Dazu gehören ebenfalls sämtliche Maßnahmen, die dafür sorgen, dass die Mitarbeitenden den Wandel möglichst akzeptieren und unterstützen. 

Ziel Change Management

Das Ziel von Change Management ist, den Übergang zum neuen Zustand effizient und nachhaltig zu gestalten. Ein erfolgreiches Change Management sorgt dafür, dass Veränderungen nicht nur oberflächlich umgesetzt werden, sondern von den Mitarbeitenden akzeptiert und mitgetragen werden.

Einsatzgebiete Change Management

Change Management hilft dabei Veränderungswiderstände zu minimieren und den Übergang zu einem neuen, angestrebten Zustand effizient zu gestalten. Du kannst damit eine neue Struktur, Technologie oder Arbeitsweise einführen – und den Wandel stabil und nachhaltig verankern.

Dabei dient Change Management oft als Puffer, der Mitarbeitende auf die Veränderung vorbereitet, bevor diese dann tatsächlich implementiert wird. So federt es die die „harten“ Aspekte von Veränderungen ab. Ein Change wird in der Regel von der Führungsebene beschlossen und die Mitarbeitenden sollen möglichst „smooth“ mitgenommen werden. Eine wichtige Aufgabe ist es, ihnen Ängste zu nehmen und die Motivation aufrechtzuerhalten sowie dafür zu sorgen, dass die notwendigen Verhaltensänderungen umgesetzt werden. 

Warum Change Management so wichtig ist

Die schlechten Nachrichten zuerst: es wird berichtet, dass 50 % – 70 % aller Veränderungsversuche scheitern. (Hammer and Champy 1993, p200) (Beer and Nohria, 2000, p133). 

Warum ist das so?

Das Bedürfnis nach Stabilität ist tief in uns Menschen verwurzelt. Menschen wie Systeme oder Abteilungen streben von Natur aus nach Beständigkeit und reagieren unwillig auf Änderungen. Denn Veränderung wird oft als störend empfunden, vor allem wenn sie mit neuen Aufgaben oder Techniken verbunden ist. Und wenn man sich schon verändern muss, dann nur um schnellst möglich wieder in einen stabilen Zustand zu gelangen.. 

In früheren Jahren hat das auch ganz prima geklappt: Veränderungen wurden definiert, durchgeführt – und danach war das Unternehmen erstmal wieder stabil.

Wie ist das heute?

Change Management heute

Heutezutage sind wir in permanenter Veränderung: Es gibt 150 Veränderungsprozesse gleichzeitig und eigentlich ist jeder Tag irgendwie eine Veränderung. 

Durch schnelle technologische Fortschritte, Globalisierung, Digitalisierung, veränderte Kund:innen-Wünsche ist die Welt um uns herum ordentlich in Bewegung. Und uns als Unternehmen bleibt nichts anders übrig als uns diesen wechselnden Gegebenheiten immer wieder anzupassen. Wir müssen insofern eher das Thema Veränderung integrieren, indem wir uns und unser Unternehmen tagtäglich auf den Prüfstand stellen und immer wieder verändern. 

Und dafür gibt es kein Schema und auch kein Endziel.

Ein besonders prägnantes Beispiel wäre ein Unternehmen in der IT: Dieses muss sich konstant an den aktuellen technischen Kontext anpassen und auch die Anforderungen der Kund:innen integrieren. Da ist das klassische Change Management nicht mehr ausreichend, weil sich kein festes Ziel anstreben und erreichen lässt.

Das heißt: In unserer sich schnell verändernden VUCA-Welt wird die Fähigkeit, sich immer wieder an Wandel anzupassen, zunehmend zu einem zentralen Erfolgsfaktor. Weil sich Veränderungsprozesse nicht mehr als einmalige Ereignisse verstehen lassen, sondern als kontinuierliche Anpassung.

VUCA Welt: 10 Tipps

Ja, es ist immer viel los in unserer VUCA Welt. Im Video kriegst du 10 Tips wie du damit umgehen kannst in weniger als 10 Minuten.

Warum Change oft scheitert

Die Change-Fitness-Studie 2020/2021 befragte 200 Personen aus dem Top-Management, dem mittleren Management und der Mitarbeiterschaft in Deutschland zu ihrem Umgang mit Veränderungen. Das Ergebnis ist alles andere als rosig: nur 4% der Befragten bewerten ihr Unternehmen aktuell als „Change-fit“. Die selbe Studie ermittelte auch die Ziel-Erreichungs-Quote von Veränderungen und diese lag bei nur 16 %. Als erfolgreich wären Changes betrachtet worden, die 75 – 80% ihrer Ziele erreicht hatten.

Die Gründe für das Scheitern von Changes sind Widerstände, mangelnde Kommunikation und unklare Ziele. Change Management bietet hier eine klare Struktur und gibt dem Team den Halt, den es in diesen Übergangsphasen braucht.

Herausforderung bei Veränderungsprozessen

Veränderung findet auf vielen Ebenen statt: Da gibt es die Sach-Ebene, zum Beispiel ein neues Computerprogramm einführen. Und es gibt die kulturelle und emotionale Ebene, die diese Veränderung entweder unterstützt oder behindert. Das wären dann zum Beispiele Teile der Belegschaft die sagen: „Nee, wir haben doch erst vor 8 Jahren ein neues Programm lernen müssen. Wir wollen nicht“.

Es kann aber auch um noch mehr gehen als nur die Ablehnung einer bestimmten Veränderung: Wenn du beispielsweise Scrum als agiles Projektmanagement einführen möchtest, dann brauchst du ein dementsprechendes agiles Mindset in deinem Unternehmen. Hier braucht es Leute, die mit Feedback umgehen können, ausprobieren wollen und offen sind. Sollten deine Mitarbeitenden sich aber bisher eher strikt an Vorgaben, Regeln und Vorgesetzten orientiert haben, dann muss sich dieses Mindset wandeln, um überhaupt mit Scrum arbeiten zu können. Und selbstverständlich dauert es länger eine Haltung, ein Mindset, eine Unternehmenskultur zu verändern als bloß ein Computerprogramm zu implementieren. Und das kann Change Management nicht leisten. Hier braucht es eine Transformation.

Was genau ist da der Unterschied?

2. Unterschied zwischen Change Management und Transformation

Change Management – Ein klarer Weg mit definiertem Ziel

Beim Change Management gibt es einen klaren Start- und Endpunkt. Dieser wird meist in der Führungsetage eines Unternehmens festgelegt und die Durchführung von dort angeordnet. 

Der (professionelle) Change-Prozess zielt darauf ab, die Mitarbeitenden auf das definierte Ziel auszurichten und ihre Bereitschaft zu fördern, sich auf dieses Ziel auch hinzubewegen. 

Besonders bei technischen oder strukturellen Veränderungen, die keine grundlegende Neuausrichtung erfordern sind Change-Management-Prozesse das Mittel der Wahl.

Transformation – Flexibel und iterativ

Transformation hingegen bedeutet, dass bei eurer Veränderung ein grober Weg vorgegeben ist, das Ziel jedoch nicht in Stein gemeißelt ist. Es geht darum, eine übergeordnete Vision zu entwickeln, die als Leitstern dient, die aber den Weg zur Umsetzung nicht strikt vorgibt. Der Weg passt sich stattdessen jeweils an veränderte Rahmenbedingungen an. 

Auf dem Weg zur Vision prüft ihr regelmäßig während des Gehens: 

1. Wie ist das, was wir bisher unternommen haben bei den Mitarbeitenden angekommen? 
2. Wie ist die allgemeine Lage? 
3. Und was sind die idealerweise die nächsten Schritte?

Und ganz wichtig: Transformation entwickelt sich gemeinsam mit den Mitarbeitenden! Dazu später mehr.

Besonders in der digitalen Welt, in der sich Anforderungen und Technologien rasch ändern, ist Transformation oft der passendere Ansatz. 

Wenn das Ziel ist die Fähigkeit zu erlernen flexibel auf veränderte Rahmenbedingungen zu reagieren und gemeinsam mit den Mitarbeitenden nach Lösungen zu suchen, statt bloß einen Plan perfekt umzusetzen – dann nennt man dies agile Transformation. 

Wann eignet sich welches Modell?

Das klassische Change Management ist ideal für technische oder strukturelle Veränderungen mit klarem Ziel. Ein klar abgestecktes Change-Projekt könnte die Einführung eines digitalen Werkstatt-Managementsystems im Autohaus sein: die Geschäftsleitung führt Workshop Control ein, weil sie auf Papier verzichten möchte und anstrebt, dass die Prozesse schneller und transparenter laufen.

Transformation hingegen ist für kulturelle oder strategische Änderungen besser geeignet, da sie mehr Raum für Anpassung lässt. Transformation eignet sich dagegen, wenn beispielsweise die Kultur eines Unternehmens in Richtung Agilität, Innovation, Kundenzentrierung usw. entwickelt werden soll – hier geht es um eine langfristige Anpassung, die gemeinsam mit den Mitarbeitenden entsteht.

Und wofür ist jetzt das Kotter – Modell gut?

3. Das Kotter Change Management Modell: Überblick und Bewertung

Hintergrund und Entstehung des Kotter-Modells

Professor John Paul Kotter (geb. 1947) hat an der Harvard Business School einen Lehrstuhl für Führungsmanagement.

John Kotter entwickelte sein achtstufiges Change-Modell 1996 als eine strukturierte Herangehensweise an geplante Veränderungen. Es wird heute noch oft als Grundmodell des Change Managements genutzt gehört zu den bekanntesten Konzepten.

Das Kotter Modell umfasst acht Schritte, die von der Etablierung einer Dringlichkeit bis hin zur Verankerung des Wandels in der Unternehmenskultur reichen. Das Modell ist strukturiert und bietet Unternehmen einen nachvollziehbaren Rahmen. 

Doch ist es auch 30 Jahre später, im digitalen Zeitalter noch relevant?

Aktualität des Kotter-Modells

Obwohl das Kotter-Modell durch seine Klarheit überzeugt, gibt es Kritik, dass es die Komplexität moderner Transformations-Prozesse nur begrenzt abbildet. Ein möglicher Kritikpunkt ist die starre Zielorientierung des Kotter-Modells. Es setzt voraus, dass das Ziel der Veränderung bereits definiert ist. In der agilen Transformation und der digitalen Welt ändern sich die Ziele häufig dynamisch, und Unternehmen müssen flexibel auf veränderte Rahmenbedingungen reagieren können.

Hier ist eine Flexibilität notwendig, die das Kotter-Modell in seiner klassischen Form nicht berücksichtigt. In vielen Unternehmen wird Kotter dennoch als Grundlage genutzt und durch iterativere Ansätze ergänzt und erweitert.

Changekurve: welche Phasen durchlaufen Menschen in einem Change?

Was passiert eigentlich bei einem Change? Susanne erklärt dir welche Phasen Menschen in Change-Prozessen durchlaufen in 6:15 Minuten.

4. Die 8 Schritte des Kotter-Modells im Detail 

Wir zeigen dir im Folgenden die 8 Schritte, die John Kotter für einen erfolgreichen Change Management Prozess definiert hat. Diese Abfolge von Schritten im Veränderungsprozess hat im Prinzip auch in unserer sich schnell verändernden VUCA-Welt noch Gültigkeit. Aber….

… in vielen Punkten ist das Kotter-Modell in die Jahre gekommen. Deshalb haben wir die Stufen des Kotter-Modells weiterentwickelt und angepasst und zeigen dir, wie du sie in deinem Unternehmen im Change und ganz besonders in der Transformation praktisch umsetzen kannst. Let´s go!

Kotters Schritt 1: Dringlichkeit erzeugen

John Kotter: Create a sense of urgency

Dringlichkeit erzeugen nachdem Kotter-Modell

Die erste Phase des Kotter-Modells zielt darauf ab, den Sinn des anstehenden Wandels klar zu vermitteln. Ein Gefühl der Dringlichkeit ist notwendig, um Wandel überhaupt zu ermöglichen. Ohne die Einsicht, dass Veränderung notwendig ist, bleibt der Anstoß zu handeln oft aus. Dringlichkeit bedeutet hier nicht Panikmache, sondern das klare Aufzeigen eines „Warum?“. 

Unsere Weiterentwicklung von Kotters Schritt 1: Dringlichkeit durch Purpose erzeugen

In unserem Ansatz, den wir in unserem Buch Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor, beschreiben beginnt jede Veränderung, egal ob Change oder Transformation mit einem gut vorbereiteten Kick-Off, der die Gründe und das Ziel des Wandels verdeutlicht und Fakten benennt. .

Ein klarer Purpose erhöht die Bereitschaft deiner Mitarbeitenden sich zu engagieren. Denn ohne einen Purpose, ohne ein Why sind wir Menschen nicht motiviert irgendetwas zu tun – wie schon Simon Sinek in „Always ask why“ so treffend beschrieb.

Dringlichkeit erzeugen: Beispiel aus der Praxis

Beispielsweise berichtet die Geschäftsführung darüber wie der Markt sich verändert hat, nennt Zahlen und erklärt warum das strategisches Umdenken und Veränderung im Unternehmen erfordert. Es können neben den Ergebnissen auch Kundenstimmen gehört werden, die von veränderten Anforderungen berichten. Auch eine Analyse des Wettbewerbs kann vorgestellt werden, um aufzuzeigen, wo man sich bewegen muss. Manchmal kann auch eine Mitarbeiterbefragung Ausgangspunkt eines Veränderungsprozesses sein. Sind die Menschen unzufrieden, muss sich das Unternehmen verändern, denn Mitarbeitermotivation ist einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren. 

Schritt 2: Eine Führungskoalition aufbauen

John Kotter: Create a powerful coalition

Führungskoalition nach dem Kotter-Modell.

Eine Führungskoalition bilden nach dem Kotter-Modell bedeutet, dass eine Gruppe von einflussreichen Personen innerhalb der Organisation zusammengestellt wird, die das Veränderungsprojekt aktiv unterstützen und vorantreiben. Diese Koalition sollte aus Führungskräften und weiteren wichtigen Akteuren bestehen, die nicht nur über Fachwissen verfügen, sondern auch eine hohe Motivation und Glaubwürdigkeit mitbringen.

Die Rolle dieser Koalition ist es, als treibende Kraft zu agieren, um die Veränderung in der Organisation zu verankern. Sie haben die Aufgabe, andere Mitarbeitende zu überzeugen, zu motivieren und Widerstände abzubauen. Mit einer starken, sichtbaren Führungskoalition wird die Veränderung glaubwürdiger und die Belegschaft eher bereit, den Wandel zu akzeptieren und aktiv mitzugestalten.

Das Mandat der Führung einholen

Auch wir haben die Erfahrung gemacht: Ohne die Unterstützung des Topmanagements geht es nicht. Wenn der Change  beispielsweise von HR initiiert wird, die Führung aber nicht dahinter steht, dann wird das leider nichts mit der Veränderung. Das Top Management muss an Bord sein.

Ein Change-Team aufstellen

Auch beim berliner team streben wir es an, ein Team aufzustellen, das gemeinsam die Veränderung treibt, statt dass es einer aus der Organisation mit Hilfe von externen Beratern versucht. Veränderungen gelingen selten, wenn sie nur von einer Person getragen werden. Es braucht ein starkes, diverses Team. Eine:r alleine, gerade in Veränderungsprozessen, kann nicht alle Blickwinkel beachten. Deshalb sollten in einem Transformations-Team oder Change-Team möglichst viele verschiedene Perspektiven vertreten sein. Außerdem ist in der heutigen Zeit nicht unbedingt die Führung diejenige, die weiß, was es gerade braucht; die Mitarbeitenden vor Ort wissen oft am besten, was aktuell nötig ist.

Unsere Weiterentwicklung von Kotters Schritt 2:  Führungskoalition: Möglichst viele Menschen einbinden und mehrere Teams aufbauen

Kotter spricht von einem Führungsteam, dass den Change gestaltet. Unser Ansatz in Sachen Change oder Transformation geht weiter: wir binden möglichst alle Mitarbeitende mit ein! Hier ein Beispiel für mehrere Kreise oder auch Teams, die an einem umfangreichen Veränderungsprozess beteiligt werden: 

Ein Kreis umfasst das Top Management (Sponsor und Owner des Prozesses) sowie die/den operativen TreiberIn. In klassischen Projekten würde dies einem Steering Committee entsprechen. 

1. Dazu sollte es ein Change- oder Transformationsteam geben, das aus etwas sieben Personen besteht, die auch wirklich Zeit eingeräumt bekommen, um den Change regelmäßig voranzutreiben. Dort sollten Führung und Mitarbeitende aus verschiedenen Ebenen und mit verschiedenen Erfahrungswelten vertreten sein; am besten auch  verschiedene Generationen, Herkünfte und so weiter, damit diverse ‚ Perspektiven einfliessen können. Die/ der Treiber steuert dieses Team.
2. Dann braucht es noch eine größere Gruppe, in der alle Mitarbeitenden des Unternehmens durch Botschafter:innen vertreten sind. Die Botschafter:innen sorgen dafür, dass die Wünsche, Bedürfnisse und Meinungen der von ihnen vertretenen Menschen im Change Berücksichtigung finden. Gleichzeitig stellen sie den Infofluss vom Changeprozess an die Basis sicher.

Auf diese Weise wird dein gesamtes Unternehmen in den Kreisen repräsentiert und umgekehrt ist die Transformation durch die Botschafter:innen in jedem Team präsent.

Führungskoalition aufbauen: Beispiele aus der Praxis

Eine Kultur-Transformation, die wir mit 450 Menschen in einem Real Estate Unternehmen begleitet haben, war von Klaus und Frank, CEO und CFO, angeregt worden. Operativ steuerte Martina, die Projekttreiberin, dieses Projekt zusammen mit einem Transformationsteam aus je einer Führungskraft aus jedem der drei Hauptbereiche des Unternehmens: der Kollegin aus der HR-Abteilung, dem Leiter Kommunikation, einem Betriebsratsmitglied und der Stabstelle Unternehmensstrategie.

Diese trafen sich alle zwei Wochen, anfangs auch mit uns, den Beratern, um die nächsten Schritte der Transformation zu besprechen. Weiterhin hatten sich dreißig Personen quer über das ganze Unternehmen als Botschafter:innen bereit erklärt, an der Transformation mitzuarbeiten und ihre Kolleg:innen zu vertreten. Hier gab es etwa alle vier bis sechs Wochen ein Treffen, meistens online. An Klaus und Frank wurde etwa alle zwei Monate berichtet. 

Schritt 3: Eine Vision für den Wandel entwickeln

John Kotter:  Form a strategic vision and initiatives

Visionsentwicklung nach dem Kotter-Modell

Eine inspirierende Vision dient als Orientierungsrahmen für den gesamten Wandel. Diese Vision sollte anziehend und motivierend sein und nicht bis ins kleinste Detail festgelegt werden, sondern flexibel und anpassbar bleiben.

Warum ist eine Vision entscheidend? 

Die Vision braucht eine gewisse Leuchtkraft und motiviert menschen, die Schritte einer Transformation zu gehen. Sie weist die Richtung und sorgt dafür, dass Menschen eigenverantwortlich vorangehen können, ohne sich ständig mit der Führung abstimmen zu müssen. Das fördert die Selbstorganisation im Unternehmen.

Viele Unternehmen entwickeln an dieser Stelle ihre Werte.

Werte haben Leuchtkraft und geben Orientierung auf einer unbewussten Ebene, auf der Menschen sich per Bauchgefühl angesprochen fühlen. 

Eine klare Vision kann auch was sehr Großes sein, etwas das vielleicht gar nicht mal so realistisch ist, aber wo Menschen sagen: „Das ist anziehend und spannend; ich möchte Teil dieser Vision sein!“

Unsere Weiterentwicklung von Kotters Schritt 3: Die Vision gemeinsam entwickeln

Wir beim berliner team wenden unterschiedliche Methoden an, um Leitbilder oder Visionen für einen Change oder eine Transformation zu entwickeln. Wichtig ist uns nur, dass möglichst viele Sichtweisen einfließen und die Vision gemeinsam mit den Beteiligten des Veränderungsprozesses entwickelt wird. 

Für eine basierte Transformation haben wir die Value Party entwickelt, mit deren Hilfe sehr gut das richtige Ziel für einen Kulturwandel definiert werden kann. Auch ein partizipativer Visionsentwicklungsprozess basierend auf Methoden wie Design Thinking kann sehr hilfreich sein. Ein:e Vision, die nicht von oben diktiert, sondern gemeinsam erarbeitet wird, hat mehr Strahlkraft und wird von den Mitarbeitenden als ihr eigenes Projekt wahrgenommen.

Um die Phase „Empathize“ gut zu leben, sollten zunächst alle Stakeholder, also Kund:innen, Mitarbeitende unterschiedlicher Ebenen aus verschiedensten Bereichen und Abteilungen befragt werden, was es deren Meinung nach brauchen würde.

Visionsentwicklung: Beispiele aus der Praxis

Wir haben schon Visionsworkshops durchgeführt an denen ein großer Teil der Unternehmensangehörigen teilgenommen haben. Das hat natürlich eine ganz andere Kraft und Stärke, wenn diese Vision dann im Unternehmen verbreitet wird: Zum einen weil dabei eine Vision herauskommt, die tatsächlich alle mitnimmt; zum anderen, weil sie bereits von so vielen Mitarbeitenden getragen wird.

Kotters Schritt 4: Vision kommunizieren

John Kotter: Enlist a volunteer army

Kommunikation der Vision nach dem Kotter-Modell

Wenn Menschen etwas nur ungenau wissen, zum Beispiel durch ein Gerücht, dann sorgt das häufig für Verunsicherung und die Menschen wollen mehr wissen. Wenn sie nichts erfahren, entstehen schnell negative Gefühle und Haltungen und noch mehr Gerüchte kommen in Umlauf. Und das ist auch in einer Veränderung so: die Mitarbeitenden wollen mehr wissen. 

Unsere Weiterentwicklung von Kotters Schritt 4: Permanentes Kommunizieren, überall

Nicht nur die Vision solltest du kommunizieren, sondern auch Veränderungen, Richtungen, Erfolge – alles was mit der Veränderung zu tun hat. Dabei reicht es nicht, die Vision nur einmal zu präsentieren. Die Kommunikation muss konstant und offen sein, damit Unsicherheiten minimiert und die Mitarbeitenden stets informiert bleiben. 

Formen der Kommunikation

Besonders wichtig sind hier regelmäßige Dialoge, die auch Raum für Feedback und Fragen geben. 

Hier sind ein paar Formate mit denen wir gute Erfahrungen gemacht haben:

• Ein regelmäßiges Town Hall Meeting, das mindestens einmal im Monat stattfindet, ist hilfreich. Denn hier kannst du eine direkte Ansprache an alle richten, die wichtigsten Infos kommen so unverfälscht an.
• Kommunikation über die Führungskräfte: Hier werden kaskadenmäßig Themen kommuniziert und es gibt die Möglichkeit zum Nachfragen. Die oberste Führung sollte ein Auge darauf haben, dass die Führungskräfte dies auch wirklich umsetzen. Entwickle ein Format, dass dafür sorgt, dass die Kommunikation relativ einheitlich läuft und keine Stille-Post-Effekte oder widersprüchliche Informationen kursieren.
• Jedes Team, jede Abteilung sollte aus den eigenen Kreisen sogenannte Botschafter:innen benennen. Denn dies ist eine gute Möglichkeit, um Informationen auch von der Basis in den Prozess zu tragen sowie den Menschen die Chance zu geben, Fragen zu stellen, ihre Themen, Unsicherheiten, Anregungen, Ideen zu besprechen und so Widerstände loszuwerden. 
• Viele Unternehmen richten eine Intranet-Seite ein, also ein Forum, in dem Themen rund um den Change gepostet werden und wo man noch ergänzende Informationen bekommen kann

Kommunikation: Beispiele aus der Praxis

Der Geschäftsführer einer unserer Kunden hat im Intranet regelmäßig Videos für seine 800 Leute gepostet. Auch das ist eine gute Möglichkeit der Ansprache.

Bei einem unserer Kunden gibt es einen monatlichen „Soup Day“. An den verschiedenen Standorten gibt es zeitgleich Suppe für alle. Über einen großen Bildschirm im Konferenzraum werden die wichtigsten Infos an alle verteilt, nicht nur von der Führung, sondern auch von den einzelnen Standorten an alle. So hat jeder das Gefühl mitzubekommen, was so im Unternehmen passiert. Ein übergreifendes Wir-Gefühl wird so verstärkt. 

Kotters Schritt 5: Hindernisse aus dem Weg räumen

John Kotter: Enable action by removing barriers

Hindernisse beseitigen nach dem Kotter-Modell

Veränderungsprozesse stoßen oft auf Hürden, sowohl struktureller als auch emotionaler Natur. Entscheidende Schritte sind das Erkennen und Beseitigen dieser Hindernisse. 

Was können solche Hindernisse sein? 

Das können Strukturen, Prozesse, Arbeitsroutinen sein, die die Erreichung der Vision behindern, weil sie überholt und nicht mehr effizient sind. Hier braucht es Anpassung. Manchmal muss der technische Bereich angepasst werden; manchmal braucht es neue Kompetenzen. Hier solltest du die entsprechenden Ressourcen bereitstellen. 

Und natürlich gibt es auch den menschlichen Faktor: Mitarbeitende die im Widerstand sind oder noch schlimmer: Führungskräfte, die die Veränderung nicht unterstützen und ihren Stiefel weiter durchziehen. Hier braucht es Kommunikation.

Unsere Weiterentwicklung von Kotters Schritt 5: Hindernisse durch iterative Anpassung auflösen

Statt auf einmalige Problembewältigung setzen wir auf agile Ansätze wie regelmäßige Retrospektiven, um Hindernisse frühzeitig zu erkennen und flexibel anzupassen.

Wir wollen gar nicht unbedingt von Hindernissen sprechen. Ganz gleich ob Change oder Transformation, wir sind immer weniger linear (Start, Hindernis, Ziel) unterwegs. Nach jedem Schritt im Prozess prüfen wir das Ergebnis und leiten daraus nächste Schritte ab. Man könnte zum Beispiel immer wieder im Format einer Scrum Retrospektive kurz inne halten und checken: 

1. Wie ist die Resonanz? 
2. Was hat das bewirkt?
3. Was hat funktioniert? 
4. Was nicht? 
5. Wo stehen wir jetzt?
6. Was läuft noch nicht so gut?
7. Welche Erfolge haben wir, die wir feiern können?
8. Was braucht es als nächstes?

Diese Herangehensweise gibt dir die Möglichkeit, immer weiter zu steuern: die nächsten Schritte angehen und dann wieder den Fuß auf den Ball stellen und nachsteuern. Insofern passt das Wort Hindernisse nicht wirklich, sondern eher iterative Anpassung.

Führungsverständnis 

Dass die Haltungen und Handlungen deiner Führungskräfte essentiell sind für das Gelingen eines Wandels haben wir bereits erwähnt. Wir wollen an dieser Stelle noch einmal genauer auf die Bedeutung der Führung eingehen.

Entscheidende Fragen an dich und deine Führungskräfte sind: 

• Wie sehe ich mich als Führungskraft? 
• Sehe ich mich als die Person, die voraus geht und dem Rest zeigt, wie es geht? 
• Oder sehe ich mich als die Person, die den Change-Prozess koordiniert; die Mitarbeitende zusammenbringt? Die Kommunikation ermöglicht, so dass seitens der Mitarbeitenden Ideen eingebracht und Maßnahmen entwickelt werden können. Und die sich darum kümmert den Weg zu ebnen.

Top Management

Eine besonders wichtige Rolle kommt hier dem Top Management zu. Hier sind Macht und Möglichkeiten maximal vorhanden. Und damit ist die Top-Führungskraft der größte Hindernisbeseitiger. Aber: die Transformation muss von den Menschen im Unternehmen gemacht werden!

Hierfür braucht es die Unterstützung des Top Managements:

• Ich mache euch den Weg frei.
• Ich sorge für Budget.
• Ich treffe auch Entscheidungen.
• Ich unterstütze eure Ideen.
• Ich halte euch den Rücken frei.
• Ich gebe euch die Power.

Hindernisse aus dem Weg räumen: Beispiele aus der Praxis

Hindernisse oder Anpassungen können ganz unterschiedlicher Natur sein. Hier ein paar sehr verschiedene Beispiele: 

Bei der Digitalisierung des Werkstattprozesses und der Einführung einer entsprechenden Software wurde festgestellt, dass das Internet in den Werkstätten nicht gut genug ausgebaut war, um dieses Tool gut anzuwenden. Hier gab die Führung die Freigabe für eine Investition in starkes Netz inkl. der Verlegung neuer Glasfaserkabel auf den Grundstücken.

Bei einem Kulturwandel erarbeiteten die Mitarbeitenden das Ziel, bezüglich mancher Zukunftsthemen eng bereichsübergreifend zusammen zu arbeiten. Hindernis war die Incenitivierung, die die Erreichung der Bereichsinteressen beförderte, die übergreifende Zusammenarbeit jedoch „abstrafte“. Im Zuge des Projektes wurde in einer Arbeitsgruppe eine Anpassung des Incentivierungsmodells erarbeitet. 

Schritt 6: Kurzfristige Erfolge erzeugen

John Kotter: Generate short-term wins

Kurzfristige Erfolge nach dem Kotter-Modell

Erste Erfolge, sogenannte „Quick Wins“, steigern das Vertrauen in den Wandel und motivieren zur Fortsetzung. Die Umsetzung und Sichtbarmachung erster Erfolge zeigt den Mitarbeitenden, dass sich etwas tut und dass der Wandel sich positiv auswirkt.

Unsere Weiterentwicklung von Kotters Schritt 6: Kurzfristige Erfolge und Gruppendynamik

Veränderung ist ein hartes Brot! Die meisten Menschen verändern sich sowieso ungern und sind noch unwilliger, wenn Veränderungen anstehen, die erstmal alles mühsamer machen: zum Beispiel neue Programme, neue Systeme, neue Verhaltensweisen – also alles wo man zunächst lernen und zusätzliche Arbeit reinstecken muss. 

Aber es gibt auch Menschen die Veränderung mögen. Womit musst du rechnen?

Das Fence Sitter Modell

Fence Sitter (englisch) bezeichnet Unentschlossene. Die Metapher wurde 1905 das erste mal öffentlich erwähnt. Fence Sitter beschreiben einen Menschen, der auf dem Zaun sitzt, noch nicht weiß, ob er bleiben oder gehen soll und erstmal abwartet, was passiert.

Das Fence Sitter Modell geht davon aus, dass 15-20 % der Mitarbeitenden Menschen sind, denen Veränderung leicht fällt und die schnell mit Feuer und Flamme dabei sind. Dann beschreibt es den gegensätzlichen Menschentypen: 15-20 % der Mitarbeitenden tun sich grundsätzlich schwer mit Veränderung, finden sie sogar furchtbar, wollen sich nicht bewegen und sind im Widerstand.

Und dann gibt es noch die Mehrheit von 60-80% der Mitarbeitenden, die als Fence Sitter auf dem Zaun in der Mitte hocken und das Treiben links rechts des Zaunes beobachten, um herauszufinden: „Die Begeisterten oder die Widerständler – wem geht es denn jetzt besser hier?“

Gruppen- Dynamiken im Changeprozess

Unsere Fence Sitter schauen ganz genau hin und wägen Vor- und Nachteile ab: 

Haben die Begeisterten jetzt plötzlich mehr Arbeit und Aufwand an der Backe? Müssen sie womöglich dauernd irgendwie die Veränderung vorantreiben? Und das neben ihrem Tagesgeschäft und haben sie es deswegen schwerer? Oder haben die motivierten Mitarbeiter:innen vielleicht sogar eine super Zeit? Sind sie begeistert, weil sie tolle Meetings machen können, unternehmensweit Kontakte knüpfen? Haben sie Spaß, weil die Veränderung funktioniert, Erfolg zeigt und leicht ist? Ist der Change womöglich etwas Tolles bei dem ich gerne dabei sein würde?

Und andersrum haben sie auch die Widerständler.innen genau im Blick: 

Werden diese mit Schnittchen und persönlichen Gesprächen bedacht? Hört man ihre Meinung an und sind sie dadurch plötzlich ganz doll wichtig im Unternehmen? Werden sie gepampert, gestreichelt und bestochen?Oder werden sie eher ein bißchen links liegen gelassen und haben eine nicht so gute Zeit wie die begeisterten Vorreiter?

Veränderung belohnen

Es ist wichtig eher das zu belohnen und herauszustellen, was in Richtung Change geht. Denn so funktioniert unser Gehirn: wir neigen eher zu Veränderung, wenn diese durch Belohnung, Wertschätzung und Erfolg positiv verstärkt wird als durch Kritik, Abwertung und das Benennen von Fehlern. Auch in der Pädagogik nutzt man dieses Prinzip: wenn Menschen Positives rückgemeldet kriegen, dann verändern sie sich schneller als wenn sie Kritik bekommen und so ist es bei den Mitarbeitenden auch. 

Erfolge und positive Rückmeldung bestärken die Veränderung. Insofern sind die Quick Wins, die schnellen Erfolge eine Möglichkeit zu zeigen: „Hier ist etwas ins Laufen gekommen, das positive Auswirkungen hat und uns nutzt“. Insbesondere Menschen, die sich mit Veränderung schwertun, sich aber durchgequält haben, fällt es leichter dran zu bleiben, wenn sie Erfolg spüren.

Kurzfristige Erfolge feiern: Beispiele aus der Praxis

Wir durften schon viele Arten der Erfolgs-Vermeldung sehen: Es gab beispielsweise

• Artikel im Intranet, die die Erfolge beschrieben
• Mitarbeiterstimmen im Video-Format
• Positive Rückmeldungen von Kund:innen, die verbreitet wurden
• Wertschätzung der Führungskraft im möglichst großen Kreis
• Boni 
• Steigerung der Geschäftszahlen 

Schritt 7: Erfolge konsolidieren und weiteren Wandel einleiten

John Kotter: Sustain acceleration. Consolidate gains and produce more change

Erfolge konsolidieren nach dem Kotter-Modell

Nach ersten Erfolgen neigen Organisationen dazu, den Schwung zu verlieren. Die  Motivation der Mitarbeitenden erlahmt: „Es hat sich ja was getan. Jetzt kann man es ja wieder ruhiger angehen lassen.“ Hier solltest du weitere Veränderungen einleiten!

Unsere Weiterentwicklung von Kotters Schritt 7: Erfolge festigen und Veränderung am Laufen halten.

Auch hier hat John Kotter recht. Es reicht nicht eine Veränderung zu starten; es braucht wirklich die ganze Kraft bis die Veränderung das neue „Normal“ wird.

Wir vergleichen Veränderung mit dem Bild einer Kugel, die einen Berg hoch gerollt wird. Du kannst erst mit dem anstrengenden Nach-oben-bewegen aufhören, wenn du den Berggipfel erreicht hast und die Kugel von alleine rollt. Bis sie dann im Tal wieder zum Stillstand kommt. 

Altes loslassen

Damit sich das Neue festigen kann ist es wichtig, dass du die Rückkehr zu alten Verhaltensweisen zu verhinderst. Das heißt, du solltest alte Zöpfe abschneiden – also bisherige Lösungen, Arbeitsweisen und Systeme konsequent loslassen. 

Willst du beispielsweise ein neues Computerprogramm einführen, dann verhindere die Möglichkeiten dieses Programm zu umgehen: Stelle sicher, dass weder die alte händische Lösung noch das vorherige Programm noch nutzbar sind. Denn sonst gehen Menschen gerne den Weg des minimalsten Aufwandes und niemand wird sich verändern.

Die Rückfall- Gefahr

Ein Beispiel für das Zurückfallen in gewohnte Handlungsweisen ist die Veränderung des Themas Videokonferenz durch die Pandemie. Viele Unternehmen haben bereits in den Jahren vor Corona erkannt, dass Prozesse per Video zu erledigen sehr viel effektiver, schneller und kostengünstiger sein könnte. Aber die Gewohnheit setzte sich durch und es wurden persönliche Treffen bevorzugt.

Durch den pandemie-bedingten Zugzwang hat sich viel geändert. Wo früher gereist wurde finden jetzt Online-Meetings statt, egal ob der Anlass eine Konferenz, ein Training oder allgemeines Homeoffice ist. Und dennoch – mittlerweile gibt es einen starken Rückwärtstrend: es gibt wieder viele persönliche Treffen, die Reisen beinhalten, obwohl es teils bloß um banale Absprachen geht, die sehr einfach per Videocall getroffen werden könnten.

Auch wir merken, dass unsere Kund:innen zu 70% wieder das persönliche Treffen bevorzugen. Das heißt: Es hat sich zwar einiges geändert, aber nicht wirklich fundamental.

Wie lange dauert es um Veränderungen zu integrieren?

Menschen brauchen vier Wochen in denen sie jeden Tag etwas anders machen als bisher bis eine Veränderung wirklich etabliert ist. Wenn diese vier Wochen auf einen längeren Zeitraum gezogen werden, wenn man also die veränderte Handlung beispielsweise nur alle fünf Tage praktiziert, dann dauert es dementsprechend länger. Insofern muss man wirklich konsequent sein, um Veränderungen zu etablieren.

Erfolge verstetigen: Beispiele aus der Praxis

Was du tun kannst, damit die Veränderung sich nachhaltig durchsetzt:

• Schneide alte Zöpfe ab und blockiere alte Wege!
• Bleib dran und kontrolliere regelmäßig! 
• Gehe immer wieder in den Dialog und spreche über die Veränderung!  
• Führe eng: wenn Mitarbeitende nicht mitmachen, setz dich jeden Tag mit ihnen zusammen!

Schritt 8: Veränderungen in der Unternehmenskultur verankern

John Kotter: Institute change

Change in der Unternehmenskultur verankern nach dem Kotter-Modell

Veränderungen haben mit der Unternehmenskultur zu tun und müssen von ihr getragen werden. Deshalb ist es laut Kotter wichtig, Veränderung in der Unternehmenskultur zu verankern. Allerdings sagt Kotter auch, dass Unternehmenskultur sich erst verändere, wenn Veränderungen erfolgreich waren.

Unsere Weiterentwicklung von Kotters Schritt 8: Unternehmenskultur

Wir wollen ehrlich sein: Als Spezialisten für Unternehmenskultur haben wir keine Ahnung wie Kotter das genau umsetzen will. Denn eine Unternehmenskultur zu verändern ist ein langjähriger, tiefgreifender Prozess, der sich nicht einfach am Ende eines Changes mal eben miterledigen lässt!

Unternehmenskultur als zentrales Thema in Veränderungsprozessen

Muss eine Organisation beispielsweise an Innovationsfähigkeit gewinnen, um am Markt weiter bestehen zu können, dann braucht sie eine Unternehmenskultur, die Neues und andere Herangehensweisen begrüßt, die Ausprobieren zulässt. Ohne diese Atmosphäre und die entsprechenden Strukturen kann der Wandel hin zu Innovation nicht funktionieren.

Denn: Veränderungen haben immer einen kulturellen Aspekt. Insofern sollten die sachlichen Aspekte von Veränderungen (mehr neue innovative Produkte auf den Markt bringen) auch immer mit den kulturellen Erfordernissen (Kultur die das zulässt) betrachtet werden. Kultur muss ein großes Thema in der Veränderung sein!

Werte und Veränderung

Die Basis von Unternehmenskultur sind Werte. Hier stellen sich im Angesicht anstehender Veränderungen folgende Fragen:

• Welche Werte werden in der jetzigen Kultur gelebt? 
• Welche Werte braucht es, um die Veränderung zu tragen? 
• Haben unsere Mitarbeitenden diese Werte? 
• Und wie kriegen wir diese Werte zum Fliegen?

Permanente Veränderung

Wie bereits erwähnt: Werte und Unternehmenskultur zu verändern dauert Jahre. Dafür brauchst du einen permanenten Prozess. 

Um diesen zu gewährleisten haben viele unserer Kund:innen ein Transformations- oder Kulturteam eingerichtet, welches als fester Bestandteil im Unternehmen die Aufgabe hat, die eigene Unternehmenskultur im Blick zu behalten, sie immer weiter zu entwickeln und permanent am Ball zu bleiben. Oftmals wurde ein solches Transformations-Team bei einem Change ins Leben gerufen uns ist darüber hinaus zu einer feste Größe geworden, die immer weiter schaut, wo sich das Unternehmen verändern muss.

Unternehmenskultur verändern: Beispiele aus der Praxis

Unternehmenskultur verändern ist ein großes Projekt. An dieser Stelle braucht es erstmal Hintergrundwissen. Das findest du in unserem Artikel zum Thema Unternehmenskultur und Kulturwandel – wir beschreiben dort detailliert das Phänomen Unternehmenskultur und wie ein kultureller Wandel gestaltet werden kann.

Wenn du tiefer einsteigen möchtest, dann empfehlen wir dir unser Buch Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor

Und wenn du ganz schnell und leicht mal gucken willst, welche 10 Schritte die Transformation von Unternehmenskultur umfasst, dann erklären wir das hier in aller Kürze.

5. Die häufigsten Fehler beim Change Management nach Kotter

Was kann in der Anwendung des Kotter-Modells alles schiefgehen? 

Überspringen von Schritten

Ein häufiger Grund für das Scheitern von Veränderungsprojekten ist das Überspringen einzelner Phasen im Change-Prozess. Jeder Schritt des Kotter-Modells erfüllt eine zentrale Funktion: Vom Aufbau einer Führungskoalition bis zum Verankern des Wandels in der Unternehmenskultur. Wenn Phasen ausgelassen werden, fehlen oft wichtige Voraussetzungen, um den Wandel nachhaltig umzusetzen. Die Folge: Der Veränderungsprozess stockt oder verliert an Wirksamkeit.

Unzureichende Kommunikation

Ein weiterer kritischer Fehler ist unzureichende Kommunikation. Führungskräfte unterschätzen oft die Bedeutung transparenter und regelmäßiger Informationen. Ohne klare Kommunikation entstehen Unsicherheiten und Mitarbeitende entwickeln eigene, häufig negative Interpretationen der Veränderung. Mit regelmäßigen Updates lässt sich Vertrauen schaffen und die Akzeptanz für den Wandel steigern.

Widerstände ignorieren

Widerstände der Mitarbeitenden nicht ernst zu nehmen, ist ebenfalls riskant. Wandel bringt immer Unsicherheit mit sich und anfängliche Skepsis ist oft unvermeidlich. Wenn Führungskräfte kritische Stimmen überhören, können Spannungen entstehen, die den gesamten Prozess blockieren. Es ist entscheidend, den Dialog zu suchen, Bedenken ernst zu nehmen und Lösungen gemeinsam zu erarbeiten.

Erfolge nicht feiern

Veränderungen bringen Mühe mit sich. Umso wichtiger ist es, Erfolge sichtbar zu machen und zu feiern. Werden Fortschritte und Erfolge nicht anerkannt, sinkt die Motivation, und der Schwung des Prozesses kann verloren gehen. Schon kleine „Quick Wins“ fördern das Engagement und stärken das Gefühl, auf dem richtigen Weg zu sein – und sind entscheidend, um die langfristige Veränderung zu sichern.

Video: Transformation Unternehmenskultur

In 3 Minuten zeigen wir dir kurz wie eine wertebasierte Transformation eurer Unternehmenskultur angegangen werden kann.

6. Kritik an Change Management nach dem Kotter-Modell

Kotters Modell in der Kritik 

Kotter hat in seinen acht Punkten wichtige Themen angesprochen. Aber er hat viele Bereiche die mit Change und Change Management zusammenhängen überhaupt nicht aufgeführt. Das ist für uns der größte Kritikpunkt. Veränderungsmanagement in der heutigen Zeit ist sehr komplex; unter anderem weil sehr viele Menschen daran beteiligt sind und auch sein sollten. Und beispielsweise das Thema Beteiligung lässt Kotter komplett außen vor. 

Warum das Kotter-Modell trotz Kritik weiterhin erfolgreich ist

Das Kotter-Modell bietet Führungskräften eine klare Struktur für geplante Veränderungen, was besonders bei weniger dynamischen Projekten ein wertvolles Werkzeug ist. Die meisten Organisationen nutzen das Modell als Grundlage und ergänzen es um agile Elemente und Feedbackschleifen, um den aktuellen Anforderungen an Flexibilität gerecht zu werden.

7. Kotters Change Management-Modell: Zusammenfassung und Fazit 

Anwendung des Kotter-Modells

Das Kotter-Modell in seiner originalen Form ist eine wichtige Grundlage für Change Management Prozesse. Bei grundlegenderen Transformationen braucht das Kotter-Modell jedoch einiges an Erweiterung bzw. neue Prozesse, die auf Basis von Kotters acht Schritte Modell weiter entwickelt wurden.

Change Management und Transformation sind dabei keine Gegensätze, sondern komplementäre Werkzeuge: 

Während Change zielführend ist für klar umrissene technische Veränderungen, hilft Transformation dabei, kontinuierlich zu wachsen und langfristige, kulturelle Anpassungen vorzunehmen. 

Aktualität des Kotter-Modells

Es gibt sicher auch heute in stabilen Branchen und Märkten Situationen in denen ein Change, also eine einzelne, gezielte Veränderung das Mittel der Wahl ist. Die Erfolgs-Chancen des Changes erhöhen sich enorm, wenn dieser durch professionelles Change Management begleitet wird. Hier kann das Kotter-Modell hilfreich sein.

Jedoch: In unseren durch Wandel geprägten Zeiten wartet die nächste nötige Veränderung oft schon um die Ecke, während die letzte noch nicht ganz abgeschlossen ist. Unserer Erfahrung nach empfiehlt es sich für Unternehmen sich auf stete Veränderungen einzustellen. Dabei wird das Kotter-Modell nicht helfen. – Um diese Flexibilität im Unternehmen zu entwickeln braucht es eine Unternehmenskultur, die das ermöglicht.

8. Change und Transformation in deinem Unternehmen

Wir haben einen Transformations-Prozess und dazugehörige Tools entwickelt, die Unternehmenskultur messen, notwendige Veränderungen identifizieren und die Anpassung der Unternehmenskultur gemeinsam mit den Menschen im Unternehmen gestalten und umsetzen. 

Dazu haben wir ein Buch geschrieben Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor. Wenn bei dir Veränderungen notwenig werden, dann unterstützen wir dich gerne:

Wir als berliner team helfen dir dabei, beide Ansätze (Change und Transformation) auf deine spezifische Situation anzupassen und eine nachhaltige, wertebasierte Veränderung in deinem Unternehmen zu etablieren.

9. Weiterführende Lektüre zu Change Management & Kotter

Unternehmenskultur & Kulturwandel (2025): Definition, Beispiele & 11 Schritt Tutorial

Change Manager: Definition und Tipps

Wie du ein Werteprofil erstellst und damit damit dein Unternehmen veränderst

Wertewandel: Definition & Anleitung zum Kulturwandel in deinem Unternehmen

John P. Kotter: Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. In: Harvard Business Review. Band 2, Reprint 95204, 1995, S. 59–67 (englisch).

John P. Kotter: Leading Change: Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern. 1. Auflage. Vahlen, München 2011, ISBN 978-3-8006-3789-8.