Agile Führung – Was ist Agile Leadership? Die 10 Prinzipien
17. Februar 2020 / Susanne Grätsch, Kassandra Knebel
Keine Frage – agile Führung ist ein Trend. Überall hören wir Buzzwords wie agiles Projektmanagement, Scrum, Design Thinking oder agile Leadership. Aber warum eigentlich? – Warum stürzt sich alle Welt auf diesen Trend? Was ist dran an Agilität? Ist das was für Sie und Ihr Unternehmen? Was bedeutet es agil zu führen? Wie genau geht das?
Diese Fragen kriegen wir oft gestellt und deshalb haben wir uns die Mühe gemacht Ihnen hier alle Fragen zum Thema agile Führung ausführlich zu beantworten. Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim lesen!
Inhalt
Agile Führung: Was ist Agile Leadership?
Warum agile Führung?
Unternehmen in der VUCA- Welt
Viele Unternehmen stellen sich auf in Richtung Agilität und agile Führung. Darunter auch große Konzerne wie Spotify, Google oder Teile der Bahn. Warum machen sie das?
Letztlich verändern sich Unternehmen, damit sie schneller, flexibler und kundenorientierter werden, denn das müssen sie!
Durch Faktoren wie Globalisierung, Digitalisierung, Vernetzung wird unsere Welt immer schneller. Schneller bedeutet, dass die Zeitabstände zwischen Veränderungen oder gar Neuerungen immer kürzer werden. Diesen permanenten raschen Wandel nennt man VUCA (volatil, uncertain, complex, ambigious).
Das heißt, dass wir zwar wissen, dass permanent viel in Bewegung ist, aber wo sich die Welt hin bewegen wird, ist nicht abzusehen. Wir können uns also nicht vorbereiten, sondern müssen, wenn eine Veränderung eingetreten ist, jeweils schnell reagieren können. Und dafür brauchen wir als Unternehmen die Fähigkeit uns neuen, veränderten Situationen schnell anpassen zu können. Diese Fähigkeit nennt sich Agilität.
Welchen Nutzen hat Agilität?
Es gibt viele Veränderungen mit denen wir schon jetzt zu tun haben und auf die uns wir als Unternehmen – jetzt und in Zukunft – einstellen müssen. Diesen Herausforderungen können wir mit Agilität begegnen.
Ansprüche der Kunden
Die Kunden sind anspruchsvoller geworden.
Sicher kennen Sie das; wir sind ja alle Kunde irgendwo: Waren wir früher jahrelang mit einem Produkt zufrieden, so wollen wir heute schnell das neueste Update. Auch beim Kundenservice harren wir nicht mehr ein paar Tage der Antwort, sondern wir erwarten Rückmeldung binnen weniger Stunden. Und wenn der Kundenservice oder das Produkt mies sind, dann gehen wir einfach zu einem der unzähligen anderen Anbieter – und berichten natürlich im Netz von unseren schlechten Erfahrungen.
Ist ein Unternehmen agil aufgestellt, dann hat es die Fähigkeit sehr viel schneller Trends und Veränderungen wahrzunehmen und darauf kurzfristig reagieren zu können. Durch flache Hierarchien und veränderte Entscheidungskompetenzen müssen nicht langwierige bürokratische Prozesse durchlaufen werden, bevor reagiert werden kann.
Größerer Wettbewerb
Es gibt mittlerweile für jedes Produkt viel mehr Anbieter als zuvor. Wir sind nicht mehr darauf angewiesen Produkte aus dem Inland zu kaufen, wir können einfach überall bestellen.
Ein agiles Unternehmen bietet Produkte und Dienstleistungen an, die sich an konkreten Kundenwünschen orientieren. Das macht es für den Kunden attraktiv.
Disruptive Innovationen
Manche der neuen Anbieter sind besonders gefährlich für bestehende Unternehmen: Immer häufiger kommen disruptive Innovationen auf den Markt, also Erfindungen, die den Markt komplett umkrempeln. Beispiele sind hier die digitale Fotografie oder das Smartphone. In der Automobilbranche zeichnet es sich ab, dass es in Zukunft nicht nur eine ganz neue Art von Automobilanbietern gibt (nämlich Google oder Apple, die schon eigene Modelle heraus gebracht haben), sondern die ganze Branche verändert sich. Statt einem eigenen Fahrzeug wünscht sich der Kunde Mobilität und auch „Drive Now“ oder der E-Roller sind Lösungen, für die der Kauf eines neuen Autos eingetauscht wird. Wer solche Änderungen nicht rechtzeitig erkennt und darauf eine Antwort hat, der bleibt auf der Strecke… So wie die Firma Kodak, die an analoger Fotografie festhielt, oder die Firma Nokia, die das Smartphone für eine kurzfristige Welle hielt.
Agile Unternehmen zeichnen sich durch eine deutlich größere Innovationsfähigkeit aus. Dadurch, dass Neues willkommen geheißen wird und dass Versuche und Fehler als normaler Teil eines Entwicklungsprozesses gelten, sind die Mitarbeiter motiviert selbst auszuprobieren und nach bestmöglichen Lösungen zu forschen.
Es wird immer schwieriger qualifizierte Mitarbeiter zu finden. Mitarbeiter werden allerorts gesucht. Sie finden heutzutage überall Arbeit und suchen sich natürlich genau aus, wo sie ihre Zeit verbringen möchten. Gehalt ist da schon lange nicht mehr das einzige Argument. Um Mitarbeiter in Ihr Unternehmen zu holen, sollten sie sich als attraktiver Arbeitgeber aufstellen.
Und da sind agile Unternehmen im Vorteil, denn durch die Möglichkeit der Mitbestimmung und Mitgestaltung, durch flache Hierarchien und Empowerment, sind sie bei bestehenden und potentiellen Mitarbeitern beliebter und somit auf dem Arbeitsmarkt sehr viel erfolgreicher als klassisch geführte Unternehmen.
Insbesondere für Mitglieder der jüngeren Generationen sind agile Unternehmen aus den eben genannten Gründen attraktiv, denn jüngere Mitarbeiter bringen wenig Lust auf die althergebrachte Führung im Sinne von TopDown und Command and Control mit. Sie wollen von sich aus lieber mitdenken als kommentarlos Anweisungen abzuarbeiten.
Sie sehen, es gibt viele Gründe sich auf Agilität einzulassen. Und dazu braucht es Führungskräfte, die diesen Wandel in Richtung Anpassungsfähigkeit unterstützen.
Unser Video: Warum sollten Unternehmen agil werden?
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Wenn Sie sich die Frage stellen, ob agile Führung auch etwas für Ihr Unternehmen oder Ihren Bereich ist, dann haben wir hier 10 Anhaltspunkte. Es lohnt sich über Agilität nachzudenken, wenn…
…Ihre Unternehmens- oder Bereichsumwelt sich immer schneller verändert und irgendwie immer verrückter wird.
…Entscheidungen, Vorgänge oder Reaktionen auf Ereignisse oft länger brauchen als es aus Ihrer Sicht gut wäre.
…die Zufriedenheit Ihrer Kunden nicht so hoch ist, wie Sie es sich wünschen würden.
…sich Anforderungen an Projekte oder Aufgabestellungen während des Abarbeitens noch verändern.
…das richtige Vorgehen in einem Projekt oder einer Aufgabenstellung nicht von Anfang an klar ist und noch heraus gefunden werden muss.
…Informationen zwischen Abteilungen nicht so fließen, wie sie sollten.
…Ihre Mitarbeiter mehr Infos darüber haben, was der Kunde oder der Markt braucht, als Sie.
…Ihre Mitarbeiter unzufrieden sind oder sogar weglaufen.
…Sie merken, dass Sie am Markt nicht die Arbeitgeberattraktivität haben, die es braucht, um ausreichend Bewerbungen zu bekommen.
…am Ende Ihres Planungshorizontes die geplanten Themen überhaupt nicht mehr aktuell sind und vieles passiert, weil es in der Zielvereinbarung steht, obwohl es keinen Nutzen mehr hat.
Definition agile Führung: Agile Leadership, was ist das?
Viele Menschen fragen uns nach einer Definition: Agile Leadership – was ist das eigentlich?
Ehrlich gesagt, ist das nicht so leicht zu definieren, weil der Agile Leader nicht immer gleich, sondern sehr unterschiedlich handelt. Er oder sie ist sehr wandelbar und kann gut adaptieren, welche Art von Führung in welcher Situation gerade passend ist. Damit ist er vielleicht manchmal direktiv und manchmal ist er als Führungskraft überhaupt nicht zu erkennen, sondern lässt das Team machen.
Gleichwohl haben wir hier eine Definition für das Thema Agile Leadership gewählt, die sich von der Herangehensweise der klassischen, nicht-agilen Art der Führung unterscheidet; auch wenn ein agile Leader bei Bedarf auf Methoden der klassischen Führung zurück greifen kann.
Definition agile Führung
Agile Führung bedeutet, immer daran zu arbeiten, dass das Unternehmen sich an Veränderungen maximal schnell anpassen kann. Sie unterstützt Mitarbeiter auf Augenhöhe dabei, gemeinsam die besten Lösungen für Herausforderungen zu finden. Dabei finden die Bedürfnisse aller Stakeholder Berücksichtigung. Zentrale Werte der agilen Führung sind Offenheit für Neues, Kommunikation und flache Hierarchien.
Die Merkmale agiler Führung
Agile Leaders…
…können unter den verschiedensten Umständen, insbesondere in neuen, sich verändernden Situationen gut führen.
…verfügen über ein Mindset (Werte und Prinzipien), das die Agilität der Organisation unterstützt.
…kennen die wichtigsten agilen Methoden/Frameworks.
Agile Leadership versus nicht-agile Führung – der Vergleich
Was sind denn jetzt genau die Unterschiede zwischen agiler Führung und der klassischen Führung, wie sie bisher gelebt wurde? Hier ein paar Beispiele:
Klassische Führung
Agile Führung
Der Chef ist derjenige, der am besten fachliche und persönliche Orientierung geben kann.
Die Welt verändert sich zu schnell und die Aufgaben sind zu komplex als dass die Führungskräfte noch die höchste Kompetenz bezüglich anstehender Aufgaben haben können. Mitarbeiter wissen daher oft besser als die Vorgesetzten, was gerade dran ist.
Entscheidungen werden daher vom Vorgesetzten getroffen.
Entscheidungen werden daher von den Mitarbeitern getroffen.
Der Vorgesetzte bestimmt die Strategie, die Ziele und die Vorgehensweise, denn er weiß am besten, was dran ist.
Die Strategie, die Ziele und Vorgehensweisen werden gemeinsam im Team diskutiert, damit alle Sichtweisen einfließen können.
Vorgaben sind detailliert, damit die Aufgabe so umgesetzt wird, wie der Vorgesetzte es will.
Führungskräfte definieren die grobe Richtung, also die Leitplanken, innerhalb derer Mitarbeiter selbst entscheiden. Das ist schneller und die Entscheidungen sind näher an der Realität.
Wichtige Gespräche führt der Vorgesetzte, denn er hat auch die Verantwortung und kann Entscheidungen treffen.
Bei wichtigen Gesprächen sind Mitarbeiter zumindest dabei, wenn sie sie nicht sogar allein führen.
Der Vorgesetze kontrolliert, was passiert. Das heißt, er achtet darauf, dass Ziele erreicht, gewünschte Verhaltensweisen gezeigt und Vorgaben eingehalten werden.
Der Vorgesetzte vertraut dem Team und lässt es machen. Er sorgt aber dafür, dass das Team regelmäßig die Ergebnisse reviewt und gemeinsam entscheidet, was anzupassen ist.
Wenn es eine Abweichung des Verhaltens oder der Ergebnisse beim Mitarbeiter gibt, gibt es kritisches Feedback, damit der Mitarbeiter das richtige Verhalten lernt.
Eine Abweichung ist möglich, meist sogar notwendig und wird als wertvolle Lernerfahrung betrachtet. Try und Error ist ein wichtiges Vorgehensprinzip.
Vorgehen: Das Ziel wird definiert, ein Plan entwickelt, abgearbeitet und kontrolliert.
Das Vorgehen ist iterativ, nur die nächsten Schritte werden geplant, dann holt man sich Feedback, und passt gegebenenfalls den Kurs an. Kursänderung ist jederzeit möglich.
Die Arbeitsqualität soll hoch sein und wird mit 100% angestrebt.
Gemeinsam wird eine „Definition of done“ erarbeitet – welches Ergebnis brauchen wir hier?
Kommunikation ist sachlich, faktenorientiert, nüchtern, seriös.
Kommunikation ist emotional und begeisternd, „Spielen und Spinnen“ hat einen Raum im Arbeitsleben.
Agile Führung in der Praxis : Die 10 wichtigsten Prinzipien agiler Führung
Wir haben hier die 10 Aspekte herausgearbeitet, die aus unserer Sicht am wichtigsten sind, um in sich schnell verändernden Situationen, gut zu führen. Es sind Aspekte, die das agile Mindset fördern und die Arbeit mit agilen Methoden unterstützen.
Begrüßen Sie Veränderungen!
Akzeptieren Sie andere Wege als den Ihren!
Was bedeutet Flexibilität?
Flexibilität bedeutet: Sie sind flexibel, wenn Sie offen sind für neue Impulse und Anregungen und sich nicht durch starke Strukturen und Systematiken einengen lassen oder zu stark an ihren Vorstellungen oder Plänen kleben.
– Und das ist eine große Herausforderung für viele Führungskräfte! Warum?
Wie bisher geführt wurde
Die meisten sind in die Führung gelangt, weil es ihnen leicht fällt ein Ziel zu definieren und einen Plan auszuarbeiten, wie sie mit ihrem Team das anvisierte Ziel am besten erreichen können. Hierzu braucht es klare Vorstellungen vom Ziel und von den notwendigen Schritten. Und Überzeugungskraft, so dass Weg und Ziel auch angenommen werden. Und es gibt durchaus auch Führungskräfte, die sich nicht erst die Zeit nehmen zu überzeugen, sondern einfach anordnen, was zu tun ist.
Agile, flexible Führung
Das hat bisher gut funktioniert, ist heutzutage aber in vielen Bereichen nicht mehr die beste Art zu führen.
In einer Situation, in der sich Anforderungen sehr schnell ändern, müssen sich auch Pläne sehr schnell anpassen können. Es ist durchaus möglich, dass die raffinierten Pläne, die bisher zum Ziel geführt haben, mittlerweile nicht mehr die besten sind. Sie als Führungskraft sollten zulassen können, dass seitens Ihrer Mitarbeiter überdacht wird, ob die von Ihnen eingebrachten Lösungen noch funktionieren und dass sie gegebenenfalls verändert werden. Das kostet Überwindung.
Und nicht nur das: Sie sollten offen sein dafür, dass Ihre Mitarbeiter andere Ideen haben, die womöglich besser funktionieren, als Ihre eigenen Pläne. Es ist nicht einfach andere Ideen anzunehmen und der Versuchung zu widerstehen, den eigenen Plan mittels Autorität in den Vordergrund zu stellen…
Das Selbstverständnis agiler Führung
Das Selbstverständnis agiler Führung ist ein komplett anderes als zuvor: Sind Sie als Führungskraft bisher voraus gegangen und hatten immer den Plan, was zu tun ist, so müssen Sie nun – ohne Ihren Plan – große Unsicherheit aushalten können. Und falls Sie sich über die Fähigkeit definiert haben stets mit den besten Ideen um die Ecke zu kommen, dann wird Ihr Ego womöglich in Bedrängnis geraten, angesichts all des Hinterfragens Ihrer Ideen und all der neuen Lösungswege seitens der Mitarbeiter…
Agile Führung als Herausforderung für Führungskräfte
Dies ist ein Paradigmenwechsel, der nicht leicht fällt. Das ist menschlich. Wir beobachten das in der Praxis sehr häufig: Führungskräfte, die in der Theorie sehr gut verstanden haben, was Flexibilität in der agilen Führung bedeutet, haben im Alltag große Schwierigkeiten offen zu bleiben und andere Lösungen zuzulassen.
Seien Sie offen für Neues!
Agile Führung lebt davon, dass Bestehendes infrage gestellt wird. Um neue Ideen zu entwickeln müssen Sie alte Wege verlassen. Nur wenn Sie als Führungskraft auch tatsächlich Begeisterung für Neues aufbringen und es wagen den Bereich des „Das haben wir schon immer so gemacht“ zu verlassen, können Sie andere mitreißen.
Das Sicherheitsbedürfnis
Es gibt viele Menschen, denen ihre Routinen Sicherheit geben. Sie mögen klare Regeln und Abläufe, damit Sie absehen können, was passieren wird, damit sie vorbereiten und kontrollieren können. Bei Neuerungen und Veränderungen fühlen Sie sich nicht mehr wohl. Schließlich kommen Risiken auf sie zu, sie agieren nicht mehr auf sicherem Terrain, sie müssen sich bewegen und haben keine Sicherheiten. Die meisten von uns Menschen sind eher auf solche Sicherheiten ausgerichtet.
Natürlich gibt es auch die Abenteuerlustigen, die das offene Gelände dem ausgetretenen Weg vorziehen. Diese Menschen mögen es, Neues auszuprobieren, Ideen nachzugehen und fühlen sich von Situationen, Dingen und Menschen angezogen, die sie noch nicht kennen. Bei zuviel Regularien und Sicherheits-Orientierung fühlen diese Menschen sich eingesperrt.
Der agile Leader
Idealerweise bringt der agile Leader große Neugierde für andere Wege, andere Vorgehensweisen und überhaupt alles, was neu ist mit. Er hat Risikobereitschaft, kann sich gut auf ergebnisoffene Situationen einlassen. Er stellt die Dinge auf den Prüfstand und sucht nach Verbesserungen. Wenn er auf einer „Spur“ ist, dann geht er die Themen auch motiviert an ohne zu lange unentschlossen zu brüten.
Wie können Sie solche Offenheit bei sich anregen, wenn Sie nicht so auf die Welt gekommen sind?
Wie gesagt: die Mehrheit der Menschen bevorzugt Sicherheiten. Deshalb ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass auch Sie als Führungskraft dazu gehören. Da stellt sich die Frage: Können Sie eine innovativere Herangehensweise, eine agile Haltung trainieren?
Ja, das können Sie! Wann immer Sie sich in eine neue Situation begeben oder Dinge komplett neu angehen, dann werden auch die Synapsen verknüpft, die es für eine solche agile Haltung gebraucht. Wenn Sie erst einmal Ihre Komfortzone verlassen, dann schulen Sie Ihr Gehirn darin neue Wege zu finden. Sie gewöhnen sich daran mit Neuem umzugehen – und gewinnen nach und nach Sicherheit und Selbstvertrauen, unvorhergesehene Dinge auch handeln zu können. Bleiben Sie dahingegen in Ihrer Komfortzone, dann trainieren Sie Ihr Gehirn Routine zu lieben.
Was heißt das konkret im Alltag?
Verlassen Sie die sprichwörtlichen alten Wege und fahren Sie neue Wege zur Arbeit oder zur anderen Orten! Erledigen Sie Ihre Arbeit von verschiedenen, von neuen Orten aus. Setzen Sie sich zum Beispiel einfach erst mal woanders hin! Machen Sie Erfahrungen mit anderen Arbeitsmitteln! Räumen Sie um – zu Hause oder auf der Arbeit! Lernen Sie etwas Neues!
Eigentlich ist es relativ einfach: in dem Sie sich Neuem aussetzen, lernen Sie auch mit Neuem umzugehen – und werden es früher oder später auch mögen. So schulen Sie Ihr Gehirn in Innovation und Agilität.
Pflegen Sie eine ganzheitliche Betrachtungsweise!
Was bedeutet ganzheitlich in diesem Zusammenhang?
– Sind Sachverhalte komplex und können Sie nicht vorhersehen oder berechnen, was zum Erfolg führt, dann besinnen Sie sich auf die wesentlichen Strukturen! Konzentrieren Sie sich auf das Große und Ganze, statt auf einzelne Details! Es ist nur wichtig, den Überblick zu behalten.
Die Richtung reicht als Vorgabe
In der Planung heißt das, dass Sie lediglich eine grobe Richtung definieren und keinen detaillierten Plan austüfteln. So bekommen Ihre Mitarbeiter keine vorgegebenen Arbeitsschritte, sondern eine Richtlinie, innerhalb derer sie selbst nach Lösungen suchen können. Ähnlich wie bei einer breiten Autobahn kann jeder Mitarbeiter je nach Situation entscheiden, auf welcher Fahrspur er am besten fährt. Und wenn Sie irgendwann merken, dass die bisher eingeschlagene Autobahn nicht mehr in die richtige Richtung führt, dann suchen Sie eben eine andere Straße!
Sämtliche agilen Methoden funktionieren nach diesem Prinzip. In Scrum zum Beispiel, planen Sie maximal für die nächsten vier Wochen vor. Darüber hinaus konzentrieren Sie sich auf das große Bild, denn würden Sie mit ihrer langfristigen Planung zu sehr ins Detail gehen, dann könnte das sehr schnell ebenso kostspielig wie sinnlos werden.
Vertrauen Sie Ihrem Team und geben Sie Arbeit ab!
Was bedeutet das?
Vertrauen bedeutet hier, dass Sie Ihr Team machen lassen und darauf vertrauen, dass Ihre Mitarbeiter im Sinne des Unternehmens handeln. Man nennt dies auch „Prinzip Collective Ownership“.
Warum Sie Ihrem Team vertrauen sollten
Wenn die Gegebenheiten sich schnell ändern, wenn Kundenwünsche sich schnell ändern, wer kriegt das zuerst mit? – Es sind die Mitarbeiter, die direkt am Kunden sind, die die eigentliche Arbeit machen. Sie bemerken Veränderungen am schnellsten – und damit auch die Notwendigkeit des Unternehmens zur Veränderung, die Erfordernis anders zu handeln. Und nicht nur das: meist sind sie auch diejenigen, die die besten Lösungen schon kennen.
Dies ist der Grund, warum bei agilen Methoden die Entscheidungen vom Team getroffen werden.
Agile Führung heißt hier: Empowern Sie Ihre Mitarbeiter, geben Sie Ihnen Verantwortung und lassen Sie sie mitentscheiden. Schöner Nebeneffekt: dies steigert die Motivation Ihrer Kollegen und spart Ihnen Zeit und Arbeit.
Agil führen heißt loslassen
Für Führungskräfte ist es oft eine große Herausforderung das Team einfach machen zu lassen. Natürlich riskiert die Führungskraft, dass das Team eine Lösung findet, die ganz anders ist, als die Führungskraft gedacht hätte. Das ist letztlich die Lösung, die ein oder mehrere Mitarbeiter favorisiert haben. Und auch wenn Sie sich als agile Führungskraft eine andere Lösung wünschen, sollten Sie sich auf die Zunge beißen. Es ist in Ordnung.
Fragen Sie sich: was ist langfristig wichtiger? – Dass das Team sich selbst organisiert und gute Lösungen findet oder das alles so gemacht wird, wie Sie sich das wünschen?
Ein Beispiel für agile Führung ist Google
Google ist führend in Sachen agile Leadership. Dort sagt man Führungskräften: Solange Du beim Delegieren ein gutes Gefühl hast, ist es noch zu wenig. Erst wenn Du Dich unwohl fühlst und Sorgen hast, ob auch alles gut geht, dann ist es genau richtig.
Und Google kommt seinen Mitarbeitern mit einem großen Vertrauensvorschuss entgegen: sofort wenn ein Mitarbeiter angestellt wird, bekommt er eine Kreditkarte mit einem Verfügungsrahmen von 10.000 €. Nicht schlecht, oder? Der Hintergedanke ist, dass der Mitarbeiter handlungsfähig sein soll, wenn er im Sinne des Unternehmens agieren will. Er soll einen großen Entscheidungsspielraum haben und nicht lange fragen müssen. Und der Mitarbeiter weiß dadurch sofort, dass ihm Vertrauen entgegen gebracht wird. Und das ist die Grundlage agiler Führung.
Vertrauen Sie Ihren Mitarbeitern!
Sie sehen am Beispiel von Google, dass das Unternehmen davon ausgeht, dass der Mitarbeiter nicht wie wild mit dem Geld um sich schmeißt. Google vertraut darauf, dass seine Mitarbeiter mit der Kreditkarte ebenso verantwortungsvoll und erwachsen umgehen, wie sie es mit ihrer eigenen Kreditkarte tun. Mitarbeitern denen man das nicht zutraut, bekommen bei Google erst gar keinen Job.
Was tun bei falschen Entscheidungen?
Natürlich vertraut Google nicht blind. Es gibt einen Zeitpunkt, an dem der Mitarbeiter verantworten muss, ob er das Geld sinnvoll eingesetzt hat.
Und auch in Ihrem Unternehmen sollten die Entscheidungen Ihrer Mitarbeiter reflektiert werden. Womöglich wurden Wege eingeschlagen, die die Führungskraft nicht begeistern.
Wägen sie ab: ist die Entscheidung im Rahmen oder geht sie in eine Richtung, die nicht mehr vertretbar ist? Grundsätzlich ist das höhere Gut, dass der Mitarbeiter entschieden hat. Ist die Entscheidung gar nicht tragbar, dann besprechen Sie dies ruhig mit Ihrem Mitarbeiter, so dass dieser einen Eindruck kriegt in welche Richtung es das nächste Mal gehen soll.
Ein Beispiel für agile Führung ist Ritz Carlton
Ein weiteres Beispiel für Vertrauen liefert Ritz Carlton. Jeder Mitarbeiter hat dort täglich für jeden Gast einen Verfügungsrahmen von 2000 $. Damit hat er die Möglichkeit den Gast glücklich zu machen und diesem Wow-Momente zu bescheren, die er nicht mehr vergisst. Vielleicht rechnen Sie gerade hoch, wie lange es braucht, bis das Unternehmen pleite ist? Keine Sorge. Mitarbeiter sind erwachsene, vernünftige Menschen. Auch ihren Monatslohn geben die meisten nicht schon am ersten Tag des Monats komplett für unnützes Zeug aus, sondern verstehen damit zu wirtschaften. Warum sollte diese Kompetenz im Unternehmen nicht vorhanden sein? Selbstverständlich schöpft nicht jeder Mitarbeiter bei jedem Gast die 2000 $ täglich voll aus. Nichts desto trotz: wenn es die Situation gebietet, so hat der Mitarbeiter die Möglichkeit. Das Unternehmen vertraut ihm, dass er die richtige Entscheidung treffen wird.
Agiler Umgang mit Entscheidungen: Entscheiden Sie schnell!
Wir sprachen darüber: lassen Sie Ihr Team entscheiden! Als agile Führungskraft delegieren Sie möglichst viele Entscheidungen ins Team und sorgen Sie dafür, dass Sie selbst möglichst wenig damit zu tun haben. Es wird aber immer wieder Entscheidungen geben, womöglich große Entscheidungen, die von der Führung selbst getroffen werden müssen.
Hier heißt es schnell entscheiden! Sicherlich – bei manchen Entscheidungen braucht es Fakten und Zeit diese abzuwägen – doch die meisten Entscheidungen sind sehr viel einfacher gestrickt; da geht es um ein Ja oder Nein, darum, ob ihr Unternehmen jetzt links oder rechts abbiegt. – Und da sollte es keinen Entscheidungsstau geben. Unsere heutige agile Welt ist schnelllebig und um da mitzuhalten braucht es ebenso schnelle Entscheidungen. Eine Entscheidung, die Sie zu spät treffen ist im Zweifelsfall immer eine falsche Entscheidung.
In den meisten Fällen können Sie als Führungskraft maximal die Richtlinien definieren oder den Prozess moderieren und Ihre Mitarbeiter entscheiden lassen. Als agile Führung treffen Sie Entscheidungen nur dann selbst, wenn es absolut notwendig ist. Denn mit jeder Entscheidung, die Sie treffen, entmündigen Sie Ihre Mitarbeiter ein Stück weit.
Nutzen Sie Iterationen!
Arbeiten Sie schrittweise!
Agile Führung bedeutet führen auf Sicht. Wie wir weiter oben schon angesprochen haben, folgt agiles Arbeiten nicht einem großen vorgefertigten Plan. Agiles arbeiten bedeutet einen Schritt zu machen, diesen auszuwerten und daraus die nächsten Schritte herzuleiten. Je nachdem was die Auswertung ergibt, folgen unterschiedliche Handlungen.
Grundsätzlich ist es wichtig herauszufinden, ob die gegangenen Schritte in die gewünschte Richtung führen:
Sie finden heraus, dass die Richtung stimmt:
Sie investieren weiter in die eingeschlagene Richtung! Wenn der Schritt in die richtige Richtung ging, wiederholen Sie den Schritt so oft in verbesserter Form, bis er passt. Dann gehen Sie den nächsten Schritt an.
Sie bemerken, dass die Richtung nicht stimmt:
Sie erkennen, dass es besser ist eine andere Richtung einzuschlagen – dann lassen Sie die bestehende Idee mit Leichtigkeit fallen und suchen in andere Richtungen weiter.
Iteration
Dieses schrittchenweise Vorgehen nennt sich Iteration und ist die Grundlage agilen Arbeitens. Wikipedia beschreibt Iteration folgendermaßen:
Iteration (von lat. iterare,wiederholen‘) beschreibt allgemein einen Prozess mehrfachen Wiederholens gleicher oder ähnlicher Handlungen zur Annäherung an eine Lösung oder ein bestimmtes Ziel.
Dadurch dass Sie Ideen ausprobieren, bewerten und dann entweder verwerfen oder mehr in diese investieren, gelangen Sie irgendwann zu einem Prototypen und einem Minimal Viable Product. Auch hier entscheidet das Feedback, in welche Richtung weiter gearbeitet wird.
Sowohl in Scrum mit seinen Iterationen, Retrospektiven und seinem Review, als auch in Design Thinking und in sämtlichen agilen Methoden gibt es deshalb eingebaute Feedbackschleifen.
Sie sehen – Feedback ist in agilen Prozessen die Grundlage für Entscheidungen. Das heißt, dass Sie als agile Führung dafür sorgen sollten, dass alle Beteiligten – Sie inklusive – im Stande sind konstruktives Feedback zu geben und Feedback anzunehmen.
Feedback von Kunden und Mitarbeitern
Agile Unternehmen sind Unternehmen, die sich schnell anpassen können.
Permanente Verbesserung bedeutet, dass Sie Ihr Team, Ihre Prozesse, Ihre Produkte immer weiter verbessern – und sich damit den Gegebenheiten anpassen. Meist sind die Personen, die nahe am Geschehen beziehungsweise am Produkt oder Service sind die besten Informationsquellen für Sie! Zum Beispiel haben Kunden und Mitarbeiter einen unmittelbaren Eindruck was läuft und was nicht. Deshalb ist es essentiell deren Feedback in den Prozess immer wieder miteinzubeziehen.
Agile Führung = Feedback annehmen können
Stellen Sie sich vor: die Mitarbeiter sind zum Feedback einberufen und äußern Ihre Meinung, sprechen über Ihre Erfahrungen, geben Feedback wie es gelaufen ist. Führungskraft Müller hört sich mit kritischem Blick und verschränkten Armen die ersten Sätze an und rechtfertigt erstmal deutlich genervt warum das auch genauso zu laufen hat. Als Mitarbeiter Schmidt noch ein weiteres Feedback äußert, fängt er sich einen despektierlichen Seitenhieb seitens des Chefs. Die Mitarbeiter sind ab jetzt lieber still…
Wenn Feedback nicht angenommen wird oder sogar negative Konsequenzen für den Feedbackgeber hat, dann ist es nicht verwunderlich, dass sich keiner mehr aus der Deckung traut. Selbiges gilt, wenn derjenige der einen „Fehler“ gemacht hat dafür an die Wand gestellt wird. – Wer wird da noch gerne etwas ausprobieren oder offen über die Arbeit seines Teams sprechen wollen?
Agile Führung bedeutet ganz klar Feedback leicht und offen aufnehmen zu können!
Tun Sie dies nicht, dann torpedieren Sie die Agilität in Ihrem Unternehmen ganz enorm!
Ohne Feedback ist Agilität nicht möglich!
Unsere Erfahrung zeigt: Viele Scrum-Projekte sind daran gescheitert, dass niemand den Mund aufgemacht hat, als es darum ging die Arbeit der letzten Wochen zu reflektieren. Das Team hat befürchtet, dass Teamkollegen bestraft oder vorgeführt werden könnten. Oder ihnen war klar, dass die Führungskraft die Rückmeldungen ohnehin abbügeln würde und sich deshalb auch nichts verbessern würde. Sie sehen, wie wichtig der Umgang mit Feedback in der agilen Führung ist!
Zusammenfassung Feedback in der agilen Führung
Wir fassen noch einmal zusammen:
Eine agile Führungskraft unterstützt Feedback indem sie dafür sorgt, dass
regelmäßig Feedback stattfindet.
Kritik und Bedenken frei geäußert werden können.
sie selbst offen für Rückmeldungen ist.
aus dem Feedback auch Veränderungen hervorgehen.
die Feedbackteilnehmer froh sind, die Themen besprechen zu können.
die Grundhaltung vorherrscht: „Hey, klasse, dass dieser Fehler aufgetaucht ist, denn daraus haben wir etwas gelernt.“
Also: Fördern Sie eine positive Feedback Kultur!
Gehen Sie mit Fehlern positiv um!
Wie Sie gerade gelesen haben ist es wichtig, Fehler als Lerngelegenheiten zu begrüssen.
Haben Sie mal einem Kind zugeschaut, das lernt zu laufen? Wie oft macht es Fehlschritte und landet wieder auf dem Boden. Doch es lernt aus diesen Schritten, es sucht und findet das Gleichgewicht – und bringt sich so das Laufen bei. Würden Kinder ihre Fehlschritte verteufeln, sich darüber grämen, dass sie nicht sofortige Perfektion erlangen und deshalb die Flinte in´s Korn schmeissen, so würden wir uns immer noch auf allen Vieren fortbewegen.
Auf diesen positiven Umgang mit Fehlern, den wir zu Beginn unseres Lebens alle einmal inne hatten, können wir uns rückbesinnen:
Es muss nicht gleich alles funktionieren!
Wichtig ist es, dass Sie probieren und auswerten!
Akzeptieren Sie, dass Dinge sich erst entwickeln müssen!
Wenn Sie nichts probieren, dann entwickeln Sie sich auch nicht weiter!
Wo dürfen Fehler passieren und wo nicht?
Vielleicht werden Sie jetzt sagen: aber uns dürfen keine Fehler unterlaufen! Und da geben wir Ihnen vollkommen recht: es gibt Situationen und Bereiche in denen dürfen absolut keine Fehler passieren. Gibt ein pharmazeutisches Unternehmen ein Medikament heraus, so darf das auf keinen Fall fehlerhaft sein. Vertreibt ihr Unternehmen Autos, so dürfen die Bremsen natürlich keine Mängel aufweisen! Wenn es um Sicherheit oder gar Leben und Tod geht, dürfen selbstverständlich keine Fehler mehr passieren.
Doch auf dem Weg zum perfekten Produkt ist es nötig auszuprobieren und aus dem zu lernen, was noch nicht geklappt hat. Nur so finden Sie mögliche Bruchstellen und Fehlerquellen und kreieren Lösungen dafür. So werden Sie besser, innovativer und kreativer – und genau um diese Haltung geht es hier.
Trial and Error
In einigen Bereichen wie zum Beispiel dem IT- Bereich ist es sogar üblich, dem Kunden zunächst eine Betaversion, also einen Prototypen, anzubieten. Hier schauen die Entwickler, bevor sie die Feinheiten austüfteln, ob das Produkt beim Kunden überhaupt ankommt und welche Erfahrungen dieser damit macht. – Natürlich beziehen die Entwickler das Feedback der Kunden in die Weiterentwicklung mit ein. Und wenn etwas nicht läuft, dann: weg damit!
Pflegen Sie eine positive Fehlerkultur!
Letztlich geht es beim Thema Fehlerkultur darum, den Mut zu haben auszuprobieren und sich zu gestatten, dass Ergebnisse noch nicht gleich optimal sind.
Diese konstruktive Haltung spiegelt sich ganz besonders in den so genannten „Fuck-Up-Nights“ wieder, die agile Unternehmen gern veranstalten: Bei diesem Event berichten Mitarbeiter von Fehlschlägen und wie sie diese genutzt haben. So können alle Mitarbeiter aus diesen Misserfolgen lernen. Dass Fehler offen und öffentlich ausgesprochen, ja sogar gefeiert werden ist noch dazu enorm kulturbildend: jeder Mitarbeiter sieht so, dass Fehler nicht bestraft werden, sondern im Gegenteil – Mut und Offenheit belohnt werden.
Initiieren Sie Kontakt und Kommunikation im Team!
Wenn Themen komplexer werden, dann sind Einzellösungen, Individuallösungen oft nicht mehr möglich. Hier müssen soviele Aspekte berücksichtigt werden, dass die besten Lösungen erst entstehen, wenn mehrere unterschiedliche Köpfe daran arbeiten. In den meisten agilen Methoden geht es um Teamarbeit. Je diverser das Team, desto besser.
Hat man nun viele sehr unterschiedliche Individuen beisammen, so ist die Aufgabe der agilen Führung, deren Zusammenarbeit zu fördern. Die Grundlagen dafür sind die Fähigkeit, die Motivation und das Feingefühl die Teammitglieder miteinander in Kommunikation zu bringen. Das kann sehr anspruchsvoll sein, denn oft treffen komplett verschiedene Haltungen und Kommunikationsweisen zusammen. Den konstruktiven Austausch innerhalb des Teams zu stärken ist eine der vorrangigen Aufgaben; Spannungen zu lösen und die Arbeit wieder in eine positive Richtung zu lenken eine weitere. Die Führungskraft braucht einen Hang zur Kommunikation, ein Verständnis dafür wie wichtig diese ist. Nur so gelingt es Ihr eine Atmosphäre im Team zu gestalten, die alle am selben Strang ziehen und im Austausch gemeinsam nach den besten Lösungen suchen lässt.
Ändern Sie Ihr Hierarchieverständnis: Servant Leadership vs hervorgehobene Führungsrolle
Und nun einer der grundlegendsten Punkte in der agilen Führung: Das unhierarchische Denken.
Sie haben es weiter oben bereits gelesen: In den heutigen Zeiten, in denen Themen komplexer werden und sich schnell wandeln, wissen oft die Mitarbeiter am besten, was richtig ist. Das Team hat die Lösung, nicht der Chef. Sie sollten also eine Art der Führung wählen, die es dem Team leicht macht, offen und frei Lösungsideen zu äußern. Und das wird Ihnen mit hierarchischer Führung nicht gelingen.
Hierarchische Führung
Was ist hierarchische Führung?
In der alten, klassischen Führung ist es durchaus üblich, dass die Vorgesetzten ihre Untergebenen auch spüren lassen, wer das Heft in der Hand hat: Der Schreibtisch, dass Büro, der Firmenwagen – alles ist größer; Ehr- und Respekts-bezeugungen werden erwartet und es ist klar, dass der Chef von oben herab sowieso alles besser weiß. Entscheidungen trifft der Boss, Widerspruch ist nicht drin.
Leben Sie also also dieses alte Modell von Führung, dann werden Ihnen Ideen nicht mitgeteilt, die Ihr Unternehmen weiterbringen würden; es werden nicht die besten Lösungen gewählt, sondern Ihre. Egal ob sie gut ist oder nicht. Es geht nicht darum, wie zielführend eine Idee ist, sondern wer sie äußert. Sie sind der Chef, da wird auch nicht widersprochen.
Und Fehler werden seitens der Mitarbeiter sicherheitshalber vertuscht und bleiben verborgen, denn die bedeuten schließlich nur Ärger…
Die schlechtere Lösung wird weiter existieren, das Team sucht nicht gemeinsam nach dem besten Weg.
Agile Servant Leadership
Agile Führung ist das Gegenteil: Ein agile Leader markiert nicht den Boss. Das Verständnis von Leadership im agilen Umfeld ist Servant Leadership. Die Führungskraft ist nicht der Anführer, der den Weg vorgibt und alle machen mit. Nein, die agile Führungskraft hat eine unterstützende Funktion: sie sorgt dafür, dass dem Team alle Möglichkeiten offen stehen, räumt Hindernisse aus dem Weg, sie motiviert das Team und hilft bei Konflikten.
Die hierarchische Struktur in Scrum
In Scrum ist die Führung auf zwei Funktionen aufgeteilt, die allerdings keine hierarchische Macht haben. Hier sind die Führungsfunktionen ganz klar unterstützend und strukturierend, sie halten die Fäden zusammen.
Der so genannte Product Owner fokussiert den Kunden und das Business. Er behält im Auge, ob sich eine Lösung rechnet und wirtschaftlich ist und ob sie dem Kunden, dem „User“ gefällt.
Der Scrum Master dahingegen konzentriert sich auf das Team. Er sorgt dafür, dass die Scrum- Struktur läuft und der Prozess im Gang bleibt und Hindernisse aus dem Weg geräumt werden.
Damit sind die wichtigsten Führungsaufgaben verortet, aber die Nachteile von klassischer Führung, nämlich dass Menschen vielleicht Angst haben ihre Meinung zu sagen, sich zurück nehmen oder Verantwortung abgeben, sind nicht mehr da.
Verzichten Sie auf Eitelkeiten!
Ja natürlich: Da hat man jahrelang auf eine Führungsposition hingearbeitet und hat nun einen Bereich in dem man das Sagen hat – da soll man auch schon wieder damit aufhören. Es hat ja auch etwas Schönes – die Privilegien, das Ansehen. Doch agil führen bedeutet Augenhöhe. Das ist für die älteren Generationen, die an eine hierarchisch durchstrukturierte Arbeitswelt gewöhnt sind oft nicht so einfach. Doch: die jüngeren Generationen werden es Ihnen danken! Generation Y und Generation Z haben oft wenig Verständnis, warum ein Vorgesetzter automatisch die besseren Ideen haben sollte. Bei Ihnen zählt Fachkompetenz und nicht die Position. Auch als Chef werden Sie aufgefordert sachlich zu begründen, warum Ihre Lösung die beste sein soll.
Also geben Sie sich einen Ruck und versuchen Sie nicht eitel zu sein, rupfen Sie sich die Epauletten von der Schulter und vergessen Sie Ihren Titel. Es geht um offene Zusammenarbeit und die besten Lösungen. Das hat auch seinen Reiz!
Wenden Sie agile Methoden an!
Und last but not least: ein agiler Leader sollte natürlich auch agile Methoden kennen und sie anwenden können!
Das heißt nicht, dass agile Methoden als Herangehensweise für jede Aufgabe geeignet wären. Der Einsatz agiler Methoden ist nur dann sinnvoll, wenn er auch einen Nutzen bringt.
Um herauszufinden, ob es Sinn macht die anstehende Aufgabe mit agilen Methoden anzugehen oder doch besser auf herkömmliche Prozesse zurückzugreifen, empfehlen wir die Stacey Matrix.
Die Stacey Matrix
Auf dem Bild ein Beispiel für eine Stacey Matrix. Wie Sie sehen, können Aufgaben und Arbeitsbereiche in das Spannungsfeld zwischen der x- und der y-Achse sortiert werden.
Die vertikale y- Achse steht für die Anforderungen seitens des Kunden, sowie des Umfeldes und der Stakeholder. Von unten nach oben: Sind sie von Anfang an bekannt, bleiben sie dann auch gleich oder ändern sie sich immer wieder?
Die horizontale x-Achse zeigt an, in welchem Maß sich die Methoden oder Technologien mit der die Aufgabe gelöst werden soll verändern. Auch hier erkennen Sie durch die Verortung auf der Achse, ob das Vorgehen von Anfang an bekannt ist und stabil bleibt oder ob die Art wie die Aufgabe zu lösen ist, noch herausgefunden werden muss oder sich immer wieder ändert.
Beispiel für eine Stacey Matrix
Wo der Einsatz agiler Methoden angebracht ist
Der Einsatz agiler Methoden empfiehlt sich immer dann, wenn ein Wert oder gar beide im veränderlichen Bereich liegen; wenn also Anforderungen und/oder Methoden sich ändern. Dann können Sie mit agilen Methoden die Aufgabe effizient lösen. Nicht nur das: nur so haben Sie eine Chance, die Aufgabe überhaupt lösen zu können.
Warum ist das so? – Bei steter Veränderung brauchen Sie Iteration; Sie brauchen regelmäßige Check Ups, ob Sie noch auf dem richtigen Weg sind und Sie brauchen Rückmeldungen, um Ihre weiteren Schritte richtig anzusetzen.
Unser Video: Wie entscheiden, ob klassisch oder agil?
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Wenn Sie agile Leadership praktizieren, gehört Iteration dazu. Wie weiter oben beschrieben ist dies die Grundlage agilen Arbeitens. Und natürlich sollten Sie als agile Führungskraft in der Lage sein zu differenzieren, welche agile Methoden an welcher Stelle am sinnvollsten sind, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen. Bei agiler Führung stehen agile Methoden nicht im Vordergrund, aber sie gehören dazu.
Wenn Sie in Sachen agile Führung Unterstützung suchen, sind wir gerne für Sie da! Wir bieten Beratung, Workshops um erste Erfahrungen mit Agilität zu machen und wir helfen natürlich sehr gerne dabei die für Ihr Unternehmen passende Lösung für ein Agile Leadership-Programm aufsetzen.
Hilft anderen gern über die Schwelle – in agilen Transformationen und anderen Change-Prozessen
Susanne Grätsch weiß aus eigener Erfahrung, dass man an Veränderungen wächst. Seit 1999 ist sie im Mittelstand und für internationale Konzerne unterwegs. Anfangs lag ihr Schwerpunkt noch in Führungskräfteentwicklung und Coaching. Inzwischen sucht und findet sie ihre Herausforderungen in groß angelegten Change-Projekten, die sie begleitet. Sie unterstützt Unternehmen z. B. bei der Veränderung hin zu einem agilen Unternehmen im Rahmen der digitalen Transformation, bei der Überwindung von Wachstumsschwellen oder bei der Etablierung einer attraktiven, motivierenden Unternehmenskultur, die Voraussetzung für die Gewinnung neuer Mitarbeiter als attraktiver Arbeitgeber ist. Als NLP-Master-Practitioner, zertifizierte UXQB-Beraterin (für Usability und User Experience) sowie Consultant in der hypno-systemischen Organisationsberatung kann sie sich schnell in neue Fachgebiete einfuchsen und fühlt sich in der Automobilindustrie ebenso zu Hause wie in der IT-Branche oder der Immobilienwirtschaft. Ihre größte private Herausforderung ist es, beruflichen Erfolg mit einem erfüllten Familienleben zu verbinden. Allerdings ist sie damit nicht allein, sondern kann auf die tatkräftige Unterstützung ihres Mannes, Oliver Grätsch, zählen.
Über die Autorin
Kassandra Knebel
Macht gern Theater – auch als Trainerin in Unternehmen
Seit 15 Jahren macht Kassandra Knebel Unternehmenstheater. Ob Datev, Bombardier, Sparkasse oder Lions-Club – sie bringt Menschen dazu, ihre gewohnten Bahnen zu verlassen, neues Terrain zu erkunden und kreativ zu sein. In ihren Workshops geht es darum, Informationen in Handlung, Text und Spiel umzusetzen, sich und andere dabei zu beobachten und die Hintergründe zu erforschen und zu verstehen. Sie unterstützt Menschen dabei, Gefühl und Verstand zu synchronisieren, sich mit anderen auszutauschen und dadurch im Team enger zusammenzuwachsen. Außerdem schult sie Führungskräfte in überzeugendem Auftreten. Das Theaterspiel, bei dem die Körpersprache eine große Rolle spielt, macht Motivationen menschlichen Handelns ebenso sichtbar wie psychologische Muster. Es ist eine Möglichkeit, miteinander zu kommunizieren und auch Emotionen zum Ausdruck zu bringen. Dabei darf gern viel gelacht werden, denn Rumalbern befreit – eine gute Ausgangslage, um Dinge anders anzugehen.
