Was ist ein agiles Mindset, was sind agile Werte? Was ist der Unterschied zu agilen Tools, agilen Methoden und agilen Frameworks?
Kennst du das auch? Alle reden von agil werden und Agilität. Im Großen und Ganzen weißt du worum es geht – aber: was die Begriffe im Einzelnen bedeuten weißt du nicht so genau? Was von all dem ist wichtig? Auf was kommt es beim agil werden denn nun an?
Wie schaffst du es, dich und dein Unternehmen den sich immer schneller verändernden Trends, Gegebenheiten und Kundenwünschen anzupassen? Wo fängst du an? Was braucht´s?
Die Überschrift verrät es gleich: – Auf das agile Mindset kommt es an. Genau! Denn ohne agiles Mindset kommst du mit der agilen Transformation deines Unternehmens nicht besonders weit. Warum das so ist erklären wir dir gerne.
Allerdings: Meist fangen Unternehmen nicht beim Mindset, sondern ganz woanders an – und wundern sich dann, warum das mit der Agilität einfach nicht fluppt.
Unsere Kundin Sabine, Leiterin des Kommunikationsteams eines mittelständischen Automobilzulieferers hat das am eigenen Leibe erfahren müssen: Als sie ihr Team auf agil umstellen wollte, ging alles schief….
Doch bevor wir dir davon erzählen, wollen wir „das agile Mindset“ unter die Lupe nehmen. Ein agiles Mindset? Ähm? – Was ist das eigentlich?
Das Wort Mindset beschreibt Überzeugungen und innere Haltungen eines Menschen oder einer Gruppe. Daraus gehen Denkweisen und Verhaltensmuster hervor. Synonyme für Mindset sind Mentalität, Selbstverständnis oder Geisteshaltung.
Agil bedeutet flexibel, wendig, in der Lage schnell zu reagieren.
Ein agiles Mindset ist die innere Haltung eines oder mehrerer Menschen, die es ihnen ermöglicht Ungewissheit zuzulassen, mit Veränderung situativ und konstruktiv umzugehen und zu akzeptieren, dass Veränderung permanent stattfindet.
Ein agiles Mindset basiert auf agilen Werten wie Offenheit, Wertschätzung, Flexibilität, Vertrauen und noch einigen anderen mehr. Auf die agilen Werte gehen wir später genauer ein.
Letztlich geht es beim Mindset darum, welche Unternehmenskultur in deiner Organisation vorherrscht:
Apropos…
Sabine ist echt genervt! In ihrem Unternehmen geht es nur zäääh voran:
Sabines Team gestaltet die externe Kommunikation des Unternehmens. Es betreut Webseite und Social Media Kanäle, bringt Kampagnen an den Start, produziert dafür Filme, Prospekte und so weiter. Der Automobilzulieferer ist schon lange am Markt und als Traditionsunternehmen eher konservativ aufgestellt: es ist klar definiert, wer welche Entscheidungen treffen darf und wer welchen Vorgesetzten um Zustimmung bitten muss. Dementsprechend dauern Entscheidungsprozesse gefühlte Ewigkeiten.
Vor Kurzem hat Marie, die jüngste Mitarbeiterin, zu einer Kampagne inspiriert, die sich auf aktuelles Zeitgeschehen bezogen hätte. Ein super Einfall – wäre eingeschlagen wie Bombe! Jedoch musste sich Sabine erst rückversichern, ob das so auch in Ordnung ist. – Ja, fanden alle super, aber: Leider gab es firmenintern derart viele Rückspracheschleifen, dass das ersehnte grüne Licht erst kam, als das betreffende Ereignis schon wieder eine Weile out war. Na toll! Und das war nicht das erste Mal.
So wie Sabine geht es vielen Menschen: Sie kriegen mit, dass die Welt in den letzten Jahrzehnten immer schnelllebiger und unplanbarer geworden ist. Und dass das natürlich auch Auswirkungen auf ihr Unternehmen hat. Oft verändern sich die Rahmenbedingungen oder die Kundenwünsche noch während der Laufzeit eines Projektes. Deshalb ist es wichtig sich und sein Unternehmen unverzüglich an veränderte Gegebenheiten anpassen zu können. Es braucht es ein Vorgehen, das schnell, flexibel und nah am Kunden ist, damit eine verzögerte Reaktion auf Veränderungen in der Umwelt, wie Sabine und Marie sie erlebt haben, nicht passieren kann. Und da kann Agilität große Dienste leisten.
Sabine will Bremserei und Schneckentempo endlich etwas entgegensetzen. Aber was?
Sie fragt sich: „Was ist das denn mit diesem “agil“?“, von dem sie schon so oft gelesen hat. In letzter Zeit hat sie abends zu Hause auf der Couch oft dazu recherchiert. Die Haltung hinter Agilität gefällt ihr gut – schnell, flexibel, modern. Nur: was ist jetzt wirklich wichtig in diesem Dschungel aus Begriffen? Was ist der beste Weg um agil zu werden? – Da gibt es Design Thinking, Scrum, Kanban, Iterationen, Empathy Maps und lauter andere wohlklingende Anglizismen… Und jetzt?
Aber bevor wir auf diese Frage näher eingehen, lass uns einen Exkurs in unterschiedliche Mindsets unternehmen, hier am Beispiel des Growth versus Fixed Mindset:
Die US-amerikanische Psychologin Carol Susan Dweck ist Professorin an der Stanford University. Ihre Arbeit dreht sich um Denkweisen, Mindsets. In ihrem Buch „Mindset – Changing the way you think to fulfil your potential“ definiert sie zwei konträre Mindsets: Das Fixed und das Growth Mindset. Jedes der beiden Mindsets hat eine andere Herangehensweise an Herausforderungen und Veränderungen und unterschiedliche Überzeugungen, was Kreativität, Intelligenz und Talent angeht:
Ein Fixed Mindset geht davon aus, dass Talent, Kreativität und Intelligenz eines Menschen festgelegte Größen sind und nicht verändert werden können.
Ein Growth Mindset geht davon aus, dass Weiterentwicklung und Wachstum in Sachen Talent, Kreativität und Intelligenz möglich sind.
Das agile Growth Mindset nimmt Niederlagen als Informationen darüber wahr, was man anders machen müsste – und nicht als Diagnose von geringem Talent.
Carol Susan Dweck
Ein Mensch mit einem Fixed Mindset ist überzeugt, dass seine Möglichkeiten limitiert sind: „Man hat Talent oder eben nicht.“ Fehler und Kritik wertet er als Zeichen dafür, dass er etwas einfach nicht kann, dass er die Grenzen des für ihn Machbaren erreicht hat. Fehler sind Zeichen von Inkompetenz; von so etwas hält er sich lieber fern. Bei Kritik fühlt er sich eher angegangen und rechtfertigt sich. Oder sucht einen Schuldigen… Anstrengungen und Herausforderungen hält er für sinnlos. Wozu auch Stress, wenn es ohnehin nur bis hierhin geht und nicht weiter? Am Ende bemerken die anderen noch, dass er´s nicht drauf hat. Nee, nee, lieber nicht. Er lässt sich sein Tun lieber absegnen, statt selbst ein wenig zu forschen. Der Erfolg anderer fühlt sich für diesen Menschen eher bedrohlich an. Er gibt schnell auf, wenn etwas nicht gleich klappt. Mit seiner Haltung begrenzt er sich selbst.
Eine Person mit einem Growth Mindset sieht Möglichkeiten für ihre Weiterentwicklung: „Ein Fehler? Gut, lern ich draus“. „Kritik? Ok danke dafür! Wie krieg ich´s besser hin?“. Fehler sind Lernquellen. Hindernisse und Herausforderungen betrachtet sie als Teil des Weges. „Man muss sich halt anstrengen. Irgendwann klappt das schon!“ Sie fühlt sich und ihre Fähigkeiten nicht schnell in Frage gestellt, sondern sucht nach Wegen der Verbesserung. Deshalb ist ihr Feedback sehr willkommen. Erfolg anderer inspiriert sie „Ah! So kann man das also auch machen?!“ Wenn etwas schief geht fühlt sie sich angestachelt die Ursachen zu finden. Sie erweitert ihre Möglichkeiten ständig.
Es ist nicht so, dass eine Person grundsätzlich ein Fixed oder ein Growth Mindset hat und komplett in eine der beiden Schubladen passt. Ein Mensch hat in seinen unterschiedlichen Lebensbereichen auch unterschiedliche Mindsets. So kann jemand in manchen Bereichen aus Fehlern lernen und sich in anderen Bereichen für unfähig halten. Kennen wir alle, oder? Nichtsdestotrotz: Menschen tendieren in die eine oder andere Richtung, sind im Grossen und Ganzen eher Fixed oder Growth orientiert.
TED Talk von Carol Susan Dweck, in englischer Sprache mit deutschen Untertiteln. (10:12 min)
Es geht um eine „wachstumsorientierte Einstellung“; um die Frage: „Bin ich nicht schlau genug oder habe ich die richtige Lösung einfach noch nicht gefunden?“
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Doch inwieweit hat diese Unterscheidung nun eigentlich Bedeutung für unsere Sabine? Sabine kämpft ja noch mit den agilen Begrifflichkeiten, wie Retrospektive und Sprint und so weiter…
„Naja“, denkt sich Sabine „irgendwo muss ich ja mal anfangen!“ – und beschließt in ihrem Team Scrum einzuführen. Sie fragt sich, ob es sinnvoll ist zeitgleich auch noch mit Design thinking zu arbeiten. „Keine Ahnung, kann man ja mal probieren – vielleicht hilft´s?“. Erst einmal liest sie sich alles zu Scrum an und versucht es ihrem Team zu erklären. Aber: Ihr Team is not amused… So gar nicht.
„Wie bitte, Sabine?“ beklagt sich Mike „du weißt doch ganz genau, wieviel wir um die Ohren haben! – Und jetzt sollen wir noch Daily Scrum in unseren Tag quetschen?“. „Genau – und diese ganzen Planungen, Retrospektiven, Refinements – noch mehr Bürokratie. Na toll! Wann sollen wir denn da noch arbeiten? Wir sind dann nur noch Sklaven von Meetingformaten“, ergänzt Brigitte. Sieht erstmal nicht so gut aus.
Den Fehler, den Sabine macht, machen die meisten Unternehmen, die agil werden wollen: Sie suchen sich ein agiles Framework (wie zum Beispiel Scrum oder Design Thinking) heraus, nutzen dessen agile Tools und versuchen sich mit diesen „Handlungsanweisungen“ in Richtung Agilität zu hangeln. Es wäre ja wunderbar, wenn das klappen würde. So einfach ist es aber leider nicht.
Lass uns mal schauen, was agile Frameworks und Tools eigentlich sind!
Und weil es Sabine nicht geschafft hat ihr Team zu begeistern, du aber bestimmt wissen möchtest, wie man das angehen kann gibt es hier ein Video, in dem Susanne Grätsch erklärt: Wie begeistere ich Mitarbeiter von einem Change? (4 min)
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Na, dann wollen wir mal Ordnung in den Wust aus agilen Begriffen bringen.
Was dabei hilft ist die agile Pyramide, die du hier auf dem Bild siehst. Dieses Modell zeigt die verschiedenen Ebenen der Agilität:
Und dazu sehen wir die Rahmenbedingungen und Strukturen eines Unternehmens
Wir gehen jeden Begriff der Reihe nach durch.
Agile Tools (oder auch Methoden) sind Meetingformate, Leitfäden und Techniken, die uns helfen, eine bestimmte Aufgabe in einem agilen Prozess anzugehen.
So gibt es agile Tools für Feedbacks (z.B. Retrospektiven), Tools um Wissen miteinander zu teilen (User Experience Fishbowl), andere Tools wiederum helfen Menschen zu verstehen (Empathy Maps). Agile Frameworks wie Scrum, Design Thinking, Heckatons enthalten viele solcher Tools. Man kann agile Tools auch außerhalb agiler Frameworks benutzen.
Man kann sich vorstellen, dass agile Frameworks wie Werkzeugkoffer sind, die verschiedene Werkzeuge beinhalten. Nun hat der Elektriker sicherlich einen anderen Werkzeugkoffer als der Maler, aber bestimmt brauchen beide dann und wann einen Schraubenzieher. Genauso ist das Framework Design Thinking anders als Scrum, aber in beiden Frameworks wird manchmal in „Sprints“ gearbeitet.
Was sind jetzt agile Methoden? Der Begriff „agile Methoden“ wird manchmal für agile Frameworks verwendet, manchmal auch für agile Tools. In diesem Artikel verwenden wir den Begriff „Methoden“ für die einzelnen Werkzeuge (Tools) im Werkzeugkoffer (agiles Frameworks).
Hunderte! – Tendenz steigend.
Neben den agilen Tools aus den agilen Frameworks gibt es zahllose Anleitungen, wie man an bestimmte Herausforderungen herangehen kann. Menschen, die Prozesse moderieren bringen ihre eigenen Ideen ein; so entwickeln sich immer mehr Tools. Es lohnt sich im Netz einmal zu recherchieren. Viele Kreativtechniken, die Berater wie wir anbieten, können Teams auch alleine machen.
Auf www.liberatingsructures.de findest du eine Zusammenstellung agiler Tools und einen Matchmaker, der dir zeigt bei welcher Aufgabe welches Tool am besten hilft.
Du ahnst es sicher schon: Nope!
Agile Tools unterstützen Teams dabei, die agilen Prinzipien umzusetzen. Und das natürlich nicht als Selbstzweck, sondern um schneller, flexibler und näher am Kunden zu arbeiten.
Ein paar Beispiele:
Im Idealfall nutzen Teams diese Anleitungen, um sich selbstständig weiter zu entwickeln.
Sabine tastet sich heran: Sie beginnt mit einer Feedbackrunde. In Scrum nennt sich dieses Tool Retrospektive. „Feedback kennt doch jeder – und da können wir dann ja mal besprechen, wie die letzten Projekte so gelaufen sind.“ Allein: Alle sind froh, dass die Projekte abgeschlossen sind und sehen keinen Mehrwert darin weiter darüber zu reden. Und schon gar nicht über die Dinge, die nicht ganz so gut über die Bühne gegangen sind. Ihnen schwant, dass hier Schuldige gefunden werden sollen. Und da keiner die werten Kollegen oder gar sich selbst reinreiten möchte, schweigt man lieber…
Sabine versucht etwas Schwung in das schweigsame Meeting zu bringen und benennt kritische Momente selbst. Was folgt sind nervöse Erklärungen der Mitarbeiter, warum es unbedingt genau so hat laufen müssen, wer als alternativer Schuldiger infrage käme und andere mehr oder minder gut fabulierte Rechtfertigungen. Das Team blickt auffällig oft auf seine Hände und Füße. Begeisterung sieht anders aus.
Das Meeting ist ein voller Misserfolg. Na toll.
Feedback? What? – Falls du an der Stelle ins Detail gehen willst, dann schau dir das Video an. Susanne Grätsch erklärt in 4:30 min wie man im agilen Umfeld Feedback gibt.
Oder lies unseren Artikel Feedback geben: 10 Regeln für erfolgreiches & konstruktives Feedback
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Ein agiles Framework ist ein Rahmen-Prozess: Eine Vielzahl von Schritten und deren Anleitungen (agile Tools), die in eine Reihenfolge gebracht sind, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen.
Agile Frameworks geben uns eine sehr gut durchdachte und im Detail ausgearbeitete Gesamtstruktur eines Vorgehens um bestimmte Ziele zu erreichen. Die bekanntesten Frameworks dienen folgenden Zielen: Grundlegende Innovation und Neuentwicklung (Design Thinking), Enwicklung eines konkreten neuen Produktes in kurzer Zeit (Design Sprint oder Hackathon) agiles Projektmanagement (Scrum).
Manche Frameworks wie zum Beispiel Design Sprint sind auf bestimmte Zeiträume bezogen; beim Design Sprint hat man fünf klar strukturierte Tage, um ein Produkt zu realisieren.
Die agilen Frameworks sind dafür da, um sicher zu stellen, dass ein Team die agilen Prinzipien umsetzt. Durch die strenge Methodik erhält das Team Sicherheit im Vorgehen. So hat das Team auch ohne umfangreiche Ausbildung oder teuren Moderator eine ziemlich gute Orientierung darüber, wie es miteinander arbeiten kann. Das Ziel: schnell und flexibel auf Veränderungen reagieren und die Kundenmeinung gut in den Prozess hinein holen.
Wir haben einen Artikel geschrieben, in dem wir die wichtigsten agilen Frameworks (Design Thinking, Design Sprint, Lena Start Up, Scrum) und ihre Funktionsweisen erklären.
So schnell lässt Sabine sich nicht ins Bockshorn jagen! Probieren geht schließlich über studieren. Deshalb zieht sie die Tools und agile Meetingformate erst einmal durch. Ihr Vorhaben ist diesmal eher positiv ausgerichtet: Das Team soll Entscheidungen und Lösungen finden!
Das finden die Teammitglieder dann doch ganz gut; schließlich sind sie von der Langsamkeit im Unternehmen alle genervt. Die Aussicht auf mehr Selbstständigkeit lässt das anfängliche Murren verstummen. Auf geht´s! Das Team probiert herum.
Allerdings hat Sabine sich das sehr viel leichter vorgestellt: Wenn sie sich nämlich anschaut, wie ihr Team vorsichtig herumdoktert, dann wird sie schnell ungeduldig; schließlich soll schnell eine Lösung her – und zwar die beste! Und da Sabine ihren Job schon so lange macht, darf sie ja wohl davon ausgehen, dass ihre Ideen mit zu den besten gehören. So regiert sie dem Team dann doch immer wieder rein. Es geht einfach schneller, wenn sie die richtigen Hinweise gibt, findet sie.
Die Experimentierfreude des Teams verkümmert zusehends. Anfangs rollt Brigitte noch heimlich die Augen und Mike holt tief Luft, wenn Sabine wieder einmal das Wort ergreift, doch bald braucht Sabine niemanden mehr zu unterbrechen, denn keiner sagt mehr was.
Man fühlt sich an die Schulzeit erinnert, wo man abgefragt wird und der Lehrer – egal was man gesagt hat – noch zu einem kleinen Vortrag ausholt. Das hat noch nie jemandem Spaß gemacht, oder?
Kein Problem: Wir erzählen dir alles über Scrum und seine Tools wie Retrospektive, Daily Scrum, Sprint Review usw.
Video: Susanne Grätsch erklärt Scrum (2:26 min)
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Was sind agile Prinzipien?
Die agilen Prinzipien sind Leitlinien zum Vorgehen in agilen Projekten.
Agile Prinzipien sollen sicher stellen, dass ein Entwicklungsteam auf die permanenten Veränderungen der Anforderungen in einer VUCA-Welt schnell und flexibel reagiert, Kundenwünsche im Fokus stehen und sich Menschen, Teams und Unternehmen regelmäßig weiter entwickeln.
Im Jahr 2001 trafen sich 17 Software Entwickler in einem Wintersportgebiet in Utah, um gemeinsam zu überlegen, wie die Software- Entwicklung verbessert werden könnte. Sie hatten festgestellt, dass die Software Entwicklung nach dem bisherigen Prinzip nicht mehr so ganz rund lief; nicht kunden- und marktorientiert genug war. Der bisherige Ablauf organisierte sich nach dem Wasserfallprinzip. Dies ist eine lineare Arbeitsweise, das heißt eine Projektphase folgt der anderen: Einer hat eine Idee, es wird ein Plan gemacht, dessen Phasen werden abgearbeitet und so die Software an den Markt gebracht. Ob die Kunden die Software und ihre Features so nutzen wollen, wie die Entwickler des Planes angenommen haben, zeigt sich erst im Verkauf. Wie aber konnte man die Wünsche der Kunden und die Anforderungen des Marktes in die Projektentwicklung einbeziehen?
Heraus kam das agile Manifesto.
Hier ein Auszug:
“Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln,
indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:
1. Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
2. Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
3. Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
4. Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans
Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden,
schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.”
Quelle: http://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html
Auf Basis dieser Ausrichtung, dieser Gewichtung erarbeiteten die anwesenden Software Entwickler 12 agile Prinzipien.
In unserer Grafik haben wir eine Auswahl von acht der agilen Prinzipien:
1. Durch Feedback lernen
2. Iteratives Vorgehen
3. Kunde im Fokus
4. Empowerment
5. Arbeit mit Prototypen
6. Transparenz von Infos
7. Selbstorganisation
8. Kollaboration
Ein typisches agiles Prinzip ist das Lernen durch Feedback. Damit soll sicher gestellt werden, dass es Rückmeldungen aus der Umwelt gibt und diese in den weiteren Prozess einfließen. So kann man sich optimal an sich schnell verändernde Anforderungen anpassen. Im idealen Fall ist lebenslanges Lernen die Folge.
Im agilen Framework Scrum ist das agile Prinzip Feedback eingearbeitet: Nach jedem Sprint, also jedem Arbeitszyklus, kommen die Beteiligten zusammen und überlegen gemeinsam, was gut gelaufen ist und wo man nochmal anders ansetzen sollte. In Scrum gibt es sogar zwei Feedback Tools: zunächst gibt es den Review. Hier werden die aktuellen Fortschritte in der Entwicklung von Produkt oder Service mit allen Stakeholdern besprochen, also auch mit potentiellen oder bestehenden Kunden. Was funktioniert? Was fehlt noch? Gibt es weitere Ideen oder Bedürfnisse?
Danach folgt die Retrospektive. Hier beraten die Teammitglieder, was sie aus der vorhergehenden Arbeitsphase lernen und was sie im nächsten Sprint besser machen können. Die Stimmung und Zusammenarbeit im Team zu thematisieren gehört dazu. In der Retrospektive geht es weniger um das Produkt, sondern um die Arbeitsweise.
Iteration bedeutet schrittweises Vorgehen. Dies ist ein grundlegendes agiles Prinzip.
Was ist der Unterschied zum klassischen Vorgehen?
In klassischen Herangehensweisen wird zunächst ein langfristiger Plan erarbeitet, der sämtliche Prozesse von Anfang bis Ende definiert. Daraufhin wird dieser Plan Schritt für Schritt abgearbeitet. Klassiker sind Jahresplanung und Businessplan.
Geht man ein Vorhaben jedoch agil an, so wird nur für einen sehr übersichtlichen Zeitraum – oft nur zwei Wochen – geplant. Danach: Fuß auf den Ball, reflektieren und dann wieder planen für den nächsten, kurzen Zeitraum.
Im Scrum nennt man diese Iterationsphasen wie oben bereits erwähnt Sprint. Auch im Design Thinking ist Iteration eine wichtige Grundlage. Zwar scheint der Design Thinking Prozess mit seinen sechs Phasen sequentiell zu sein, doch jede Phase kann und soll solange wiederholt werden bis alle den Eindruck haben „Jetzt passt´s! – Wir können den nächsten Schritt angehen.“ Und auch zwischen den Schritten kann und soll auch immer wieder zurück gesprungen werden, wenn man merkt, das Ergebnis war dann doch noch nicht so zufriedenstellend.
User zentriert, also nah am Kunden zu arbeiten – was heißt das?
Es bedeutet, Kunden mit in den Entstehungs-Prozess mit einzubinden, statt ihnen am Ende das fertige Ergebnis zu servieren. So kann der Kunde seine Gedanken und Bedürfnisse miteinbringen und die Wahrscheinlichkeit steigt immens, dass er das Produkt oder den Service auch tatsächlich attraktiv findet. Seine Wünsche finden sich schliesslich darin wieder.
Für Unternehmen ist das vom Mindset her oft schwierig, soll doch der Kunde 100% perfekte Ergebnisse bekommen und keine halben Sachen. Das könnte ja einen schlechten Eindruck hinterlassen.
Welche Tools gibt es dafür?
Zum Beispiel das Erstellen von Prototypen: schnell und preiswert wird eine Zwischenlösung erstellt, um sie dem Kunden zu zeigen und seine Meinung dazu einzuholen.
Ein weiteres Tool sind Kunden-Interviews vor Beginn der Arbeiten. Aus vorab eingeholten Kundenmeinungen lassen sich dann Personas und Empathy Maps erstellen.
Der zentrale Gedanke ist, sich in den Kunden hineinzuversetzen und seine Bedürfnisse, sowie das Problem, dass er mit dem Service oder Produkt lösen will zu verstehen. Bei den Interviews geht es nicht darum einfach ein paar Kreuzchen im Kästchen zu machen, sondern dem Kunden die Möglichkeit zu gewähren, sich umfassender zu äußern. Denn nur so können neue Ideen einfließen.
Ganz wichtig in der Agilität ist das Empowerment. Die Entscheidungs- und Handlungsspielräume der Mitarbeiter werden erweitert, die Mitarbeiter werden ermutigt, selbst nach Lösungen zu suchen. Denn wer am Kunden ist bekommt am schnellsten mit, was los ist, was gebraucht wird und muss meist auch am schnellsten handeln. Wenn er dann nicht darf, dann schadet das oft dem Unternehmen – und auch den Mitarbeiter frustriert es.
Wäre Marie, Youngster in Sabines Abteilung empowert gewesen, ihre funky Idee einfach ausprobieren zu dürfen, statt zig Hierarchieebenen abholen zu müssen, dann wäre sie auch rechtzeitig an den Start gegangen.
Du willst mehr wissen zu Empowerment? Dazu haben wir einen umfangreichen Artikel geschrieben:
Empowerment im agilen Kontext: Die 5 Wege zum Empowerment.
Sabine hat das Jahr durchgeplant. Natürlich hat sie das. Schließlich muss sie ihrem Vorgesetzten Norbert auch was liefern. Norbert guckt immer wieder mal drauf, ob der Laden auch läuft. Sabines Team muss die vereinbarten Ziele erreichen, komme was da wolle. Und selbstverständlich liegen diese Ziele nicht unter denen des letzten Jahres, man will sich ja schließlich steigern. Team Sabine muss sich nach der Decke strecken. Mit dem Jahresziel und Norbert im Nacken und der betriebseigenen Langsamkeit vor den Füßen wurschtelt sich das Team durch den Dschungel der Arbeit, die freilich nie so planmäßig verläuft wie Norbert das im Vorjahr großzügig vermutet hat. Von iterativem Vorgehen kann bisher nicht die Rede sein.
Auch mit dem Empowerment ist es nicht weit her. Schließlich muss jeder Move an oberster Stelle durchgenickt werden. Selbstorganisation ist da nicht wirklich drin. Das liegt zum Teil auch daran, dass viele nötige Informationen für die Mitarbeiter gar nicht zugänglich sind.
Sabine rauft sich die Haare: Je mehr sie sich mit Agilität beschäftigt, desto mehr realisiert sie, dass ihr ein paar Tools nicht weiterhelfen werden. Es geht nicht voran. Immerhin: Youngster Marie findet´s schon mal gut, „das alles mit agil und so“. Und Brigitte hat irgendwann beim Plausch an der Kaffeemaschine zugegeben, dass sie sich ein wenig zum Thema Scrum angelesen hat. Besser wie nüscht.
Mehrere Werte ergeben ein Mindset.
Mehrere Mindsets ergeben die Unternehmenskultur.
Im Video erklärt Oliver Grätsch: Wie gelingt eine agile Transformation: Was muss ich als Führungskraft verändern? (2:50 min)
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Kommen wir nun zu dem, was wir gleich zu Anfang als das Wichtigste geoutet haben: das agile Mindset, die agile Kultur.
Wir erinnern uns: ein agiles Mindset bedeutet mit permanenter Veränderung konstruktiv umgehen zu können und schnell, flexibel und nah am Kunden zu agieren.
Ein agiles Mindset ist aber noch viel mehr als das.
Das Mindset, also die innere Haltung der einzelnen Mitarbeiter bestimmt die Atmosphäre, die in der Organisation vorherrschende Unternehmenskultur:
Haben die meisten Mitarbeiter ein fixed Mindset, also eine Geisteshaltung, die sagt „Schuster bleib bei deinen Leisten“, dann wird es im Unternehmen eher selten kreative Ausbrüche geben.
Wohingegen die Mentalität „Wer nicht wagt, der nicht gewinnt“ durchaus Neuigkeiten erwarten lässt.
Unternehmenskulturen können sehr verschieden sein.
Was unterscheidet die agile von der klassischen Unternehmenskultur?
An dieser Stelle nur ein paar Beispiele ohne Anspruch auf Vollständigkeit
Feedback wird als willkommene Möglichkeit zum Lernen gesehen und wertschätzend und konstruktiv geäußert.
Jeder weiß, dass in neuen Situationen die Lösung oft nicht auf der Hand liegt. Es wird also ausprobiert. Wenn etwas nicht erfolgreich ist, wird die Erfahrung positiv bewertet und etwas anderes versucht. Mit Hilfe von Prototypen wird versucht, den Aufwand beim Ausprobieren zu minimieren.
Informationen werden geteilt, Wissen und Information weitergeben gilt als positiv. Der Austausch von Wissen ist ein Geben und Nehmen, auch über Unternehmensgrenzen hinaus.
Um mit Ungewissheit gut umgehen zu können, wird immer nur für den nächsten überschaubaren Zeitraum geplant. Und es gilt als völlig ok, wenn man das „Danach“ noch offen lässt.
Menschen werden in die Lage versetzt möglichst eigenverantwortlich am „Point of Action“ Entscheidungen treffen zu können. Vertrauen in die Kompetenz der Mitarbeiter und Selbstorganisation sind dabei die Devise. Jeder arbeitet nach bestem Wissen und Gewissen für ein gutes Ergebnis.
wird als Kritik empfunden. Es geht oft darum, den Schuldigen zu finden bzw. sich als Feedbacknehmer vor Kritik zu schützen.
und tunlichst zu vermeiden. Es wird also nur dann etwas umgesetzt, wenn man davon ausgeht, dass es erfolgreich sein wird. Es wird eine 100 % ige Qualität angestrebt, Perfektion in jedem Handeln.
insofern schaut man darauf, dass man sein Wissen für sich behält und nicht zu viel preisgibt. Man fürchtet, dass Mitarbeiter „zu viel wissen“, da es sie auf „dumme Gedanken“ bringen könnte.
Planung ist dann gut, wenn sie möglichst detailliert und vollständig ist. Projekte und Aufgaben werden zu Ende geplant. Eine Abweichung vom Plan gilt als Zeichen, dass der Plan nicht gut genug war.
Der Chef sagt, was zu tun ist, der Mitarbeiter arbeitet das ab und der Chef überprüft, ob die Aufgabe auch in guter Qualität geleistet wurde.
So wie verschiedene Farben ein Bild gestalten, so kreiert eine Anzahl von Werten und Glaubenssätzen ein Mindset. Werte sind in diesem Fall die Antwort auf: Was ist wirklich wichtig? Glaubenssätze sind Aussagen darüber, was richtig ist.
Natürlich wird die Frage, was im persönlichen Bereich wichtig ist und was für richtig gehalten wird von jedem Menschen anders beantwortet. Was jedoch die Arbeit angeht, so zeigt sich, dass man Werthaltungen im Unternehmen mit einer Wert- Analyse feststellen kann und sich meist recht eindeutige Tendenzen ergeben. Denn die Mitarbeiter sind sich sehr wohl bewußt, ob es im Unternehmen darum geht modern, funky und leichtfüßig ´nen guten Job zu machen oder eher darum deutsche Wertarbeit herzustellen.
So ist es nicht weiter verwunderlich, dass in einer agilen Unternehmenskultur die Werte Flexibilität und Schnelligkeit groß geschrieben werden, wohingegen in einem eher klassisch organisierten Unternehmen mehr Wert auf Planung und Genauigkeit gelegt wird.
Welches sind die Werte, die eine agile Haltung, ein Growth Mindset hervorbringen? Agile Werte sind zum Beispiel Mut, Flexibilität, Toleranz, Commitment, Vertrauen, Offenheit, Schnelligkeit, Fokus, Wertschätzung.
Agile Tools funktionieren nicht, wenn nicht auch eine Kultur herrscht, die das Umsetzen erlaubt. Für eine solche Unternehmenskultur braucht es die entsprechenden Werte.
Für Empowerment braucht es den Wert Vertrauen. Es braucht das Vertrauen, dass die Mitarbeiter gut mit Entscheidungen umgehen werden.
Dieses Vertrauen hat Sabine leider noch nicht, auch wenn sie sagt: „Ich gebe euch größeren Handlungsspielraum; jetzt entscheidet ihr mal“. Bisher hat sie ihrem Team nicht vertraut, sondern immer wieder die Führung ergriffen und letztlich die Entscheidungen sicherheitshalber selbst getroffen.
Sie hat kontrolliert und korrigiert und ihrem Team so zu verstehen gegeben: „Das ist nicht richtig, was ihr tut.“ Letztlich führt das nur dazu, dass beide – Sabine und das Team – sich schlecht fühlen, frustriert sind.
Das Team hat keine Lust mehr Entscheidungen zu treffen. Egal was es macht, immer ist es verkehrt. Um das zu umgehen kommen die Mitarbeiter lieber mit jeder Entscheidung zu Sabine und sichern sich ab. Und so bedingt eines das andere: Sabine hat kein Vertrauen in die Entscheidungsfähigkeit des Teams und das Team traut Sabines plötzlicher Empowerment Maßnahme nicht über den Weg. Die Kultur wie gehabt: Vertrauen ist gut, Kontrolle und Absichern sind besser. Von agilem Mindset keine Spur. Sabine ist genervt, dass ihr Team keine Verantwortung übernimmt… (Selffullfilling Prophecy: „Ich will ja das Team empowern, aber das Team will halt keine Verantwortung übernehmen…“)
Da hilft auch das schickste agile Tool nicht…
Und natürlich spielen hier noch weitere Werte rein: Mut zum Beispiel. Sabine braucht den Mut Themen loszulassen und das Team braucht den Mut Entscheidungen selbstständig zu treffen. Mut braucht es auch, um neue Lösungswege zu suchen, denn dabei sind Fehler und Scheitern vorprogrammiert und Angst ein denkbar schlechter Berater.
Um ein agiles Prinzip zu leben braucht es ein entsprechendes Mindset, basierend auf verschiedenen Werten. Die Frameworks unterstützen die agilen Prinzipien und stellen sicher, dass diese so gelebt werden, dass Agilität befördert wird. In den Frameworks gibt es Tools mit denen sich die Umsetzung realisieren lässt.
Sabine wollte das agile Prinzip Lernen durch Feedback anwenden. Dafür hat sie das Tool Retrospektive aus dem Framework Scrum benutzt.
Funktioniert hat es leider nicht. Warum?
Um wirklich effektiv Feedback geben und nehmen zu können braucht es die Werte Mut, Vertrauen, Offenheit und Wertschätzung. Nur wenn Sabines Team sicher ist, dass Feedback wohlwollend beziehungsweise wertschätzend gegeben wird und es nicht darum geht zu bemängeln und Schuldige zu suchen, dann wird es auch offen über kritische Momente sprechen können.
Was Sabines Team braucht ist eine Fehlerkultur, die von Vertrauen und Wertschätzung getragen ist. Das ist dann der Fall, wenn Marie sagen kann: „Also, ich fand den Entwurf noch nicht so prickelnd, weil… Und ich würde das mal soundso probieren“. Und wenn Mike sich deshalb nicht persönlich angegriffen fühlt und auf dem Entwurf beharrt. Und Birgit nicht anfängt zu rechtfertigen. Sondern wenn alle sagen: „Super – ja klar, lass uns das mal ausprobieren. Tolle Idee!“
Beispiele für Agile Prinzipien
Sabine hat nicht aufgegeben. Im Gegenteil: Sie hat sich eingehend mit dem Thema Agilität befasst. So ist ihr die Wichtigkeit der Unternehmenskultur, also der Werte im Unternehmen bewusst geworden. Sie hat realisiert, dass ihr Mindset noch einen langen Weg vor sich hat, bevor es agil wird. Das Mindset im Team schätzt sie ähnlich ein. Sie fasst sich ein Herz:
Sie nimmt sich einen Nachmittag Zeit für ihr Team; hat einen Konferenzraum mit Kaffee und Kuchen ausgestattet. Das Team freut sich. Brigitte fragt, ob jemand Geburtstag hat. „So ähnlich“ grinst Sabine. Sie initiiert ein Gespräch über die aktuelle Unternehmenskultur. „Was haben wir für eine Kultur?“ und auch „Was für eine Kultur wollen wir?“. In dieser lockeren Runde sind die Teammitglieder gelöst.
Jedoch kommt das Gespräch erst so richtig in Gang als Sabine sehr selbstreflektiert ihre eigenen Schwächen in den Raum stellt. „Ich weiß, dass ich immer wieder groß angekündigt habe, dass ihr selbstständig Lösungen finden könnt und auch selbst entscheidet. Und dass ich euch dann immer wieder in die Parade gefahren bin und alles an mich gerissen habe. Tut mir leid, ich bin hier auch noch am lernen. Wir stehen da, glaube ich, alle am Anfang.“ Die anderen fühlen sich verstanden und öffnen sich langsam.
Es kommen sogar Vorschläge wie man die nächste Retrospektive besser hinkriegen könnte. Die Stimmung ist gut. Denn eigentlich will ja jeder, dass es voran geht.
Sabine ist glücklich über den Fortschritt. Scrum scheint einigermaßen im Team angenommen zu sein. Und dennoch: Es fällt ihr schwer loszulassen. Es ist ihr vollkommen klar, dass Feedback, Empowerment und all die anderen agilen Prinzipien nur Wirkung entfalten, wenn sie sich traut Lösungen, Entscheidungen und Feedback aus dem Team anzunehmen. Das ist nicht leicht: wie oft muss sie sich auf die Zunge beißen, wenn etwas schief geht. Sie hält dann kurz inne, atmet durch und ermutigt das Team dann statt es zu kritisieren.
Sie versucht ihre Führungsaufgabe anders zu betrachten: Sie will nicht die Vorgesetzte sein, die delegiert, kontrolliert und die Dinge besser weiß. Sie will sich in Richtung Servant Leadership weiterentwickeln und ihr Team dabei unterstützen selbst die besten Lösungen zu finden.
Wie kriegt man das denn hin eine agile Unternehmenskultur an den Start zu bringen? Oliver Grätsch erzählt hier, wie es gehen kann.
Im Video erklärt Oliver Grätsch wie du eine agile Unternehmenskultur gestalten kannst. (2:30 min)
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Agilität kann nicht in allen Strukturen einfach wachsen: Hat ein Unternehmen zum Beispiel sehr starke Führungsstrukturen und ist jeder Handgriff reglementiert, so wird das nichts mit dem selbst organisierten Scrum Team… Das heißt: letztlich braucht es Rahmenbedingungen und Strukturen, die genug Freiraum für agiles Handeln bieten.
Wie kann dieser Freiraum entstehen?
Stell dir vor: Die Projektteams arbeiten zwar selbstorganisiert in Scrum, aber jeder Mitarbeiter ist noch seiner Führungskraft zugeordnet. Führungskraft Norbert delegiert, ohne sich um die die im Sprint vereinbarten Aufgaben zu scheren. Neben dem Projektgeschäft weist Norbert seiner Mitarbeiterin Brigitte deutlich mehr Linien-Geschäft zu als bisher. Es muss halt jetzt sein. Brigitte ist mit ihrem Team gerade in der heißen Phase einer agil organisierten Kampagne. Sie hat 60 % ihrer Arbeitszeit für das Projekt eingeteilt. Brigitte erklärt Norbert: „Tut mir leid: Ich habe im Moment keine Zeit, ich bin im Projektgeschäft und habe dort Ziele vereinbart.“ Norbert wird grantig. „Was soll das? Ist das jetzt Arbeitsverweigerung?“ Die Zornesfalte zwischen seinen Augenbrauen erreicht majestätische Tiefe. Brigitte fühlt sich als Dienerin zweier Herren denkbar unwohl. Jetzt soll sie das auch noch ausbaden? Oh nee! Norbert hat seine eigenen Vorstellungen davon, was jetzt gemacht werden sollte. Er bestimmt per „Ober sticht Unter“ was Brigitte wann wie macht. Und Basta!
Na, was meinst du? Klappt das mit Agilität?
Nope.
Hierarchien müssen angepasst werden. Und Führungsrollen müssen neu definiert werden: das bedeutet zum Beispiel eine Umstellung von disziplinarischer Führung auf laterale Führung, so dass den Mitarbeitern deutlich mehr Entscheidungsfreiraum zugebilligt wird.
In vielen Unternehmen und Organisationen wird in Jahreszielen gedacht. Dies wird unserer schnell sich verändernden VUCA Welt nicht gerecht. Was kann nicht alles innerhalb eines Jahres passieren? Zudem ist eines der grundlegenden agilen Prinzipien die Iteration, also einen Schritt nach dem anderen zu machen – und dann erst zu schauen wie es weiter geht. Hier wird für die nächsten vier bis sechs Wochen geplant, jedoch nicht für ein Jahr.
Richtig übel wird es, wenn das Jahresziel in persönliche Ziele herunter gebrochen wird und an einen Bonus gekoppelt ist: Mitarbeiter Mike erkennt zwar im Herbst, dass das Jahresziel mittlerweile völlig unpassend ist. Er sieht, dass es in der aktuellen Situation sogar kontraproduktiv wäre daran festzuhalten. Jedoch: Sein Gehalt ist daran gebunden. Was ist ihm wohl wichtiger? Der Gewinn der Firma oder das eigene Gehalt? Und da jedem die Jacke näher ist als die Hose, setzt er um, was auf dem Paper steht und nicht das, was dem Unternehmen nützen würde. Da wird das Jahresziel schnell zum Eigentor für das Unternehmen.
Eine alternative zur klassischen Zielvereinbarung ist die Arbeit mit OKRs, Objectives and Key Results:
Statt den Mitarbeitern von oben angewiesene, an das Bonussystem geknüpfte Jahresziele zu geben, wird eine anziehende Vision formuliert, die die strategische Zielrichtung deutlich macht. Jedes Team diskutiert quartalsweise, welchen Beitrag es im kommenden Quartal leisten kann und will, um auf die Vision einzuzahlen. Dieser Beitrag wird mit Key Results messbar gemacht, damit das Team nach dem Quartal sehen kann, wie erfolgreich es war.
Der Unterschied ist also: Mit OKRs wird nur noch für ein Quartal geplant. Zudem werden die Ziele nicht mehr konkretisiert und einer Person zugeordnet, sondern das Team trifft gemeinsam lose Vereinbarungen, um sich zu orientieren.
Der Vorteil: um sein Geld zu bekommen, muss der Mitarbeiter nicht mehr auf Biegen und Brechen umsetzen, was womöglich gar nicht mehr passt, sondern das Team kann selbstorganisiert und eigenverantwortlich in kurzen Abständen gemeinsam beschließen, was als nächstes dran ist, um das Unternehmen im eingeschlagenen Kurs zu unterstützen. Die Umstellung auf OKRs kommt also dem agilen Arbeiten deutlich entgegen.
Es gibt eine ganze Reihe von Themen, die grundlegend sind, damit agiles Arbeiten funktionieren kann. Zum Beispiel die Organisations-Strukturen: wird in einem Unternehmen in Säulen, bestehend aus homogenen Abteilungen, gearbeitet, in denen nur die spezielle Aufgabe der Abteilung behandelt wird? Oder gibt es crossfunktionale Teams, die nah am Kunden sind?
Warum? – Wenn in Abteilungen gearbeitet wird und diese Abteilungen nicht gut miteinander kommunizieren, dann lässt sich Agilität nicht wirklich umsetzen. Wie ein Unternehmen von der Aufbau-Organisation her aufgestellt ist, spielt eine große Rolle!
Die Alternative: wie oben erwähnt – das crossfunktionale Team. Hier sitzen alle, die mit dem aktuellen Projekt, dem Kunden zu tun haben an einem Tisch. So lassen sich viele Perspektiven einbringen und gemeinsam neue Ansätze entwickeln. Wenn keiner weiter als bis zum eigenen Gartenzaun blickt, dann wird sich auch nicht viel Neues entwickeln…
Ein Beispiel, das uns in unserem Alltag oft begegnet: Gibt es PreSales-Team, Vertriebsteam und Serviceteam, dann knirscht der Infofluss oft an der Schnittstelle. Wenn es eher Kundenteams oder Projektteams gibt, in die jeder Mitarbeiter, der etwas mit dem Kunden oder Projekt zu tun hat eingebunden ist, dann verbessert das den Informationsfluss deutlich. Und damit wird auch die Qualität der Arbeit für den Kunden oder das Projekt verbessert.
Wie sieht eigentlich euer Büro aus? Sitzen die Menschen in Einzelbüros, ohne sich sehen zu können? Sitzen Sie vielleicht an unterschiedlichen Standorten? Agiles Arbeiten funktioniert zwar auch virtuell, aber das Beste und Einfachste ist es sich morgens zusammenzustellen und sich kurz abzusprechen, falls das denn möglich ist. Gibt es einen Raum für Besprechungen, in dem man kreativ werden kann? Ist euer Büro nach New Work Prinzipien gestaltet? Oder ist euer Unternehmen sehr nüchtern eingerichtet? Auch die Ausstattung des Unternehmens, die Räumlichkeiten haben einen Einfluss darauf, wie gut sich agil arbeiten lässt.
Sabine will der Agilität mehr Raum geben. Sie spricht mit der Geschäftsleitung. Sie will erreichen, dass es für das nächste Jahr keinen Plan mehr gibt, sondern dass iterativ immer nur für die nächsten Wochen geplant wird. Und dass die Handlungsspielräume ihres Teams sich deutlich erhöhen. Geschäftsführer Uwe ist skeptisch. Doch Sabine hat inzwischen so viel über Agilität gelesen und mit ihrem Team in den letzten Wochen einige Erfahrungen gemacht, dass es ihr gelingt Uwe zu überzeugen. Er beißt in den sauren Apfel und sagt: „Gut, wir probieren das jetzt mal für eine Weile, dann sehen wir ja, ob das klappt.“
Sabine verhandelt mit Uwe und ihrem direkten Chef Norbert, welche Entscheidungen das Team nun erst einmal alleine treffen kann. Uwe macht deutlich, innerhalb welcher Leitplanken und Richtlinien entschieden werden darf und wo es doch der Abstimmung bedarf. Unterm Strich hat das Team deutlich an Flexibilität gewonnen. Es ist ein erster großer Schritt.
Das Team freut sich riesig! Der Druck der Jahresplanung ist ihnen von den Schultern genommen. Erstmal durchatmen. Und nicht nur das! Jetzt können sie endlich schneller auf aktuelle Situationen reagieren und müssen keine Zeit mehr damit verplempern ihren gestressten Vorgesetzten detailliert zu verklickern, was sie angehen wollen. Brigitte bringt zur Feier des Tages Pralinen für alle mit. Und Marie meint, sie hätte da vielleicht so ´ne Idee…
Wir haben kein Geheimnis daraus gemacht: Das Wichtigste in einer agilen Transformation sind agile Werte und das daraus resultierende Mindset. Erst wenn diese Werte zum Tragen kommen, dann funktioniert auch die Umsetzung der agilen Prinzipien. Ist das der Fall, so nennt man das „Being agile“, agil sein.
Das Gegenteil dazu ist das „Doing agile“, also das agile Handeln. Das ist der Fall, wenn man mit agilen Tools und Frameworks hantiert ohne die agilen Prinzipien und Werte zu leben.
Um eine Analogie zu bemühen: Wenn jemand Akkorde auf der Gitarre zupft, ist er noch lange kein Musiker. Erst wenn er die Musik fühlt, den Groove hat, dann wird Musik draus.
Unterm Strich hat sich Sabine schon ganz gut geschlagen. Die Reise auf dem Weg zu mehr Agilität ist niemals gradlinig und geht nicht ohne Fehler ab. Wichtig ist, dass sie angefangen und ausprobiert hat. Sie hat aus Fehlern gelernt und nachgesteuert.
Insofern: Wenn ihr selbst anfangt euch auf diese Reise zu begeben, geht davon aus, dass das eine oder andere schief gehen wird. Aber lasst Euch davon nicht entmutigen, sondern nehmt diese Erkenntnisse als Lernerfahrungen! Probiert aus, was für Euch am besten funktioniert!
Du willst trotzdem ein paar Tipps, wie die Sache hätte geschmeidiger laufen können? Klaro. Also,
Sabine hätte ihr Team von Anfang an in die Entscheidung einbinden können, ob sie agil arbeiten möchten. Dafür hätte sie das WHY, also den Sinn dieser Arbeitsweise, deutlicher machen können. Und dann hätte sie die Rückmeldung der Teammitglieder einholen können, wie es ihnen damit geht. Im Anschluss hätten sie gemeinsam überlegen können, WIE sie als Team agiler arbeiten könnten. Vielleicht hätte sie auch das Thema Kultur und Werte schon gleich zu Beginn thematisieren können. Und sie hätte Offenheit für eigene Veränderung signalisieren können. So hätte Sabine ihr Team besser abholen können. Ihre Mitarbeiter hätten gewusst, worum es eigentlich geht und nicht weitere sinnlose Arbeitsabläufe befürchtet. Auch hätte sie das Team schon zum Auftakt fragen können, was es von ihr als Führungskraft bräuchte, damit das agile Arbeiten funktioniert.
Du ahnst es sicher schon: ein agiles Mindset zu entwickeln ist nichts, was man sich in zwei Wochen drauf schafft. Schade eigentlich.
Die gute Nachricht: es ist möglich. Wir haben zu diesem Thema schon richtig viel geschrieben und stellen dir hier unsere Artikel vor.
Je nachdem, wo du stehst oder welcher Bereich dich am meisten interessiert, ein paar passende Beiträge sind auf jeden Fall dabei.
Ach ja – und falls du Unterstützung brauchst in Sachen agil werden oder agiles Mindset – wir kennen uns da zufällig ganz gut aus. Melde dich einfach – wir freuen uns über Kontakt!
Kommentare zu unseren Beiträgen sind ebenfalls sehr willkommen.
Agilität – Was macht ein agiles Unternehmen aus? Wie werden wir agil?
Agile Transformation in 23 Schritten: Definition, Grundlagen & Tutorial
Agil werden? Och nöö. 13 Tipps wie Sie Agilität erfolgreich verhindern
Digitale Führung – neue Zeiten, neue Führung !
Agile Methoden: Design Thinking, Design Sprint, Lean Startup, ScrumTrend Thema Agil: Des Kaisers neue Agilität
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Agile Produktentwicklung: Was ist das und wie funktioniert´s?
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Innovationskultur durch Vertrauen etablieren: 5 praktische Tipps
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Cultural Change: Die 7 Faktoren, die Sie erfolgreich machen
Change Manager Definition & Tipps: Wie Sie Change erfolgreich führen!
VUCA: Change Management in unserer VUCA Welt – Die Erfolgsfaktoren
Der Scrum Guide: Was ist Scrum und wie funktioniert es?
Die Scrum Retrospektive – Erklärung und Praxis
Scrum in der Praxis – Vorteile & Nachteile von Scrum
So funktioniert Selbstorganisation im Unternehmen: Die 10 Grundlagen
Selbstorganisation – Erfahrungen aus der Praxis
Wie Sie konstruktiv Feedback geben: 10 Regeln für erfolgreiches Feedback
Empowerment im agilen Kontext: Die 5 Wege zum Empowerment
Laterale Führung – Tipps für Führung ohne Macht
Mensch, jetzt hast du aber viel gelesen! – Wenn dir jetzt nach ein bißchen Video gucken zumute ist, dann haben wir was für dich:
Video: Dr. Carol S. Dweck, Professor an der Stanford University spricht bei talks at google über das Growth Mindset (in Englisch) 47:26
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Mehr erfahren
Studien, Bücher, Artikel, die sich mit dem agilen Mindset befassen:
Anwendung Agiler Methoden im automobilen Sektor.
Martin Engstler et al. (Hrsg.): Projektmanagement und Vorgehensmodelle 2016, Lecture Notes in Informatics (LNI), Gesellschaft für Informatik, Bonn 2016.
Pdf Download
Hybride Strukturen in der Automobilindustrie
– Studie zu Agilen Praktiken in Forschungs- und Entwicklungsprozessen.
Helge F. R. Nuhn1, Jan-Philipp Martini und Achim Kostron.
Mind-Sets Matter: A Meta-Analytic Review of Implicit Theories and Self-Regulation
von Jeni L Burnette, Ernest O’Boyle, Eric M Vanepps, Jeffrey M. Pollack, pdf Download in Englischer Sprache.
Wie agil ist Ihr Unternehmen?
Agile Arbeitsformen sind bei Unternehmen im deutschsprachigen Raum bereits stark verbreitet. Doch es gibt in vielen Bereichen noch Nachholbedarf. Das zeigt die aktuelle Studie „Wie agil ist Ihr Unternehmen? – Agile Pulse“ der Management- und Technologieberatung BearingPoint. Befragt wurden hierfür Unternehmen in Österreich und Deutschland.
Das agile Mindset, Mitarbeiter entwickeln, Zukunft der Arbeit gestalten
Buch von Svenja Hofert, Geschäftsführerin der Karriereberatung Karriere & Entwicklung und von Teamworks GTQ Gesellschaft für Teamentwicklung und Qualifizierung mbH.
„Agilität am falschen Platz kann großen Schaden anrichten“
Interview mit René Kräling, Senior Consultant bei Campana & Schott und Mitinitiator der Studie Future Organization Report 2019.
Was versteht man unter einem agilen Mindset?
Diese Frage beantworten Cordula Kartheininger, HRManagerin bei der AOE GmbH, und Professor Stephan Fischer von der Hochschule Pforzheim.
Hilft anderen gern über die Schwelle – in agilen Transformationen und anderen Change-Prozessen
Susanne Grätsch weiß aus eigener Erfahrung, dass man an Veränderungen wächst. Seit 1999 ist sie im Mittelstand und für internationale Konzerne unterwegs. Anfangs lag ihr Schwerpunkt noch in Führungskräfteentwicklung und Coaching. Inzwischen sucht und findet sie ihre Herausforderungen in groß angelegten Change-Projekten, die sie begleitet. Sie unterstützt Unternehmen z. B. bei der Veränderung hin zu einem agilen Unternehmen im Rahmen der digitalen Transformation, bei der Überwindung von Wachstumsschwellen oder bei der Etablierung einer attraktiven, motivierenden Unternehmenskultur, die Voraussetzung für die Gewinnung neuer Mitarbeiter als attraktiver Arbeitgeber ist. Als NLP-Master-Practitioner, zertifizierte UXQB-Beraterin (für Usability und User Experience) sowie Consultant in der hypno-systemischen Organisationsberatung kann sie sich schnell in neue Fachgebiete einfuchsen und fühlt sich in der Automobilindustrie ebenso zu Hause wie in der IT-Branche oder der Immobilienwirtschaft. Ihre größte private Herausforderung ist es, beruflichen Erfolg mit einem erfüllten Familienleben zu verbinden. Allerdings ist sie damit nicht allein, sondern kann auf die tatkräftige Unterstützung ihres Mannes, Oliver Grätsch, zählen.
Macht gern Theater – auch als Trainerin in Unternehmen
Seit 15 Jahren macht Kassandra Knebel Unternehmenstheater. Ob Datev, Bombardier, Sparkasse oder Lions-Club – sie bringt Menschen dazu, ihre gewohnten Bahnen zu verlassen, neues Terrain zu erkunden und kreativ zu sein. In ihren Workshops geht es darum, Informationen in Handlung, Text und Spiel umzusetzen, sich und andere dabei zu beobachten und die Hintergründe zu erforschen und zu verstehen. Sie unterstützt Menschen dabei, Gefühl und Verstand zu synchronisieren, sich mit anderen auszutauschen und dadurch im Team enger zusammenzuwachsen. Außerdem schult sie Führungskräfte in überzeugendem Auftreten. Das Theaterspiel, bei dem die Körpersprache eine große Rolle spielt, macht Motivationen menschlichen Handelns ebenso sichtbar wie psychologische Muster. Es ist eine Möglichkeit, miteinander zu kommunizieren und auch Emotionen zum Ausdruck zu bringen. Dabei darf gern viel gelacht werden, denn Rumalbern befreit – eine gute Ausgangslage, um Dinge anders anzugehen.
