Change Management in unserer VUCA Welt: Definition, Modelle & Erfolgsfaktoren
„laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen“.
Volatil, veränderlich, flüchtig, unstet, schneller Wandel
Es ist nicht abzusehen, wann sich eine Situation verändern wird oder in welche Richtung; Dinge, die bisher stabil waren können sich ändern, auch drastische, disruptive Veränderungen erfolgen immer öfter. Durch diese schnellen Veränderungen lässt sich nicht voraussagen, welche Produkte ein Unternehmen in Zukunft anbieten wird und infolgedessen auch nicht, wer in der nächsten Zukunft Kunden oder wer Wettbewerber sein werden. Dies fordert von Organisationen ein hohes Maß an Innovations-Fähigkeit.
Hier können Sie weiterlesen, wie Sie Innovation in Ihr Unternehmen bringen.
Ungewissheit, nicht berechenbar, keine Strategien vorhanden
Uncertainty bedeutet: Es ist mit Überraschungen zu rechnen. Was sich allerdings nicht mehr berechnen lässt, ist, ob ein Best Case, ein Worst Case oder eine völlig neue Situation eintritt. Zum einen erfordert dies Führung auf Sicht, statt langfristiger Strategien, zum anderen ist es wichtig, sich über Trends zu informieren und über mögliche Entwicklungen in der Zukunft im Bild zu bleiben.
Hier können Sie weiterlesen zu den Themen Trends und mögliche Entwicklungen.
Komplexität, Multioptionen, Vernetzung, Schnelligkeit
Durch globale Vernetzung, voranschreitende Digitalisierung, interkulturelle Verschiedenheiten sind wirtschaftliche Kreisläufe zu komplexen Gebilden geworden. Eine Handlung hat Auswirkungen in viele Richtungen und Themengebiete hinein. Durch komplexe Verknüpfungen ist es nicht mehr möglich zu sagen, welche Handlung was genau ausgelöst hat, was die Ursache, was die Wirkung ist. Statt sich linear in eine Richtung zu bewegen, ist es notwendig geworden in viele Richtungen zu denken und seine Strategien kurzfristig zu ändern, dass heißt sein Unternehmen agil zu steuern. Dies hat zudem Auswirkungen auf die Mitarbeiter der Zukunft – es werden andere Fähigkeiten gefordert sein. Dem Thema Agilität haben wir mehrere Artikel gewidmet:
Mehrdeutigkeit, einfache Erklärungen funktionieren nicht, multifaktoriell, nicht linear, verwirrend
Ist eine Situation komplex mit den verschiedensten Gegebenheiten verbunden, die sich überdies jederzeit ändern können – so sind auch die dazugehörigen Informationen mehrdeutig und unter verschiedenen Gesichtspunkten zu betrachten. Was in einer Situation funktioniert hat (Best Practice), kann das nächste Mal schief gehen. Es lässt sich nicht mehr eindeutig bestimmen, was vorliegende Fakten für die Zukunft bedeuten oder welche Handlungen aufgrund einer Faktenlage zu erfolgen haben. Auch die Kommunikation darüber gestaltet sich schwieriger, denn es gibt sehr verschiedene, berechtigte Sichtweisen auf die selbe Situation; teilweise ergeben sich Paradoxien, das heißt die präzise Beurteilung einer Situation ist kaum mehr möglich.
Lesen Sie hier unseren Blog Artikel:
Wie Sie ein Werteprofil erstellen und damit Ihr Unternehmen verändern
In dieser ersten Phase wird festgestellt, das Wandel vonnöten ist. Es ist wichtig, diese Notwendigkeit einer Veränderung an alle Beteiligten klar zu kommunizieren und den Wandel zu begründen, damit die Bereitschaft zum Change entsteht. Hier wird der Wandel vorbereitet, so dass „das System“, die Organisation weich und offen ist für einen Wandel.
Die eigentliche Änderung findet hier statt. Meist geht sie mit einem Leistungsabfall einher. Ist die Vorbereitung in Phase eins gut gelaufen, so geht die Implementierung des Change einfacher vonstatten.
Die letzte der Phasen ist die Umgewöhnungsphase. Hier sollte Routine durch Wiederholung und Übung aufgebaut werden. Die Leistungskurve steigt wieder. Die Gefahr ist jedoch groß, in alte Muster zurückzufallen. Es ist wichtig, so lange zu prüfen, ob die Veränderungen angekommen sind, bis sie komplett in den Alltag integriert sind.
Vermitteln Sie ein Bewusstsein für die Dringlichkeit der Veränderung im Unternehmen! Kommunizieren Sie Risiken und Chancen, appellieren Sie an Verstand und Emotion!
Bauen Sie eine Führungskoalition auf, die gemeinschaftlich den Wandel leitet und unterstützt!
Entwickeln Sie Vision und Strategie!
Stellen Sie eine möglichst große Gruppe Freiwilliger auf, die bereit und willens ist am Change zu arbeiten!
Entfernen Sie Hindernisse, verändern Sie Strukturen und Systeme, die das Erreichen Ihrer Vision gefährden!
Machen Sie kurzfristige Erfolge sichtbar!
Treiben Sie die Veränderung weiter an! Unterstützen Sie Mitarbeiter, die die Vision implementieren, wenden Sie die neuen Prozesse auf neue Projekte an!
Veränderungen in der Unternehmenskultur verankern. Kommunizieren Sie die Verbindung zwischen dem Change und den Erfolgen des Unternehmens.
Lesen Sie hier unsere Artikel zum Thema agile Führung
„Nichts ist so beständig wie der Wandel“
Lesen Sie hier unseren Artikel:
Change Manager: Change erfolgreich führen – Definition, Hintergründe, Tipps
Weiter oben haben wir bereits gesagt, dass Ziele nicht mehr funktionieren. Damit ist gemeint, dass zum Beispiel ein Businessplan über ein Jahr, dessen Endergebnis bereits festgelegt ist, so nicht mehr funktioniert. Was Sie stattdessen brauchen ist eine anziehende Vision, also ein emotional aufgeladenes Bild, dass den Menschen in Ihrem Unternehmen die Richtung weist. Beispiele hierfür: „Wir sind die besten im Service“ oder „Wir sind der attraktivste Arbeitgeber der Region“. Sicher, das ist durchaus etwas unkonkret- und messen lässt es sich auch nicht. Dennoch – ein solches Leitbild zieht Menschen an, motiviert sie und gibt Klarheit: „In diese Richtung – da müssen wir hin!“. Wie, das entscheiden die Mitarbeiter möglicherweise für ihren Bereich tagtäglich selbst. Die Vision gibt Orientierung und wenn etwas verändert werden muss, kann der Mitarbeiter seinen Handlungsspielraum nutzen.
Für eine Change Organisation brauchen Sie Ressourcen. Wandel passiert nicht nebenbei – er braucht Menschen, die ihn gestalten und vorantreiben, die ihren Fokus auf Veränderung legen. Ein halbherziger Change ist schädlich für Ihr Unternehmen! Sie machen sich dadurch unglaubwürdig und erschweren weitere Veränderungen. Idealerweise stellen Sie externe und interne Ressourcen bereit. Das können beispielsweise externe Berater sein, die Erfahrung mitbringen und mit einen objektiven Blick von außen Ihre Perspektive erweitern. Intern ist es ratsam, Menschen für den Change freizustellen, so dass diese sich darauf konzentrieren können und den Change von innen heraus steuern. Es muss nicht immer eine komplette Freistellung sein, jedoch muss Ihr Mitarbeiter Ressourcen dafür zur Verfügung haben. Was nicht funktioniert: Entweder externe Berater oder interne Mitarbeiter mit dem Wandel zu betrauen, denn Sie brauchen die Kombination aus beidem.
Ihr Change ist zum Scheitern verurteilt, wenn die Führung, also das Top Management ihn ignoriert oder andere Botschaften schickt, wenn die Führung nicht dahinter steht oder den Change sogar torpediert. Einen Change, der ausschließlich aus der HR-Abteilung gesteuert wird, können Sie getrost vergessen, damit verschwenden Sie Ihr gutes Geld. Deshalb: Stellen sie sicher, dass das Top Management mit dem Change Management an einem Strang zieht; dass beide in jeder Sekunde nach außen kommunizieren, dass sie voll und ganz hinter dem Change stehen und ihn nach Kräften unterstützen.
Veränderung verursacht Unsicherheit. Es macht Menschen Angst, ihre gewohnten Bahnen zu verlassen. Deshalb ist es sehr wichtig, dass Sie jederzeit offen kommunizieren. Wählen Sie sorgfältig aus, wann Sie mit der gesamten Belegschaft sprechen und wie Sie das tun. Überlegen Sie welche Botschaften bei den Mitarbeitern ankommen sollen und wie es den Führungskräften gelingt diese Botschaften zu transportieren. Oberst Gebot ist größtmögliche Offenheit um den Menschen im Unternehmen Orientierung und Sicherheit zu geben.
Wenn Sie möchten, dass Veränderung in Ihrem Unternehmen auch tatsächlich passiert, dass sich Ihre Firma wirklich in die gewünschte Richtung entwickelt, dann brauchen Sie die Unterstützung aller Mitarbeiter. Dass heißt, Sie sollten jeden Mitarbeiter einbinden. Ein Mitarbeiter der außen vor gelassen wird, ignoriert bestenfalls die Veränderung, wahrscheinlich jedoch wird er eher im Widerstand sein. Deswegen ist es enorm wichtig alle mitzunehmen und den altbekannten Slogan „Machen Sie Betroffene zu Beteiligten“ anzuwenden. Gehen Sie weiter als das: Machen Sie Betroffene zu Verantwortlichen. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter den Change in ihrem Bereich selbst gestalten. Ordnen Sie nicht von oben an, sondern geben Sie Entscheidungsfreiheit. Sie brauchen Mechanismen, die es Ihren Mitarbeitern gestatten, sich den Change zu eigen machen, dafür zu brennen.
Damit ein Change gelingt, müssen alle Ihre Führungskräfte die Verantwortung dafür übernehmen. Jeder sollte das Thema Change auf seiner Agenda haben: Auch der Projektleiter in der Produktion sollte den Willen und das Bewusstsein haben selbst mitzugestalten. Es reicht nicht, wenn die Human Resources Mitarbeiter oder externe Berater den Change anstossen. Sämtliche Führungskräfte müssen eingebunden werden und selbst als Change Manager auftreten. Um dies zu bewirken gibt es bestimmte Methoden.
Die Vision und die damit verbundenen Veränderungen müssen im Fokus bleiben und dürfen nicht wieder daraus verschwinden. Das bedeutet, dass es den Mitarbeitern möglich sein muss, sich permanent zu diesen Themen austauschen zu können. Auch wenn hard facts verändert werden, zum Beispiel ein neues Programm in Betrieb genommen wird oder ein neuer Prozess startet, sind die soft facts davon betroffen: Die Menschen im Unternehmen haben diesbezüglich Wertvorstellungen und Gefühle und verhalten sich dementsprechend. Diese weichen Faktoren können sich nur verändern, wenn Ihre Mitarbeiter darüber kommunizieren können. Wenn Sie also einen Change planen, dann planen Sie Möglichkeiten zur Kommunikation mit ein!
Der Austausch unter Ihren Mitarbeitern darf nicht nur – sondern er muss sich mit dem entstehenden Widerstand auseinandersetzen. Veränderung macht Menschen Angst, denn sie verlassen ihre Sicherheiten und es ist nicht abzusehen, was auf sie zukommt. Häufig entwickeln sie einen Unwillen gegen das Neue, weil es natürlich viel bequemer ist, die Dinge weiterhin so zu machen, wie man sie schon zimmergemacht hat. Um einen Umgang mit diesen Ängsten und Widerständen zu finden, ist es nötig, dass diese auf den Tisch kommen. Dem sollten Sie Raum geben – und damit verständnisvoll umgehen: Bieten Sie Ihren Mitarbeitern eine Plattform, wo sie sich äußern dürfen und verstanden werden! Gleichzeitig braucht es auch die Klarheit, dass der Change notwendig ist und durchgezogen wird. Diese Balance ist das Kunststück: Halten Sie am Change fest und lassen Sie trotzdem Widerstand dagegen zu. Möglicherweise äußern Ihre Mitarbeiter sinnvolle Ideen, wie die Veränderung noch besser gestaltet werden kann.
Wenn wir eine Veränderung angehen, können wir damit rechnen, dass sich rund 10% der Betroffenen als notorische Nörgler und Widerständen erweisen. Damit ist keineswegs der eben erwähnte, natürliche Widerstand gemeint. Vielmehr handelt es sich um Menschen die die Veränderung mit viel Verve verteufeln, dafür viel Raum einnehmen und blockieren, was dem Change eher schadet. Auf der anderen Seite stehen rund 10% der Belegschaft, die schnell Feuer und Flamme sind, die Neues spannend finden, sich dafür begeistern und damit gleich die richtigen Zeichen setzen.
Dazwischen eher verhalten: Eine breite Schar von Mitarbeitern, die erst einmal abwartet. – Wird hier lediglich eine weitere Sau durch´s Dorf getrieben oder handelt es sich womöglich um eine Maßnahme, die wirklich Sinn macht? Diese Mitarbeiter schauen sich die 10% auf beiden Seiten genau an. Je nachdem, was sie erleben, entscheiden sie in welche Richtung sie sich bewegen.
Wie gehen Sie mit diesen Strömungen um?
Kümmern Sie sich nicht um die Leute, die notorische Nörgler sind! Nehmen Sie deren Widerstand zwar auf, aber legen Sie den Hauptteil Ihrer Ressourcen besser auf die, die vorne mit dabei sind. Schaffen Sie den begeisterten Mitarbeitern Foren, Annehmlichkeiten und Gestaltungsmöglichkeiten! Zeigen Sie im Unternehmen, dass es sich lohnt auf den Change zu setzen. Heben Sie die Menschen hervor, die erfolgreich im Change sind! Verwenden Sie keineswegs mehr Zeit auf die Bedenkenträger als auf die anderen! Auch hier ist wieder die richtige Balance gefragt: Bedenken sollten angehört werden, aber der Fokus muss eher auf der freudigen Willkommensheißung der Veränderung liegen.
Bei jeder Art von Veränderung gibt es am Anfang eine Phase der Euphorie und Aufbruchsstimmung. Doch ist die erste Begeisterung verflogen, wird es häufig anstrengend. Wie einfach wäre es jetzt, in´s gewohnte Fahrwasser zurückzukehren. Jetzt braucht es Zeit und Geduld die begonnene Veränderung weiter durchzuziehen, sie am Leben zu erhalten. Bleiben Sie ausdauernd! Behalten sie die Change Dynamik als permanente Qualität des Unternehmens im Fokus. Überprüfen Sie regelmäßig die Richtung und steuern Sie die Veränderung in Richtung der aktuellen Version. Seien Sie konsequent. Geben Sie den Menschen keine Chance, in alte Verhaltensweisen zurückzufallen: Schalten Sie alte Programme ab und machen Sie alte Prozesse unmöglich. Leicht gelingt ihnen das, wenn sie eine Person ausschließlich damit beauftragen, den Change voran zu treiben.
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Hilft anderen gern über die Schwelle – in agilen Transformationen und anderen Change-Prozessen
Susanne Grätsch weiß aus eigener Erfahrung, dass man an Veränderungen wächst. Seit 1999 ist sie im Mittelstand und für internationale Konzerne unterwegs. Anfangs lag ihr Schwerpunkt noch in Führungskräfteentwicklung und Coaching. Inzwischen sucht und findet sie ihre Herausforderungen in groß angelegten Change-Projekten, die sie begleitet. Sie unterstützt Unternehmen z. B. bei der Veränderung hin zu einem agilen Unternehmen im Rahmen der digitalen Transformation, bei der Überwindung von Wachstumsschwellen oder bei der Etablierung einer attraktiven, motivierenden Unternehmenskultur, die Voraussetzung für die Gewinnung neuer Mitarbeiter als attraktiver Arbeitgeber ist. Als NLP-Master-Practitioner, zertifizierte UXQB-Beraterin (für Usability und User Experience) sowie Consultant in der hypno-systemischen Organisationsberatung kann sie sich schnell in neue Fachgebiete einfuchsen und fühlt sich in der Automobilindustrie ebenso zu Hause wie in der IT-Branche oder der Immobilienwirtschaft. Ihre größte private Herausforderung ist es, beruflichen Erfolg mit einem erfüllten Familienleben zu verbinden. Allerdings ist sie damit nicht allein, sondern kann auf die tatkräftige Unterstützung ihres Mannes, Oliver Grätsch, zählen.
Macht gern Theater – auch als Trainerin in Unternehmen
Seit 15 Jahren macht Kassandra Knebel Unternehmenstheater. Ob Datev, Bombardier, Sparkasse oder Lions-Club – sie bringt Menschen dazu, ihre gewohnten Bahnen zu verlassen, neues Terrain zu erkunden und kreativ zu sein. In ihren Workshops geht es darum, Informationen in Handlung, Text und Spiel umzusetzen, sich und andere dabei zu beobachten und die Hintergründe zu erforschen und zu verstehen. Sie unterstützt Menschen dabei, Gefühl und Verstand zu synchronisieren, sich mit anderen auszutauschen und dadurch im Team enger zusammenzuwachsen. Außerdem schult sie Führungskräfte in überzeugendem Auftreten. Das Theaterspiel, bei dem die Körpersprache eine große Rolle spielt, macht Motivationen menschlichen Handelns ebenso sichtbar wie psychologische Muster. Es ist eine Möglichkeit, miteinander zu kommunizieren und auch Emotionen zum Ausdruck zu bringen. Dabei darf gern viel gelacht werden, denn Rumalbern befreit – eine gute Ausgangslage, um Dinge anders anzugehen.
