Was bisher geschah…

Im März diesen Jahres ist die Welt nicht stehen geblieben, aber sie ist deutlich langsamer geworden. Ein anfänglich kaum ernst genommenes Virus zwingt Regierungen weltweit Maßnahmen zur Gesund-Erhaltung zu beschliessen, die wir uns kurz vorher nicht hätten vorstellen können. Lieferketten kommen ins Stocken. Privates und berufliches Leben finden in den gleichen Räumlichkeiten statt. Ganze Branchen liegen brach. Die Sorge um die eigene Gesundheit und die der nahe stehenden Menschen bestimmt in den meisten Situationen des Tages unser Handeln. Kurz: Nichts ist mehr wie es vorher war. Und wie es morgen oder übermorgen sein wird? – Keine Ahnung! Keiner weiß, wie es weitergeht. Und trotzdem müssen wir täglich Entscheidungen treffen.

Wir alle erleben die VUCA Welt in Reinform. Das englische Akronym VUCA bedeutet zu deutsch Veränderlichkeit, Ungewissheit, Komplexität, Mehrdeutigkeit. Das umbeschreibt die ungewisse, aktuelle Situation ziemlich gut. Letztlich sind wir in dieser neuen Situation alle gefordert auszuprobieren, zu experimentieren, neue Wege zu gehen. Als Menschen und ganz besonders als Unternehmen!

Für eine Bilanz ist es (nie) zu früh

Seit sechs Monaten ist es ernst und wir nehmen es auch ernst. Das Virus hat den Unternehmensalltag in vielen Bereichen völlig verändert.
Ich möchte die folgenden Fragen aufwerfen:

• Wie hat sich die aktuelle Krise auf das Verhalten von Führungskräften ausgewirkt?
• Welche Art von Führung war in den letzten Monaten erfolgreich?
• Und welche Führungskräfte haben noch keinen Weg gefunden durch die Krise und aus der Krise heraus?
• Gibt es signifikante Unterschiede?

Die üblichen Verdächtigen

Was wir in unserer Beratertätigkeit dieser Tage wahrnehmen: in Unternehmen, die eine eher klassische Unternehmens- und Führungskultur leben steigt der Kontrollbedarf, Risikoanalysen werden gefahren und ausnahmslos werden dann Sparprogramme aufgesetzt. Um hier nicht zynisch zu wirken: natürlich gibt es einige Industrien, wie die Reiseindustrie bei denen es gerade darum geht sich auf ein Minimum zu beschränken, um in einer anderen Phase dieser Pandemie wieder wachsen zu können.
Nichtsdestotrotz: In vielen anderen Unternehmen aber muss nicht derart reduziert werden; es könnte vielmehr die Gelegenheit genutzt werden, die Zukunft zu erfinden. Jene eher klassisch agierenden Unternehmen konzentrieren sich aufs Überleben und weiter nichts. Es steht zu befürchten, dass sie auch nur genau das bekommen werden.
Denn…

Das Herunterfahren hat Folgen:

Führungskräfte in diesen Unternehmen stellen sicher, dass sie „Formate“ an der Hand haben, die möglichst viele Informationen über erbrachte Leistungen und erzielte Ergebnisse vermitteln. Hier steigt der Reporting Aufwand. Tägliche Videokonferenzen haben im Wesentlichen den Ergebnis Fortschritt zum Inhalt.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter machen die Erfahrung dass das Management sich immer weiter von der Mannschaft entfernt. Die Kreativität und die Möglichkeiten der Mitarbeiterschaft werden nicht mehr genutzt. Es gibt keinen Fortschritt, keine Entwicklung. Durch den hohen Sicherheitsbedarf ziehen sich Prozesse in die Länge. Die benötigten schnellen und unkonventionellen Entscheidungen werden nicht getroffen. Dazu kommt, dass Home-Office, Split-Office und virtuelles Arbeiten den Zusammenhalt in klassischen Unternehmen nicht gerade fördern.
Doch dürfen die Widrigkeiten der aktuellen Situation aus meiner Sicht keine Ausrede sein, um nicht den Mut zu entwickeln auch neue Wege zu beschreiten.

Der neue C Level

Doch nicht alle Unternehmen verharren in einer Art Starre; eine überraschend große Anzahl von Unternehmen hinterfragt ihr Geschäftsmodell von Grund auf. Es wird ausprobiert, experimentiert.
Wo klassisch orientierte Führungskräfte lediglich Überleben sichern und die entsprechend ängstliche Atmosphäre verbreiten, sorgen modern ausgerichtete Führungskräfte dafür, dass die gelebte Unternehmenskultur dahin entwickelt wird, dass ein Höchstmaß an Vertrauen und Transparenz im Unternehmen erlebbar ist. Warum?
Es geht nicht darum zu beweisen, dass Menschen im Office oder im Home-Office viel geleistet haben, sondern darum den Boden dafür zu bereiten mit dem Team neue Synergien und Wege zum Erfolg zu finden. Statt mehr Vorschriften und mehr Kontrollen wird den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Möglichkeit geben in dieser ungewohnten Phase Neues auszuprobieren und neue Modelle zu entwickeln, wie das Unternehmen erfolgreicher werden kann. Und ja, Experimente können scheitern, sonst wäre es kein Experiment.

Wie wird hier vorgegangen? – Agil!

Wir beobachten, dass Unternehmen die auf eine moderne, agile Arbeitsweise setzen, in der Lage sind schnell sich selbst steuernde Teams zu installieren. Diese bilden sich immer wieder neu und können dem Management innerhalb immer kürzer werdender Zeiträume neue Innovations-Vorschläge unterbreiten.
Das C- Level Management konzentriert sich in diesen Unternehmen darauf die permanent wechselnden Rahmenbedingungen zu beobachten und einzuschätzen wie kurzfristig reagiert werden muss. Aus dieser kurzfristigen Einschätzung der aktuellen Gegebenheiten gibt das C-Level dann Impulse ins Unternehmen, die von den sich selbst steuernden Teams umgesetzt werden. Und eben diese Teams experimentieren. Führungskräfte vertrauen darauf, dass Experimente rechtzeitig gestoppt werden, sollte sich der eingeschlagene Weg als ein Irrweg herausstellen.
Virtuelles Arbeiten und Split-Offices werden hier ganz anders genutzt und zwar bedarfsorientiert. Was heißt das? Es wird nicht jeden Morgen oder stur nach Agenda ein Abstimmungsmeeting nach dem anderen angesetzt. Vielmehr gibt es wöchentlich ein einziges Meeting für eine Stunde um die aktuellen Tendenzen zu besprechen, Impulsvorschläge zu diskutieren und Entscheidungen zu treffen. Ansonsten gibt es Meetings nur dann, wenn es wirklich nötig ist und der Rest wird eher virtuell kommuniziert.

Das neue Anders

Unser beruflicher Alltag hat sich verändert: Split Office und virtuelle Teams sind neue Wege der Kooperation. Videokonferenzen sind an der Tagesordnung. Menschen begegnen sich virtuell, schauen in eine Kamera, sorgen dafür, dass sie mit den technischen Tools gut klarkommen. Und Führungskräfte stellen sich andere Fragen als noch vor einigen Monaten:

• Ist unser Geschäftsmodell noch tragfähig für die Zukunft?
• Wie müssen wir uns jetzt anpassen um diese Zeit zu überstehen?
• Und wie bekommen wir das alles virtuell hin?

Doch das ist noch nicht alles: Führungskräfte sollten eingehend betrachten, wie unterschiedlich sich Kolleginnen und Kollegen in der Führung verhalten und welche Auswirkungen das auf den Erfolg des jeweiligen Teams hat. Und natürlich sollten sie das selbe Maß an ihr eigenes Verhalten anlegen:
Inwiefern unterscheidet sich mein Führungsverhalten im Vergleich zu meinem Verhalten von vor sechs Monaten?
Was genau sind die Verhaltensweisen, die ich jetzt an den Tag legen muss?

Fazit:

Wer nur das wirtschaftliche Überleben sichern möchte, wird vermutlich nur das erreichen. Wer vertraut, Kollegen in den Stand setzt und ermutigt zu experimentieren hat die Chance zu gewinnen.

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