Digitale Führung: Wie du auch in turbulenten Zeiten erfolgreich führst.
Du erfährst, was digitale Führung ist, was es zu beachten gibt – und wie du digitale Führung in deinem Unternehmen anwendest. Und was dabei leider häufig schief geht…
Digitale Führung oder Digital Leadership ist der Führungsstil, den Unternehmen brauchen, um im digitalen Zeitalter erfolgreich zu sein.
Digitale Führung stärkt die Fähigkeit mit schnellen Verändungen konstruktiv umzugehen (Agilität), bringt die Digitalisierung im Unternehmen voran und passt Führung an virtuelle Zusammenarbeit an.
Maßgeblich geprägt wurde der Begriff vom Sozialpsychologen Prof.Dr. Utho Creusen.
Rolf Fischer, 58, führt eine Autohaus-Kette und das schon seit Jahrzehnten. Seine Eltern haben die Firma aufgebaut, er hat sie ausgebaut. Das Unternehmen ist für ihn weit mehr als nur seinen Arbeitsplatz. Schließlich hat er hier schon als 4-jähriger mit Spielzeug-Autos unter Vater Fischers Schreibtisch gespielt. Und war unendlich stolz, wenn er als Teenager auf dem Firmengelände einen Gebrauchtwagen umparken durfte. Es war schon immer klar, dass er eines Tages die Firma übernehmen würde. Die Autohäuser sind sein Lebenswerk.
Mit einiger Sorge sieht er das Rentenalter auf sich zu eilen. Er macht das alles schon so lange, dass er sich kaum vorstellen kann, dass ihm da jemand das Wasser reichen kann. Was soll bloß werden, wenn er mal nicht mehr jeden Tag in seinem schwarzen Chef-Ledersessel sitzt?
Die Autohäuser von Fischer Automobile führen eine Premium Marke und dazu Neuwagen anderer Marken. Auch hochwertige Gebrauchtwagen aller Marken lassen sich in Fischers Autohäusern erwerben. Das Geschäft läuft recht stabil. Und Stabilität ist für Rolf mit das Wichtigste. Und Verlässlichkeit. Bis hierhin ging das Konzept auch ganz prima auf: Die Autohäuser und Familie Fischer haben einen richtig guten Ruf in der Region. Aber irgendwie kommt Bewegung in die stabile Autohaus-Idylle.
Und Bewegung und Stabilität vertragen sich bekanntlich nicht so gut…
Durch die Pandemie hat sich – selbstverständlich unfreiwillig – einiges im Unternehmen bewegt. Vor Corona gab es bereits den Wunsch einiger jüngerer Mitarbeiter.innen aus dem Homeoffice zu arbeiten. Besonders Mitarbeiterinnen wünschten sich flexiblere Arbeitsmodelle, um mit den Bedürfnissen ihrer Familie in Einklang zu sein. War lange nicht drin, aber jetzt haben sich einfach Fakten geschaffen.
Außerdem ist der Automarkt auch nicht mehr das, was er mal war.
Und überhaupt: Rolf beobachtet die Verlagerung von Arbeit, Bestellungen, Kundenkontakten ins Digitale seit Jahren. Jüngst hat er beim Golfen von seinem Golf-Buddy Stefan das Wort digitale Führung aufgeschnappt. Stefan, CEO eines kleinen Verlages schwört drauf. In seinem Unternehmen habe sich seit dem vieles zum Guten verändert.
Aha.
Das geht Rolf nicht aus dem Kopf, diese digitale Führung. Was ist das eigentlich? Digitale Führung? Was genau ist daran digital. Und: Braucht er das?
Digitale Führung bedeutet so zu führen, dass das Unternehmen mit der durch Digitalisierung geprägten Welt klarkommt.
Gleich vorweg: eine spezielle Methode, eine Toolbox, die sich digitale Führung nennt gibt es nicht – auch wenn derzeit unglaublich viel über digitale Führung gesprochen wird. Was also soll digitale Führung sein?
Grundsätzlich gibt es mehrere Definitionen:
Nichts bleibt wie es ist: Durch die Möglichkeit in Sekunden mit der ganzen Welt zu kommunizieren, durch schnellen Wandel und durch VUCA müssen sich Unternehmen dauerhaft auf schnelle Veränderungen einstellen. Digitale Führung ist ein Führungsstil, der es Unternehmen und Mitarbeitenden ermöglicht schnell zu reagieren. Dazu müssen bestehende Organisationsstrukturen flexibler, agiler gestaltet werden.
Grundlagen für schnelle Reaktionsfähigkeit sind zum Beispiel
Hier bedeutet digitale Führung, die Digitalisierung im eigenen Unternehmen voranzutreiben. Das heißt die Möglichkeiten und Chancen auszuschöpfen, die die Digitalisierung mit sich bringt. Die Führungskraft muss Mensch und Unternehmen durch die Digitalisierung führen. Das heißt
Hierzu braucht es Fähigkeiten wie Entscheidungskompetenz, Change Management, digitale Kompetenz.
Viele Menschen verstehen unter digitaler Führung Führung im virtuellen Raum beziehungsweise Führung auf Distanz. Digitale Arbeitsweisen wie zum Beispiel Home-Office, Telearbeit, Online- Konferenzen sind zentraler Bestandteil digitaler Führung. Hier ergeben sich andere Herausforderungen als bei Führung vor Ort; dazu gehören unter anderem technische Grundlagen, Empathie und ein an die Situation angepasstes Kommunikationsverhalten.
Jetzt, da Rolf weiß, worum es bei der digitalen Führung geht, erachtet er diese auch für sein Unternehmen als sinnvoll.
Er kann mit allen drei Ansätzen der digitalen Führung etwas anfangen:
Dass sich die Zeiten ändern, haben bei Fischer Automobile inzwischen alle mitbekommen.
Die neuen Zeiten zeigen sich in Form von ungeduldigen Kund.innen. Diese fordern schnelle und flexible Reaktionen auf ihre Wünsche. Zudem bringen die jungen Mitarbeiter.innen ein anderes Verständnis von Führung und Zusammenarbeit mit:
Laura, 26, arbeitet in der Marketing Abteilung. Sie kam gleich nach dem Studium ins Unternehmen. Eigentlich ist es ihre Aufgabe Social Media zu bespielen und neue Wege des Marketings zu beschreiten. „Klang echt super in der Stellenbeschreibung“. Doch so einfach ist es leider nicht, wenn man einen Chef hat, der auf gedruckte Hochglanzbroschüren schwört. Und nicht so genau weiß, was Insta ist. „Ja, meine Enkel haben das auch“ ist alles, was er dazu sagen kann. Laura ist genervt. Mann, was könnte sie alles ins Laufen bringen, wenn sie nicht dauernd ausgebremst würde!
Laura zeigt deutlich auf, dass es im Unternehmen behäbig, langsam und für sie unangenehm hierarchisch zugeht. Sie nimmt die Hierarchien und verschlungenen bürokratischen Wege im Unternehmen nicht einfach als gegeben hin, sondern hinterfragt sie ohne ein Blatt vor den Mund zu nehmen. „Wie soll ich denn bitte schnell reagieren, wenn ich wegen jeder Kleinigkeit erst ein paar Büros abklappern muss?“ Auch Vorgesetzten gegenüber spricht sie kritische Worte gelassen aus. Immer wieder. Für sie scheint das ganz selbstverständlich zu sein. Bei manchen kommt das gar nicht gut an; andere wiederum freuen sich über diesen frischen Wind. Endlich sagt mal jemand was.
Und der Neue, Werksstudent Denis hat jüngst einen Lachanfall bekommen, als er sich die Arbeitsoberflächen im Computer zum ersten Mal angesehen hat. „Dein Ernst jetzt?“ war sein Kommentar. Den restlichen Tag, den er mit dem verlachten Programm verbringen musste, hat er nicht mehr gelacht, sondern nur den Kopf geschüttelt und geseufzt. Rolf hat gesehen, wie er an dem Abend mit seinem Rennrad vom Hof gerast ist, als wolle er nur noch weg. Ja, stimmt, er hat ja nicht unrecht – dass die Technik in vielerlei Hinsicht aufgerüstet werden müsste, weiß Rolf ja.
Nicht auszudenken, wenn Denis oder Laura das Unternehmen verlassen würden. Junge Mitarbeiter.innen finden, ist dieser Tage nicht so einfach. Personalerin Jutta, 42, klagt Rolf oft ihr Leid, dass es Monate dauert bis jemand Passendes gefunden wird. Vorbei die Zeiten in denen 200 Bewerbungsmappen sich auf Juttas Schreibtisch stapelten…
Und dann sind da noch die ganzen Mütter in der Firma, die seit Jahr und Tag flexiblere Arbeitszeiten und Homeoffice wollen. Die Väter fangen jetzt auch schon an damit…
Seit Pandemie und Lockdown hat sich das einfach durchgesetzt und zurücknehmen lässt sich das auch nicht so leicht.
Rolf wird wohl damit umgehen lernen müssen. Alle müssen das.
Ja – irgendwie weht der Wind anders. Außer auf seinem Golfplatz natürlich. Dass einige Dinge in seinem Unternehmen digitalisiert werden müssen lässt sich immer weniger aufschieben. Es ist Zeit für ihn sich mit digitaler Führung auseinander zu setzen!
Ganz einfach: die Gegebenheiten, die Welt verändert sich schnell und unvorhersehbar.
Mit digitaler Führung befähigst du dein Unternehmen dazu mit dieser (andauernden) Veränderung klarzukommen.
Immer wieder hören wir: „Ja aber, Veränderung gab es doch schon immer. Und so wie wir es immer schon machen, sind wir bisher super zurecht gekommen. Wir sehen da keinen Handlungsbedarf.“
Aaaaaber:
Da müssen wir massiv widersprechen! Sicher, irgendwas verändert sich immer, aber noch nie gab es derart grundlegende Veränderungen in Geschäftsmodellen, Anforderungen von Kunden, Technologien. Ganze Branchen wurden im Zuge der Digitalisierung verändert und große Firmen sind pleite gegangen, dabei auch Firmen, die in den ersten Rängen von Indizes waren. Der ganze Markt hat sich umgekrempelt: Riesige Unternehmen wie Kodak, Nokia sind ruck zuck verschwunden oder konnten nicht in Ansätzen an ihren ehemaligen Erfolg anknüpfen, neue Unternehmen wie Apple, Google, Facebook, Microsoft sind nach oben gekommen und wiegen schon nach relativ kurzer Zeit Billionen schwer.
Die Digitalisierung bringt Veränderungen in vielen Bereichen mit sich. – Darauf müssen Unternehmen sich einstellen, damit sie auch künftig erfolgreich sein können. Deshalb ist digitale Führung essentiell wichtig.
Rolf resümiert: Ja, es gab schon einigen Wandel in den letzten Jahren. Was gibt es da konkret? Welche Veränderungen haben in seinem Bereich, der Automobilindustrie stattgefunden?
In den Jahrzehnten vor der Digitalisierung hat sich die Automobilindustrie stets weiter entwickelt. Autos wurden schneller, Motoren besser, das Design wurde physikalischen Gegebenheiten und Trends angepasst. Doch eine Sache blieb über 100 Jahre lang gleich: Kunden kaufen Autos, um damit von A nach B zu fahren.
Durch die Digitalisierung hat sich dieses Geschäftsmodell verändert: die Menschen wollen mobil sein, sehen aber noch lange keine Notwendigkeit, deshalb ein Auto zu besitzen. Durch den Einsatz von Smartphones ist es möglich, ein Auto erst dann anzumieten, wenn man es braucht, da wo man es braucht und solange man es braucht. Nicht mehr und nicht weniger.
Auch andere Gewohnheiten der Kunden haben sich verändert: Durch Unternehmen, wie Amazon, die alles an die Haustür liefern, und verstärkt durch die Corona-Zeit, hat sich beim Kunden der Anspruch entwickelt, seine Geschäfte digital vom Sofa aus zu tätigen – mit Pad auf dem Schoß. Warum muss er dann noch in ein Autohaus kommen, um seinen Service zu machen oder ein Auto zu kaufen?
Du siehst: die Digitalisierung hat viel Veränderung und vor allen Dingen neue Kundenanforderungen, neue Möglichkeiten, neue Flexibilität mitgebracht.
Das beobachtet Rolf schon seit ein paar Jahren. Allerdings hat er sich davon nicht wirklich bedroht gefühlt. Schliesslich sind die Autohäuser in einer ländlichen Gegend und da braucht man nun mal ein Auto. Aber es gibt noch einiges mehr an Veränderung…
Bleiben wir beim Beispiel Auto. Hier haben sich noch weitere Parameter verändert: bisher war die Haltbarkeit des Autos, insbesondere die des Motors das was ein Auto gegenüber einem anderen aus gezeichnet hat. Die Qualität ihrer Motoren war einer der Gründe weshalb z.B. Mercedes-Benz so erfolgreich war. Deutschland war in Sachen Motoren Marktführer. Aber der Markt ändert sich.
So bringt zum Beispiel Tesla nicht mehr einfach nur Autos auf den Markt, sondern vielmehr fahrende Elektrogeräte. Der Motor, der bisher das Herz eines Automobils und auch sein komplexester Baustein war, kann einfach heraus genommen und ausgetauscht werden. Kein großer Aufwand. Das kleine Navigations-Display ist plötzlich ein riesiger Bildschirm mit Touch Screen: Tesla bereitet sich auf autonomes Fahren vor. Es geht in Richtung Computertechnik. Das heißt auch und gerade auf technischer Ebene verändert die Digitalisierung den Markt.
Insofern könnte es sein, dass die größten Wettbewerber in naher Zukunft gar nicht mehr aus der Automobilbranche kommen, sondern Unternehmen sind wie Apple und Google, oder der Staubsaugerhersteller Dyson. Die haben das Thema autonomes Fahren auch durchaus schon auf dem Schirm. Damit verändert sich die Branche grundlegend.
Darüber, dass Menschen mobil sein wollen und deshalb nicht zwangsläufig mehrere tausend Euro in ein Auto investieren wollen haben wir bereits gesprochen.
Die Kund.innen und ihre Ansprüche verändern sich. Wollen die Mitglieder der älteren Generationen ihren sozialen Stand noch durch das Präsentieren statusträchtiger Kraftfahrzeuge untermauern, so ist das bei Generation Y oder gar Generation Z kaum noch der Fall, man positioniert sich nicht mehr durch Besitz.
Sogar Marke und Erscheinungsdatum des eigenen Smartphones sind nicht mehr von Belang, wer will kriegt sowieso alle paar Jahre ein Neues. Ansonsten stützt sich der Selbstwert eher auf Fähigkeiten, Haltungen und Handlungen: Die eine fährt besonders gut Skateboard, der nächste hat einen coolen Kleidungsstil, andere leben vegan oder laufen bei Fridays for Future mit.
In dem Maß wie sich die Werthaltungen verändern, verändern sich natürlich auch die Anforderungen an das Produkt. Wenn jemand nur schnell und bequem von A nach B kommen möchte, dann ist er nicht mehr auf den Autokauf angewiesen. Die Frage ist: Wie können alte, herkömmliche Hersteller wie Mercedes oder VW da mithalten? Was können sie anbieten, dass für junge Leute interessant ist, wofür sie Geld ausgeben möchten?
Für die Digital Natives ist das Thema Elektronik enorm wichtig. Hier wird nicht mehr mit anderen Autos, sondern eher mit dem iPhone verglichen. Warum sagt das Navi von Google Sekunden-genau Verkehrslagen voraus, das vom Auto aber nicht? Zugegeben: mittlerweile haben die meisten Hersteller auch sekundengenaue Verkehrsangaben – aber lange Zeit sind auch Premiumhersteller hinterhergehinkt.
Nichtsdestotrotz: Kund.innen vergleichen und suchen sich zusammen, was sie in besserer Ausführung oder zum niedrigeren Preis an anderer Stelle finden. Ist ja alles nur ein paar Klicks entfernt.
Rolf fühlt sich ertappt: die jungen Leute versteht er auch nicht so ganz. Bisher waren insbesondere die Männer darauf aus ein schickes Auto zu fahren. Sobald die Fahranfangs-Phase mit Gebrauchtwagen absolviert war, haben sich junge Männer meist schnell in Richtung Neuwagen orientiert. Aber das hat nachgelassen. Auch bei den jungen Leuten in seiner Familie hat er das beobachtet. Anfangs dachte er noch, dass sich diese Haltung geben würde, wenn die 30 und die Familiengründung vor der Tür stünden – aber nein.
Potentielle Kund.innen kommen seltener einfach mal vorbei. Insbesondere Leute, die Gebrauchtwagen kaufen wollen, kommen mittlerweile ausschließlich über die einschlägigen Internet-Portale. Außer vielleicht Kund.innen im Rentenalter.
Die Digitalisierung hat uns allen Schnelligkeit gebracht. Das ist erstmal total super: Wenn du heute im Internet etwas bestellst, dann kriegst du die Lieferung vielleicht schon in den nächsten Stunden. Als Kund.innen sind wir mittlerweile gewohnt, dass alles ratzfatz geht. Oder wartest du gern auf Lieferungen, die erst in 4 Wochen ankommen? Und wenn mal etwas schief geht oder du Fragen hast, dann erwartest du ja auch eine schnelle Antwort und nicht erst nächste Woche. Wir alle wollen direkte Erreichbarkeit, direkte Lösungen, direkte Lieferungen.
Bleiben wir in der Welt der Autos. Hier braucht es plötzlich keine Verkäufer mehr, denn die Kund.innen können ihr Auto in Ruhe mit Rotwein und Pantoffeln von zuhause aus konfigurieren.
So läuft es indessen bei vielen Neuwagen-Händlern: Sie müssen den Vertrieb abgeben. Der Vertrieb wird vom Hersteller übernommen, indem Kund.innen ihre zukünftigen Autos über die Webseite konfigurieren. Ausgeliefert wird noch durch den Händler, aber die Stelle der Verkäufer.in braucht es dazu nicht mehr unbedingt.
In einer Welt, in der alles postwendend geliefert wird, wollen Kund.innen ihr kaputtes Auto auch nicht mehr in die Werkstatt bugsieren. Die Kund.in meldet den Schaden über die Website an die Werkstatt und diese schickt ein.e Mitarbeiter.in los, und das Kfz abzuholen – und nach Reparatur wieder zurück zu bringen. Voilá. Aber was wird aus den Autohäusern?
Ja – was wird aus den Autohäusern? Jetzt wollen die Kunden auch noch Autos von zu Hause aus bestellen?! Das kann Rolf gar nicht verstehen. War es nicht immer der feierliche Höhepunkt des Autokaufs, wenn sich die ganze Familie gekämmt in feiner Garderobe im Autohaus einfand und sich hat stundenlang hat beraten lassen? Und das soll jetzt mit ein paar profanen Klicks am Küchentisch passieren?
Der Kunde kauft ein Auto! Für tausende Euro! – Da kann er doch wohl auch vorbeikommen…
– Unter anderem Meinungen und Kommentare in den sozialen Medien. Hier findet heutzutage ein Großteil der Meinungsbildung statt. Die Sensibilisierung für klimarelevante Themen ist zu einem großen Teil hier passiert. Ohne soziale Medien, ohne digitale Vernetzung hätten sich die Themen Klima und CO2 nicht derart schnell verbreitet.
Der brennende Regenwald in Brasilien, Hochwasser und Fluten, Trockenheit, Großbrände – all das sehen wir häufiger. Zum einen, weil es leider häufiger wird; zum anderen, weil wir es nicht nur abends in der Tagesschau kurz sehen. Schnell wird klar, dass wir handeln müssen. Wer´s genauer wissen will, kann sich online in Studien einlesen oder Videos sehn.
Vor dem Digitalisierungszeitalter hätte sich diese Thematik höchstwahrscheinlich nicht so schnell und intensiv verbreiten können. Und infolgedessen wäre die Elektromobilität womöglich weniger konsequent vorangetrieben worden.
Als Folge dessen müssen die Unternehmen umdenken und sich neu ausrichten: Sie müssen Werkstätten aufrüsten, Neues dazu lernen. Dazu kommen digitale Verkaufsprozesse, papierlose Service Prozesse und so weiter. Menschen, die jahrzehntelang einen Job auf ähnliche Art und Weise gemacht haben, müssen sich plötzlich komplett umorientieren. Ihre Berufsbilder verändern sich, manche wird es demnächst gar nicht mehr geben. Wer bis heute noch an Motoren herumschraubt, der wird morgen schon nichts mehr zum schrauben finden. Elektromotoren lassen sich wie gesagt extrem einfach austauschen. Die Besatzung einer Kfz Werkstatt muss sich nun mit den digitalen Aspekten eines Autos auseinandersetzen und viel, viel lernen. Auch der Vertrieb ändert sich komplett. Ging es früher noch um den direkten Kundenkontakt, so spielt die Musik heute oft in den sozialen Medien. Hier informieren sich die Menschen, hier kann man sie direkt erreichen und hier kann der Aufbau und die Pflege von Kundenbeziehungen erfolgen.
Die Branche ist an vielen Stellen im Wandel…
Rolf schluckt. Das stimmt ja schon. So geht es nicht weiter. Auch wenn ihm das nicht passt. Es ist weit mehr zu tun als Homeoffice und selbstbewusste Azubis zu akzeptieren. Das hat er ja bei seinem Kumpel Stefan hautnah miterlebt. Dieser hatte vor einigen Jahren riesige schwierigen mit seinem Verlag. Er stand kurz vor dem Ruin. Und mittlerweile läuft alles wieder. Und Stefan macht einen echt entspannten Eindruck. Er hat sogar mehr Zeit, um auf dem Platz sein Handicap zu verbessern.
Noch ein ganz anderes Beispiel gefällig?
Dann lass uns einen Blick auf die Journalismus, Medien- und Informations-Branche werfen. Wenn nicht, dann überspring das Kapitel einfach.
Rolf fragt bei der nächsten Golfrunde seinen Freund Stefan, wieso er überhaupt mit digitaler Führung in Berührung gekommen ist. Stefan erzählt:
„Kennst du das noch? Früher lag morgens die Zeitung neben dem Kaffee; wenn man etwas nachschlagen musste stand der Brockhaus im Regal bereit; abends gab es die Tagesschau und sonntags den Tatort. Sicher, bei uns älteren Semestern ist das noch immer so. Aber für die unter 40 sieht Informationsbeschaffung und Unterhaltung komplett anders aus.“
Und da hat Stefan recht: Die jüngeren Jahrgänge wissen womöglich gar nicht mehr, was Brockhaus und Langenscheidt eigentlich sind. Oder waren. Nach Jahrzehnten satter Einnahmen für die Werke Brockhaus-Enzyklopädie und die Langenscheidt-Wörterbücher betrat plötzlich Wikipedia das Informations-Parkett. Obendrein wurde Wikipedia von jemandem ins Leben gerufen, der damit gar kein Geld verdienen wollte. Als Jimmy Wales 2001 Wikipedia an den Start brachte, wollte er das gesamte Wissen der Welt für alle kostenlos zugänglich machen. Wie wir wissen: es ist ihm gelungen. Gut für die Welt, schlecht für Brockhaus.
Auch vorbei: die Zeiten in denen man schwere, gelbe Langenscheidt-Wälzer in Reisekoffer oder Schultasche durch die Weltgeschichte schleppen musste. Kaum vorstellbar, wo heute jedes Handy sehr viel bessere Dienste inklusive Aussprache-Hilfe leistet.
Der Langenscheidt-Verlag versuchte mitzuhalten und brachte eine CD mit den Inhalten der Brockhaus-Enzyklopädie heraus. Doch zu spät – die wollte keiner mehr haben. Die Vorstellung davon, wie Wissen transportiert wird, hatte sich in der Zwischenzeit schon wieder grundlegend geändert – und damit auch die entsprechenden Geschäftsmodelle.
Auch die journalistische Welt ist im Umbruch: Früher verkaufte ein Verlag Informationen auf Blätter gedruckt. Heute gibt es diese Informationen im Netz. Warum sollte die Kund.in also dafür bezahlen? Viel mehr noch – es wird sogar erwartet, dass Informationen kostenlos zur Verfügung gestellt werden. Wie lässt sich daraus ein Geschäftsmodell entwickeln?
Außerdem: was gestern Abend kurz vor Druckschluss brandheiße Neuigkeiten waren, das ist vormittags, wenn die Zeitung auf dem Tisch liegt schon nicht mehr aktuell.
Für Journalisten ist diese neue Situation katastrophal – welches Geschäftsmodell bezahlt ihre Arbeit?
Im Zeitungswesen gibt es mittlerweile verschiedene Abomodelle: Portale wie Blendle verkaufen einzelne Artikel, manche Zeitungen wie die Zeit finanzieren einige Artikel durch Werbung, der Spiegel bietet einige Informationen kostenlos, andere nur für Abonnent.innen an, die taz setzt auf freiwillige Bezahlung.
Hier und auch im Fernseh- Bereich ist alles im Umbruch. Neue Player (wie Netflix) sind plötzlich führend, die Anforderungen wandeln sich immer wieder.
Und das ist in vielen Branchen der Fall.
Deshalb: Nutze digitale Führung, damit dein Unternehmen fit ist für Zeiten des Wandels!
Stefan hat seinen Weg als Verlag gefunden, aber der Wandel zum modernen, digitalen Unternehmen war nicht einfach für ihn. Er hat zulange an bewährtem festgehalten und nur knapp die Kurve gekriegt.
Die Pandemie hat uns alle, ob wir wollten oder nicht, in Richtung digitale Führung gedrängt.
Zum einen war da der nicht voraussehbare Wandel: keiner hatte Ahnung, wie die Situation in vier Wochen sein würde. Planen ging nicht. Zumindest nicht für länger als 14 Tage. Viele mussten alternative Konzepte aus dem Ärmel schütteln. Zum anderen gingen ganz viele Dinge plötzlich nur noch digital. Meetings zum Beispiel oder Workshops. Wo vorher in digitaler Hinsicht geeiert wurde, wurde jetzt plötzlich gehandelt. Ging ja nicht anders!
Und jetzt sehen wir, dass es geht – dass digitale Arbeitsformen gar nicht so schwierig und unbequem sind, wie eingangs vermutet; dass wir Zeit, Geld und CO2 damit sparen können.
Corona hat uns gezeigt, dass unser Land ein Entwicklungsland in Sachen Digitalisierung ist: Viele Unternehmen sind nicht darauf ausgerichtet, dass ihre Mitarbeiter.innen im Home-Office arbeiten oder mit Videokonferenzen kommunizieren. Und so manche.r Mitarbeiter.in hat einfach nicht genügend Netz, um an Online Meetings teilzunehmen…
Auch bei Fischer Automobile ist es so: Die Mitarbeitenden im Service sind natürlich vor Ort, aber die Verkäufer.innen mit ihren Laptops sieht Rolf immer seltener; sie arbeiten öfter von zuhause aus. Was er davon halten soll, weiß er noch nicht. Irgendwie läuft es ja. Die meisten Mitarbeitenden in der Verwaltung wiederum sind aufgrund ihrer etwas älteren Festrechner ans Unternehmen gebunden. Hier gab es auch schon einen kleinen Aufstand: Die Kollegen.innen haben eine neue Ausstattung mit Laptops gefordert. Braucht es das wirklich?
Standort- Leiter Uwe, 55, sieht da auch keine Notwendigkeit. „Wo wollen sie denn hin mit ihren Laptops? – Ihr Arbeitsplatz ist hier.“ Uwe ist vom alten Schlag. Er ist fleischgewordenes „Never change a running system“. Hat er so gelernt, hat er so gemacht, hat so geklappt – wozu jetzt Fisimatenten machen?
Allerdings ist im Lockdown einiges liegen geblieben, weil die Mitarbeitenden zuhause nicht gut genug ausgestattet waren. Bei anderen wiederum hat alles gut geklappt. Das muss er schon zugeben. Die haben auch von zuhause gut gearbeitet.
Selbstverständlich hat die Digitalisierung nicht nur zur Folge, dass sich die Führung anders aufstellen muss; nein, das ganze Unternehmen muss sich darauf einstellen! Was sind die wichtigsten Punkte, an denen Unternehmen im Zuge der Digitalisierung arbeiten müssen?
Wenn die Welt plötzlich schneller wird – dann muss dein Unternehmen natürlich auch schneller werden! Unternehmen müssen Strukturen schaffen mit denen es möglich ist unmittelbar auf die Anforderungen von Kunden zu reagieren, schneller mit neuen Produkten und Themen an den Markt zu gehen. – Insgesamt müssen Unternehmen rascher entscheiden und wendiger werden.
Du hast eine Entscheidung getroffen, ein Projekt nimmt eine ganz klare Richtung und plötzlich stellt ihr fest, dass die Richtung nicht mehr stimmt? Reagiere! Eine Änderung in den Gegebenheiten fordert eine Änderung des festgelegten Kurses. Wenn du einmal etwas entschieden hast, dann sei flexibel genug, es auch wieder über den Haufen werfen zu können!
Beschaffe dir die Informationen darüber was Kunden wollen, was sie brauchen. Achte darauf Veränderungen schnell mitzukriegen, um gegebenenfalls die Richtung wechseln zu können. Sein nah am Kunden!
Diese Ziele kann Rolf unterschreiben. Schnell, flexibel, kundenorientiert – das hört sich doch gut an. So soll es laufen im Unternehmen! Jetzt hilft es nun leider nichts, wenn Rolf seinen Mitarbeiter.innen die frohe Kunde „Seid mal bitte schnell, flexibel und kundenorientiert!“ zumailt oder über den Flur oder durch die Halle ruft.
Schritt 1: Rolf muss erst einmal gucken wo sein Unternehmen diesbezüglich steht.
Bisher war Führung relativ hierarchisch geregelt: In der Chefetage wurden Entscheidungen gefällt und die Untergebenen hatten diese exakt umzusetzen, was wiederum von den Führungskräften kontrolliert wurde. Die Mitarbeiter.innen führten nur kleine Arbeitsschritte aus und hatten keinerlei Überblick über den gesamten Entstehungsprozess.
Diese top down Führung wurde maßgeblich durch Taylor geprägt, der damit den Grundstein für die Fliessbandarbeit legte. Diese Arbeitsweise ist nicht per se falsch, denn sie war in der damaligen Zeit ungemein erfolgreich.
Heute ist man damit allerdings schnell weg vom Fenster.
Es ist heute nicht mehr so, dass Führungskräfte am schnellsten wissen, was es braucht und auf Basis dieses Wissens die besten Entscheidungen treffen. Viel mehr ist es gegenwärtig so, dass die Menschen, die mit den Kund.innen täglich zu tun haben und den Riecher am Markt haben sehr viel schneller mitkriegen, was gerade Phase ist und welche Entscheidung aktuell die beste ist. Trotzdem müssen Mitarbeiter.innen Entscheidungen oft erst über mehrere Hierarchieebenen abklären. Und das dauert. Kein gutes Szenario, wenn die Kund.in vor einem steht und auf eine sofortige Lösung pocht…
Mitarbeiter.innen brauchen die Möglichkeit schnell zu reagieren!
Wir brauchen Prozesse und Strukturen, die es ermöglichen, dass Entscheidungen dort getroffen werden, wo sie gebraucht werden und wo es am schnellsten geht. Das ist meistens bei der Mitarbeiter.in in der Nähe der Kund.in. Dabei ist es egal um was es geht:
Zum Beispiel kann direkt auf der Baustelle entschieden werden, wie nun konkret etwas umgesetzt wird – und zwar von demjenigen, der gerade das entsprechende Teil in der Hand hat. Natürlich soll dies nicht heißen, dass es keinen großen Plan mehr gibt; der wird nach wie vor gebraucht. Denn beim Hausbau auf Architekt.innen und Ingenieur.innen zu verzichten, würde sich sehr schnell rächen… Doch wenn zum Beispiel ein Unwetter im Anflug ist und umgehend entschieden werden muss, dann sollten die Menschen vor Ort entscheiden dürfen. Und zwar im Team, weil so alle nötigen Informationen am zuverlässigsten zusammen kommen.
Ja, Moment mal – aber wenn die Führungskraft jetzt nicht mehr delegiert, entscheidet und kontrolliert, was macht sie denn dann überhaupt? Braucht es dann noch eine Führung?
– Natürlich braucht es die! Doch diese Führung muss sich grundlegend verändern. Und da kommt digitale Führung ins Spiel….
Auch in Rolfs Unternehmen wurde bisher top down geführt. Und tatsächlich schien das auch vielen zu gefallen. Uwe und den meisten Führungskräften sowieso, aber auch vielen der Mitarbeitenden. Sie waren froh genau zu wissen, was zu tun ist.
Selbstorganisation wollen viele im Unternehmen gar nicht. Besonders die Älteren vermutet Rolf. Marianne, 53, aus der Disposition sagte erst letztens: „Also für Verantwortung werde ich nicht bezahlt. Das machen die Chefs seit ich vor über 20 Jahren ins Unternehmen gekommen bin. Wieso soll ich das denn jetzt machen? Seh ich gar nicht ein. Sagt mir einfach was zu tun ist und ich mach das.“
Aber sogar Marianne hat Punkte, bei denen sie gerne einfach schnell entscheiden würde statt erst den Chef zu fragen: Seit 15 Jahren organisiert sie das Catering für eine Kundenveranstaltung, die jährlich im Sommer an ihrem größten Standort stattfindet. Seit 15 Jahren bestellt sie das Catering. Sie weiß, was die Kunden gerne essen, wieviel pro Person ungefähr gerechnet werden muss, wo die Girlanden hängen werden, wie man mit dem Caterer spricht, damit spezielle Wünsche umgesetzt werden… Trotzdem erwartet Rolf jedes Jahr, dass sie das Catering detailliert mit ihm durchspricht, den Preis abstimmt und das finale Angebot dann nochmal von ihm absegnen lässt. Wenn der Caterer etwas nicht lieferen kann, muss sie den ganzen Prozess mit einem Alternativangebot nochmal wiederholen. Das ist zwar unnötig und umständlich, wäre aber kein Problem, wenn Rolf immer Zeit hätte. Hat er aber nicht. Außerdem ist er oft auch in den anderen Autohäusern unterwegs. Oft jagt Marianne Rolf hinterher, erwischt ihn wenn überhaupt in Telefonat, Kundengespräch oder auf dem Sprung. Das Angebot ruht währenddessen unangetastet auf Rolfs To Do- Stapel. Der Caterer, der auch planen muss, ruft täglich Marianne an – und die nimmt die Verfolgung wieder auf. So hält Rolf alle Beteiligten auf Trab ohne dass es ihm überhaupt bewußt ist. Marianne könnte ihre Arbeitszeit auch sinnvoll nutzen. Sie kommt sich jedes Jahr blöder vor.
Als Rolf Marianne mal fragt, was sie ändern würde, wird es ihm überhaupt erst einmal bewusst, was dieser Prozess für Marianne bedeutet. Als er sich mit einem Nachdenk-Kaffee in sein Büro zurück zieht überlegt er: „Wieviele Themen von der Sorte gibt es wohl noch?“ Ihm schwant, dass er blinde Flecken hat und vermutlich nicht die einzige Führungskraft im Unternehmen ist, die nichtsahnend Arbeitszeit und Nerven großzügig verpulvert. Mit Sicherheit gibt es Prozesse in denen Mitarbeitende gerne mehr entscheiden würden und bestimmt auch welche in denen sie ungern in die Verantwortung gehen würden. „Uiuiui, diese Strukturen zu renovieren wird ein ganz schöner Ritt werden“, ahnt Rolf… Und er ist sich auch noch nicht sicher, ob er das überhaupt wirklich will. Dann hätte er ja keine Kontrolle mehr.
Doch es wird ihm immer klarer, dass bloße Offenheit dem Thema digitale Führung gegenüber nicht genügt: er muss handeln! Aber wie geht er das denn jetzt an? Wo sind seine Baustellen? Und was kann er konkret anders machen? Welche Kompetenzen braucht er, brauchen seine Führungskräfte für digitale Führung?
Wir haben es gesehen: Führung wie wir sie kannten hat sich überholt. Heute braucht es nicht mehr die klassische Führungskraft, die disziplinarisch und fachlich führt. Führung kann heutzutage auch eine Funktion sein, die eine Person übernimmt ohne dass sie Führungskraft ist. Was braucht eine Person, die in einer solchen Funktion sein möchte?
Es gibt unterschiedliche Persönlichkeiten:
Diese Person hat gerne einen geplanten, strukturierten Tag. Sie arbeitet ihren Plan relativ detailliert aus und weiß schon genau, was sie in einem Jahr am gleichen Tag um 15:00 Uhr tun wird. Kommt nun jemand und möchte den Plan ändern – und damit all die Planungs-Arbeit zunichte machen, reagiert sie entsprechend genervt.
Marianne hat ihr Leben geplant. Sie kommt immer pünktlich, hat den Urlaub nächstes Jahr schon gebucht und ist alles in allem sehr durchsortiert. Samstags gibt es zuhause Großputz, dienstags Karten spielen mit Freundinnen, alles ist sehr routiniert. Unterbrochen wird das höchstens durch die jährlichen Dorffeste, die auch schon fest im Kalender stehen.
Auf Arbeit mag sie es ruhig. Selbstverständlich legt sie pflichtbewußt auch Überstunden ein. Wenn sie etwas anders machen soll als gewohnt, hört man sie immer seufzen.
Andere Menschen sind mit Begeisterung optional unterwegs. Das heißt sie schauen sich die Möglichkeiten des Augenblicks an und entscheiden dann. Falls sie überhaupt einen Plan haben, dann schmeißen sie ihn spätestens dann hin, wenn sich eine bessere Option bietet. Sie lassen sich von dem leiten, was von außen an sie herangetragen wird.
Laura ist eher spontan unterwegs. Feste Abläufe findet sie schnell langweilig. Sie plant nicht einmal für’s Wochenende vor, sondern schaut lieber, auf was sie spontan Bock hat und wer mitmacht. „Mal gucken“, sagt sie meist am Ende ihrer Sprachnachrichten mit Freund.innen. Sie kommt immer wieder zu unterschiedlichen Zeiten in der Firma an, „weil noch irgendwas war“. Ständig hat sie etwas Neues am Wickel und ist ganz begeistert: Apps, Ernährungsweisen, Events. Langweile wäre das Schlimmste für sie. Insofern freut sie sich, wenn in der Firma neue Herausforderungen auf sie zukommen.
Und du?
Wenn du dich als Führungskraft schnell auf neue Situationen einstellen musst, dann brauchst du natürlich ein gerüttelt Maß an Offenheit, Interesse an Unbekanntem und Mut neue Dinge auszuprobieren. Ja – und die Fähigkeit deine Pläne sausen zu lassen…
Also ist Offenheit immer besser? Jein.
Offenheit ist in der Tat DIE Basiszutat für digitale Führung. Aber: ganz ohne Struktur und Stabilität kommst du in der Führung auch nicht weit.
Natürlich brauchst du ein Ziel und einen Plan, die Frage ist: für wie lange planst du vor und wie detailliert ist dein Plan ausgearbeitet? Heutzutage werden die Zeitabschnitte, die du planen und abarbeiten kannst immer kürzer. Auf ein ganzes Jahr zu planen bringt es nicht mehr.
Nimm als Beispiel einen Sprint im Rahmen des agilen Projektmanagement-Frameworks Scrum.
Das ist eine zwei- bis vierwöchige Phase in der konzentriert abgearbeitet wird, was man sich vorgenommen hat. Und von diesem Kurzstrecken-Plan wird auch nicht abgewichen. Danach wird das Erarbeitete ausgewertet, die aktuelle Situation mit eingebracht und für den nächsten Zeitabschnitt geplant.
Erinnere dich an die erste Zeit der Pandemie: niemand wusste wie es weitergeht, welche Ereignisse von außen geschehen würden. Deshalb wurde in zwei-Wochen-Abständen geplant und die aktuellen Gegebenheiten jeweils mit einbezogen.
Als digitale Führungskraft brauchst du ein entsprechendes Mindset: du musst dich extrem locker machen. Denn wenn ein Check ergibt, dass plötzlich alles anders ist als vorher vermutet, dann musst du im Stande sein all deine genialen Pläne einfach hinzuschmeißen: Passe dich ohne Groll den neuen Gegebenheiten an und laufe in die nächste Richtung. Dieses Loslassen-Können ist gar nicht so einfach!
Du brauchst dafür ein Mindset, dass die neue Situation begrüßt statt genervt die Augen zu rollen. Idealerweise findest du es spannend und anregend Lösungen zu finden und schaffst es mit dieser Leichtigkeit deinem Team zu vermitteln, dass sich die Voraussetzungen geändert haben.
Du erlaubst es dir und deinem Team einfach auszuprobieren. Wenn eine neue Idee entsteht, dann bist du erst einmal offen dafür: „Toll! Eine neue Idee!“
Diese Haltung ist etwas, an dem viele Führungskräfte noch arbeiten müssen.
Apropos agiles Mindset: was das ist und wie du dahin kommst, haben wir in einem Artikel beschrieben:
Agile Mindset – Was ist ein agiles Mindset & warum ist es so wichtig?
Wir haben schon darüber gesprochen: die Top Manager.in sitzt ganz oben und unter ihr tut sich eine Pyramide von Führungskräften und Mitarbeitenden auf. Behalten wir das dreieckige Bild dieser Pyramide bei und stellen sie nun auf den Kopf.
Ganz oben haben wir jetzt die breite Basis. Diese arbeitet am Kunden und hat somit die frischesten Informationen darüber, was gerade gebraucht wird. Die Führungskräfte stellen Infrastruktur und Werkzeuge bereit, ermöglichen Kommunikation, räumen Hindernisse aus dem Weg; tun also alles, damit die Mitarbeitenden einen guten Job machen können. Das Management setzt den Rahmen, in dem im Sinne der Vision gearbeitet wird.
Was ist das für ein Rahmen?
Damit nicht alle planlos durcheinander laufen, braucht es Richtlinien. Richtlinien oder Guidelines basieren auf Werten.
Wenn ein zentraler Wert deines Unternehmens Kulanz ist, dann verhalten sich deine Mitarbeitenden kulant; sie kommen dem Kunden entgegen. Ist einer der Unternehmenswerte jedoch Kosten-Orientierung, im Klartext: sparen, dann ist Kulanz nicht angesagt. Gibt es hier klare Guidelines in deinem Unternehmen, dann wissen die Menschen, in welche Richtung sie sich bei schnellen Entscheidungen orientieren sollen und können die Situation im Sinne des Unternehmens besser einschätzen.
Wenn Marianne also weiß, dass sie der Kundin gegenüber kulant sein kann, dann braucht sie nicht mehr Uwe mit Fragen zu beschießen, sondern kann Kundin Sonja direkt weiterhelfen.
Jetzt kommt etwas, dass vielen Führungskräften schwer fällt: sich zurücknehmen…
Welche Art Mensch bekleidet Führungspositionen? – Menschen, denen es leicht fällt sich zu entscheiden; die klare Ansagen machen, die gut sind im kontrollieren. Meist Menschen, die es verstanden haben, in den entscheidenden Situationen das Wort zu ergreifen und einen hohen Redeanteil zu haben, aufgrund dessen sie gesehen wurden – und so eine Führungsrolle bekommen haben.
diese Eigenschaften sind heute nicht mehr die wichtigsten beim Ausüben einer Führungsrolle. Im Gegenteil – sie können sogar schädlich sein.
dann werden sich deine Mitarbeitenden dabei zurück halten, eigene Lösungen zu finden und eigenverantwortlich zu handeln.
Natürlich werden die Menschen in deinem Team nichts dazu sagen, wenn du dich als Führungskraft durchsetzt. Wer will schon Ärger mit dem Chef/ der Chefin? Aber was bringt dir das? Du konditionierst damit Dein Team, dir womöglich nicht zu sagen, was gerade die größten Problemfelder sind, Lösungsideen zurückzuhalten, gar nicht erst zu probieren ein Problem zu lösen. Du stehst mit dem Problem alleine da… Nicht so toll, oder?
Zugegeben: Es ist ein ganz schön umfassender Wandel.
Oder wie Standortleiter Uwe es ausdrückt: „Was? Auf einmal ist alles, was in der Führung bisher normal war und funktioniert hat eher schädlich? Und all die jahrelange Erfahrung als Führungskraft ist nichts mehr wert?!“
Nein.
Es geht darum umzudenken und als Führungskraft auch weiterhin gestaltend tätig zu sein. Nur die Ausrichtung ändert sich:
Dein Ziel als digitale Führungskraft ist es eine Struktur zu gestalten, die Menschen die Möglichkeit gibt eigenverantwortlich zu handeln und eine Unternehmenskultur ins Leben zu rufen, die das Team zu Selbstständigkeit motiviert.
Klingt doch gut, oder?
Also: lass deine Mitarbeitenden selber denken und entscheiden und halte dich zurück, auch wenn du persönlich es anders angegangen wärest!
Digitale Führung bedeutet, dass du mit Veränderung positiv und konstruktiv umgehst. Und mehr noch: als Führungskraft solltest du in der Lage sein, Change zu managen.
Früher wurden dafür externe Change Manager.innen und Moderator.innen eingekauft. Wir zum Beispiel. Doch vieles machen Führungskräfte mittlerweile selber. Und das ist auch gut so! Unser Job-Profil hat sich dadurch verändert: Unser Job ist es heute eher, Führungskräften beizubringen, wie sie einen Change managen.
Zum Thema Change Manager und was sie können müssen haben wir einen ausführlichen Artikel geschrieben Change Manager Definition & Tipps: Wie Sie Change erfolgreich führen!
Hier die Kurzfassung
Führungskraft Uwe ist nicht überzeugt: Ist ja schön und gut mit dieser neuen Führung, aber irgendwie findet er das auch Chi chi. Wieso soll er denn jetzt auf einmal nachempfinden was Veränderung in Mariannes Psyche auslöst? Soll er jetzt Taschentücher verteilen? Die Geschäftswelt ist nunmal kein Wunschkonzert.
Und irgendwie nervt es ihn auch, dass ein Bengel wie Denis plötzlich mitreden will und sogar in Frage stellt, was Uwe in über 30 Jahren an Berufserfahrung mitbringt.
Wieso soll er Laura zig mal etwas probieren lassen, wo er doch auf Anhieb wüsste, wie es besser geht? Das ist doch vergeudete Zeit! Und wieso soll er den Animateur spielen, wo die Leute doch ausreichend bezahlt werden? Kann ihm doch egal sein, ob die Leute bei der Arbeit gut gelaunt sind. Ihn interessiert nur, ob die Arbeit am Ende auch gemacht ist.
Jutta wiederum findet das spannend. Sie hat mal ein kurzes Seminar zum Thema Change gemacht. Das ist lange her und so informativ war es auch nicht. Aber sie erinnert sich, dass sie den Ansatz sehr mochte. Als Personalerin kommt sie ohnehin mit den Menschen im Unternehmen gut klar und kann einschätzen, wen sie am besten wie anspricht. Wenn irgendetwas ist, dann kommen die Kollegen gerne zu ihr. Sie wissen, dass Jutta sich für sie und für optimale Arbeitsumstände einsetzt. Sie empfindet die Anforderung Change begleiten zu können als natürliche Fortsetzung dessen, was sie sowieso schon tut.
Sie hat Lust da weiter zu lernen.
Bisher war es dein Job Ansagen von oben durchzudrücken oder deine eigenen Ideen umzusetzen? Weil bisher alles Gute von oben kam? Planänderung: Jetzt geht es darum die Ideen der Mitarbeitenden miteinzubeziehen.
Frage dich:
Prozess statt Inhalt
Du bist jetzt für die Prozesse verantwortlich und weniger für den Inhalt. Du brauchst Moderations-Qualitäten. Dafür solltest du dir ein Skillset zulegen:
Das sind nur einige Beispiele, es gibt noch viele weitere Formate, die dir bei der Moderation helfen.
Jutta stürzt sich in die Moderation. Besonders agile Formate wie Scrum oder Design Thinking haben es ihr angetan. Sie bittet Rolf um eine Weiterbildung in diesen Formaten. Rolf freut sich über diese Response und stimmt dem gerne zu. Er bittet Jutta zu identifizieren, wer im Unternehmen noch Interesse haben könnte. Jutta stellt ihm eine Liste zusammen. Er ist erstaunt darüber, wie viele Mitarbeitende Lust haben, sich mit neuen Formaten zu befassen. Statt Jutta und ihre Kolleg.innen zum Lernen weg zu schicken, bittet er uns in seinem Unternehmen Seminare abzuhalten. Wir stimmen die Inhalte auf die Bedürfnisse von Unternehmen und Menschen ab und vermitteln Moderations- und Kreativformate. Sie sind gut besucht. Wir bringen der Belegschaft bei, die Moderationsformate, Innovationstools etc. später selbst weiter zu führen, denn wir als Beratungsunternehmen machen uns gerne überflüssig.
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Feedback ist ein mächtiges Tool! Es ermöglicht dir und deinem Team sich zu verbessern. Und zwar auf sachlicher, sowie auf persönlicher Ebene.
Auch zum Thema Feedback haben wir einen umfassenden Artikel für dich geschrieben. Dort findest du detaillierte Informationen dazu, wann du wie Feedback geben solltest, was du dabei besser vermeidest und so weiter: Feedback geben: die 10 goldenen Regeln für konstruktives Feedback
Wir empfehlen regelmäßige Retrospektiven: Die Retrospektive ist ein Format, mit dem sich ein Team regelmäßig Feedback geben kann.
Uwe nervt das. Er ist schon so lange Standortleiter und nun soll er mit allen, die er seid Jahren als Chef führt Seminare machen. Schulbank drücken in seinem Alter? Er fragt sich warum. Bisher hat er doch auch einfach gesagt, wenn was nicht gut gelaufen ist. Und so in ungefähr weiß er das ja auch mit diesem Feedback. Mit verschränkten Armen sitzt er bei uns im Workshop. Dass er jetzt auch Feedback kriegen soll schmeckt ihm gar nicht, aber er tut so als wäre das total ok und ohnehin seit Jahren üblich.
Anfangs fällt es uns meist noch schwer uns gleichermaßen offen wie wertschätzend zu äußern. Die gute Nachricht: Je öfter Feedback gegeben und genommen wird, desto einfacher wird es. Deine Aufgabe als Führungskraft ist es regelmäßige Feedback Sessions zu ermöglichen. Du musst sie gar nicht unbedingt selbst moderieren; es reicht, wenn du dein Team dazu befähigst.
Auch beim Thema Feedback ist die Persönlichkeit der Führungskraft gefragt: Statt dich auf dich selbst zu konzentrieren, schaue nach deinen Mitarbeitenden! Sei emphatisch! Spüre nach, was sie brauchen!
Wenn du jemand bist, der mit Feedback schwer umgehen kann, dann wirst du bei Kritik wahrscheinlich übellaunig. Verständlich, aber: Nimm dich zurück! Denn wenn du deinem Missmut freien Lauf lässt, dann werden dir die Menschen in Deinem Umfeld kein ehrliches Feedback mehr zukommen lassen wollen. Denk daran: auch Feedback annehmen gehört dazu. Über Rückmeldungen kriegst du andere Perspektiven und kannst deine Arbeitsweise verbessern. Und ob du als Führungskraft Feedback annehmen kannst oder nicht trägt maßgeblich dazu bei, ob es dir gelingt eine positive Feedback-Kultur zu etablieren.
Wenn du Fehler als etwas Schlechtes ansiehst und du Fehlschläge der Menschen in Deinem Team negativ kommentierst oder gar sanktionierst, dann entsteht bei ihnen Angst davor, Fehler zu machen. Und natürlich wird man alles tun, um Fehler zu verheimlichen. So kann keine offene Feedbackkultur entstehen.
Außerdem werden die Mitarbeitenden versuchen erst gar keine Fehler zu machen, indem sie einfach nichts Neues ausprobieren. Denn Experimente können ja bekanntlich schiefgehen. Damit sinkt aber auch die Innovationsbereitschaft.
Zum Thema Fehlerkultur existiert ebenfalls ein umfangreicher Artikel: Fehlerkultur vor Fehlermanagement! Wie Ihr Unternehmen aus Fehlern lernt
Keine Frage: Führungskräfte sollten immer wertschätzend mit ihren Mitarbeitenden umgehen! In der heutigen Kultur ist das sogar noch wichtiger geworden. Denn deine Wertschätzung signalisiert deinem Team, dass es ausprobieren darf, Fehler machen kann und trotzdem gewertschätzt wird.
Menschen die keine Wertschätzung, keinen Respekt erfahren, fühlen sich oft unsicher und trauen sich nicht auszuprobieren und kreativ zu sein. Werden Menschen wiederum respektiert, dann verlassen sie auch mal ausgetretene Pfade, wagen Neues und gestalten. Deshalb ist Wertschätzung so wichtig!
Uwe ist erstaunt. So schlimm war es gar nicht dieses Feedback. Im Gegenteil: ihm sind ein paar Dinge klar geworden, die er besser machen will. Er freut sich, dass er auch gute Rückmeldungen bekommen hat. Er hatte befürchtet, dass das jüngste Gericht über ihn tagen würde. Aber jetzt hat er das Gefühl seine Leute besser zu verstehen. Und er fühlt sich auch gesehen. Zugegeben: am Anfang musste er sich total beherrschen und sich einige Kommentare verkneifen. Aber nachdem er zum Beispiel verstanden hat, was Laura antreibt und was für eine Bereicherung sie auf Gebieten ist, mit denen er sich gar nicht auskennt, gelingt es ihm sich zurückzuhalten.
Er findet das jetzt zwar nicht plötzlich alles toll mit dieser digitalen Führung – aber er ist zumindest bereit sich das erst mal anzuschauen.
Wir haben ein zu Wertschätzung und Nähe in der Corona-Zeit gemacht, das sich auch ganz gut auf die Homeoffice-Zeiten nach Corona übertragen lässt:
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Inspiration und Kreativität bedeuten Neues zu schaffen, also alte Wege zu verlassen. Als Führungskraft solltest du dir dahingehend folgende Fragen stellen:
Diversität hilft dabei kreativ zu sein und vielfältige Möglichkeiten in Betracht zu ziehen. Damit sind nicht nur Männer und Frauen gemeint, sondern Menschen aller Art. Also hole Menschen anderer Kulturen in dein Team, Menschen, die in anderen Situationen leben, jung, alt, Quereinsteiger, Menschen mit Behinderung – denn so holst du andere Denkweisen an Bord. Stelle ein heterogenes Team auf und mische möglichst viele Perspektiven durcheinander, denn so seid ihr für neue Herausforderungen am besten aufgestellt.
Jutta hält die Augen offen. Es gibt offene Stellen im Unternehmen zu besetzen. Sie vergibt Stellen bei gleicher Qualifikation nun an Menschen, die demographisch im Unternehmen noch nicht oder nur sehr wenig vertreten sind. Es gesellen sich ein paar Kolleg.innen mit international klingenden Namen hinzu. Am Anfang erscheint das schwierig. Doch sobald mehrere Leute im Unternehmen arbeiten, die nicht der bisherigen Mitarbeiter.innen-Auswahl entsprechen legt sich das. Man ist sogar stolz, Leute aus allen Richtungen bei sich zu haben.
Unser Video zu Diversität im Unternehmen:
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Es wird heutzutage oft über die Generation Z geredet. Warum ist die plötzlich so wichtig? Es gab doch immer schon junge Leute.
In Bezug auf die Digitalisierung hat die Generation Z älteren Semestern einiges voraus: es handelt sich um Digital Natives, also Menschen, die mit digitalen Gegebenheiten aufgewachsen ist; für die digitale Umgebung total natürlich ist.
„Meine Söhne saßen in jungen Jahren vorzugsweise vor der Kiste. Mir hat das nicht gefallen, denn ich habe es mit andauerndem Fernseh-gucken verglichen. Aber als ich einmal genauer hingeschaut habe, habe ich festgestellt, dass sie mit einem Team, das auf der ganzen Welt verteilt war, spielten. Sie sprachen englisch und haben sich nebenbei im Chat über alles mögliche unterhalten. Ein Mitspieler, ein Physik-Student aus Kanada, hat meinem Sohn ganz nebenbei bei seinen Schwierigkeiten im Physik-Unterricht geholfen. Die Spieler im Team waren nicht nur international, sondern auch altersmäßig sehr divers: der älteste war in seinen Fünfzigern, die jüngste gerade mal elf. Für die Spielenden war der Umgang mit der schnellen Entwicklung eines solchen Spiels völlig normal. Auch gehörte es für sie zum Spielalltag miteinander etwas zu kreieren.“
All das sind Dinge, mit denen sich ältere Menschen oft schwertun, wohingegen die Generation Z – und zum Teil auch die Generation Y sich hier wie ein Fisch im Wasser bewegt.
Zum Thema Generationen haben wir ein Video gedreht:
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Klar ist, dass die jungen Leute in Bezug auf Digitalisierung einen großen Vorsprung haben. Es ist nicht mehr so, dass Azubis ins Unternehmen kommen und am wenigsten wissen. Früher hatten Azubis die Klappe zu halten, zuzuhören und sich langsam in der Hackordnung nach oben zu arbeiten.
Heute können die älteren Semester von den jüngeren etwas lernen. Letztere sind also durchaus eine wesentliche Bereicherung. Allerdings nur wenn man offen dafür ist und wenn man sie so annimmt wie sie sind. Und ja, die jüngeren Generationen sind anders, als es die älteren Generationen in ihrem Alter waren. Na und?
Bisher hat jede Generation über die nachfolgenden gelästert. Schon 3000 v. Chr. beklagten Sumerer auf einer Tontafel, dass die Jugend von heute das Alter nicht achte, ungepflegt und umstürzlerisch sei, nicht lernbereit sei und bestehende Werte nicht akzeptiere. Diese Art des Gemeckers an nachfolgenden Generationen ist uns über die vergangenen 5000 Jahre erhalten geblieben. Aus jedem Zeitalter sind solche Äußerungen belegt. Was lernen wir daraus? Dass Kritik an der Jugend ein ganz normales Zeichen des Alterns ist und dass die Welt trotz vielfacher Ankündigungen in den letzten 5000 Jahren nicht untergegangen ist, sondern sich einfach weiterentwickelt hat.
Einen Überblick über die Generationen geben wir dir in diesem Artikel:
Generation Y, Generation X, Generation Z – Definition & Übersicht
Menschen regen sich über Generation Z auf, weil diese andere Werte hat. Themen wie Fleiß, Disziplin, Ordnung und Struktur stehen bei Generation Z nicht mehr im Vordergrund. Wenn die Arbeitszeit vorbei ist, dann wird eben nach Hause gegangen – egal ob die Aufgabe beendet ist oder nicht.
Auch Geld anhäufen wird als nicht so wichtig angesehen. Jemand aus der Generation Z spart sich auch gerne einmal Arbeitszeit auf, um ein Sabbatical zu nehmen, weil ihm Freiheit wichtiger ist, als viel Geld zu haben. Das ist für die Generation der Babyboomer oft schwer zu verstehen.
Auch die legeren Umgangsformen werden ihnen oft als Respektlosigkeit ausgelegt, wohingegen jüngere Menschen das Siezen und formellen Umgang als kalt und distanziert wahrnehmen. Wer hat nun recht?
Marketing-Nachwuchskraft Laura regt sich auf. Manchmal hat sie das Gefühl, dass ältere Leute wie Marianne Theater spielen: Es soll gesiezt werden, manche Dinge sollen überhaupt nicht gesagt werden – die ungeschriebenen Regeln wollen Laura einfach nicht einleuchten. Geht es nicht darum, dass die Firma einen guten Job macht? Und soll man es nicht einfach ansprechen, wenn man merkt, dass es an irgendeiner Ecke nicht rund läuft? Warum nicht?Was soll das Getue?
Keine der Generationen ist besser oder schlechter; es liegen nur oft andere Werte zu Grunde. So bringt Generation Z auch Qualitäten mit, die die älteren Generationen nicht haben. Liegt es nicht auf der Hand, diese Qualitäten auch zu nutzen? Vielleicht ist deren Art zu leben, miteinander umzugehen und so weiter besser geeignet, um in der neuen Zeit zurecht zu kommen? Wie lässt sich die Perspektive und Erfahrung der jungen Generation nutzen, so dass sie eine Bereicherung für das gesamte Team ist? Warum soll sich die junge Generation anpassen? – Wäre es nicht besser aufeinander zuzugehen? – Auf Augenhöhe?
Auch Werksstudent Denis ist schon einmal mehr oder minder dezent darauf hingewiesen worden, dass seine hängenden Jeans und seine Turnschuhe nicht so ganz ins Bild der Firma passen. Das kam ausgerechnet von Uwe, der zwar Krawatten trägt, aber von Computern wirklich keine Ahnung hat. Und jetzt soll Denis ihm erklären, wie der Umgang in sozialen Medien funktioniert. Na – bestimmt nicht mit Krawatte…
Anfangs ist keinem der beiden wohl zumute, als sie gemeinsam vorm Computer sitzen. Uwe ist auf Denis Terrain. Er sorgt sich ein wenig, ob es Machtkämpfchen geben wird. Aber Denis, der erst noch ein wenig mürrisch und reserviert ist, ist letztenendes sehr entspannt und genießt es sogar, Uwe digital herum zu führen. Uwe freut sich und kocht Kaffee für beide. Das will etwas heißen. Am nächsten Tag bringt er Schokolade mit.
Beide nicken sich würdevoll zu.
Vor Corona gab es um das Thema Home-Office in Rolfs Unternehmen ein zähes Ringen. Einige Mitarbeitenden wollten unbedingt von außerhalb arbeiten. „Ja“, sagte Rolf dann immer „man müsste mal damit anfangen. Irgendwann.“
Aber wie kann man dann seine Mitarbeitenden kontrollieren? Vorort weiß man, ob sie ihre Zeit abgesessen haben, aber zuhause – wer weiß, was die dann machen….
Der Widerwillen war stets zu spüren, auch gut funktionierende Beispiele aus anderen Unternehmen konnten Rolf oder Uwe nicht überzeugen.
Eine potentielle neue Mitarbeiterin jüngeren Alters hat abgesagt, nachdem sie von der Anwesenheitspflicht hörte. Das sei nicht mehr zeitgemäß, sagte sie. Na sowas!
Die Pandemie hat einfach kurzen Prozess gemacht. Plötzlich ist Home-Office ganz normal. Die meisten freut das. Aber: es ergeben sich dadurch ganz andere Herausforderungen für die Führung.
Als Führungskraft musst du in der Lage sein auch im virtuellen Kontext gut zu führen. Wenn du versuchst deinen Stiefel wie gehabt durchzuziehen und Meetings abzuhalten bei denen eine Person redet und der Rest zuzuhören hat, dann klappt dir dein Publikum ganz schnell weg. Du musst lernen gut zu moderieren! – besonders im virtuellen Raum ist es sehr viel herausfordernder alle in ein aktives Miteinander einzubinden.
Wir haben zu diesem Thema einen Artikel geschrieben:
8 Tipps wie virtuelle Zusammenarbeit Spaß macht!
Wenn ihr ein Meeting zu dritt oder viert habt, dann lässt sich das relativ einfach gestalten. Ist die Zahl der Teilnehmenden größer als sechs, dann musst du wirklich moderieren. Nutze dafür Tools wie interaktive Whiteboards auf denen man gemeinsam etwas erarbeiten und visualisieren kann oder Break out Sessions in denen jeder einmal zu Wort kommt. Verschaffe dir einen Überblick über Tools und Möglichkeiten.
Und räuspert…ja, auch darüber haben wir einen Artikel geschrieben:
Zoom Meeting & Videokonferenz: Wie´s geht, Alternativen, Tipps
Wenn du mit jemandem arbeitest, der im selben Raum ist, stellt sich zwischenmenschlich eine ganz andere Verbindung her, als wenn du nur den Kopf in einer Zoom-Kachel siehst oder die Stimme aus dem Telefonhörer hörst. Verbindung und Vertrauen sind enorm wichtig in der Zusammenarbeit! Überlege dir mit welchen Mechanismen und Interventionen du mit deinen Leuten online in guter menschlicher Verbindung bleiben kannst:
Rolf tut sich schwer. Im Lockdown musste er erste Zoom-Meetings abhalten. Das war für alle Seiten sehr zäh. Als er den schwarzen Peter an Uwe weiter reichen wollte, rettete der sich aus der Affaire indem er Jutta und Denis an Bord holte. Das klappte ganz gut. Die beiden hielten dann noch ein Online Seminar für die Führungskräfte ab, was diesen bei der digitalen Kommunikation deutlich half.
Jetzt sind virtuelle oder auch hybride Meetings ganz normal geworden.
Wie Online Zusammenarbeiten?
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Leadership ist keine Funktion; es ist eine Kompetenz und jeder kann sie ausführen!
Früher wurde man zur Führungskraft befördert und wenn man einmal Führungskraft war, dann blieb man das auch und stieg idealerweise die Führungsleiter immer weiter nach oben. Führungskräfte hatten mehr Macht, ihre Entscheidungen wogen schwerer, man hatte Respekt vor ihnen. Und damit auch jeder mitbekam, wer eine Führungskraft war, hatte die Führungskraft das dickere Auto, den größeren Schreibtisch, die bessere Aussicht, den Parkplatz nah am Haus und das dickere Portemonnaie. Das ist heute nicht mehr zeitgemäß.
Bei Google hat man sich schon vor Jahren dazu entschieden, eine ganz andere (Führungs-) Kultur zu etablieren: Führungskräfte kann man nicht erkennen; sie werden nicht mit besonderen Statussymbolen dekoriert.
Sowieso hat hier niemand dauerhaft einen Führungsposten. Führung wird bei Google flexibel gehandhabt: du kannst in einem Projekt die Führungskraft sein und im nächsten Projekt bist du Mitarbeiter.in. Du hast die Kompetenz in Führung zu gehen und wendest sie manchmal an, manchmal aber auch nicht.
Die Insignien der Macht, mit denen Unternehmen Führungskräfte oft ausstatten – wie zum Beispiel luxuriöse Dienstwagen oder ein eigenes Büro – all das gibt es bei Google nicht. Google setzt darauf allen etwas Gutes zu tun und bietet jeder Mitarbeiter.in hochwertiges Essen in der kostenlosen Firmenkantine an. Und da lässt Google sich auch nicht lumpen: es gibt frisch gepressten O-Saft und allerfeinstes Essen. Dazu Fitnessräume, Massagen, Discokugeln…
Hierarchien werden in der modernen Führung abgeflacht. Das hat seine Gründe. Man hat gemerkt, dass Hierarchien nicht unbedingt produktiv sind: Sie versetzen Mitarbeitende oft in Angst und Schrecken, entziehen ihnen Entscheidungskompetenzen und sorgen dafür, dass sich Menschen nicht verantwortlich fühlen, weil ja jemand anders die Verantwortung hat. Wenn eine Führungskraft ihre Macht auslebt, dann kann das zu einer Angst-Kultur führen. Mitarbeitende sind aus Angst vor Fehlern, Strafen, harscher Kritik und Machtspielen gehemmt. Sie behalten ihre Kreativität, ihre Ideen lieber für sich. Hierarchien, so wie sie früher in Unternehmen gelebt wurden, sind in der heutigen Unternehmens-Welt eher kontraproduktiv. Welche Funktionen braucht eine gute Führung trotzdem?
Bei EnBW werden Teams divers zusammengesetzt. D.h. die Funktion der Führung ist auf mehrere Personen verteilt:
Eine fachlich orientierte Führungskraft betreut die Mitarbeitenden ihrer Fachrichtung. So hat der Finanzmensch eine Finanzführung, die Zeichner.in eine Grafikführung, die Planer.in eine Planungschefin. Die Fachführung achtet darauf, dass fachliche Qualitäts-Standards eingehalten werden, dass fachspezifische Abläufe effizienter gestaltet werden und fachliche Weiterentwicklung stattfindet.
Die persönliche Führung ist persönlicher Ansprechpartner für die Mitarbeitenden. Sie hat ein Auge auf die jeweilige Karriere, schaut was die Menschen brauchen, damit es ihnen im Unternehmen gut geht und sorgt dafür, dass jeder Urlaub bekommt, wann er.sie es braucht.
Die prozessverantwortliche Person moderiert den jeweiligen Prozess. Sie sorgt dafür, dass die Zusammenarbeit im Team gut läuft, die Kommunikation funktioniert, dass Konflikte gelöst werden. Sie moderiert, räumt Hindernisse aus dem Weg und achtet darauf, dass die Methodik der Zusammenarbeit (wie zum Beispiel Scrum) auch gelebt wird.
Die strategische Führung achtet darauf, dass die strategische Ausrichtung stimmt: Wohin wollen wir? In welche Richtung müssen wir uns bewegen? Welche Projekte braucht es? Welche Entwicklungsschritte braucht es?
Die vier verschiedenen Führungsarten sind auf vier verschiedene Personen aufgeteilt. Dies stellt sicher, dass allen wichtigen Führungsaufgaben Aufmerksamkeit gewidmet wird. Zeitgleich flachen Hierarchien dadurch ab. Niemand ist mehr nur einer Person unterstellt und auf Gedeih und Verderben deren Willkür ausgeliefert. Die Mitarbeitenden sind der Leistung im Team verpflichtet.
Auch in Fischers Autohäusern kristallisiert sich eine geteilte Führung heraus. Trotz anfänglicher Skepsis sind alle dann doch ganz froh, weil die Zusammenarbeit leichter wird.
Fachliche Kompetenzen liegen auf der Hand und so freut sich Denis, dass er in Sachen IT zur Führungskraft wird. Hatte er anfänglich noch überlegt, ob er sich nicht nach einem anderen Arbeitgeber umschauen sollte, so trägt er jetzt seine neue Verantwortung mit stolz und stürzt sich richtig rein. Auch Laura, die den Part Social Media Kommunikation übernimmt fühlt sich jetzt gesehen und wertgeschätzt.
Uwe bleibt Standortleiter. Er lernt die anderen machen zu lassen. Und irgendwie entspannt ihn das auch nicht mehr alle Fäden in der Hand halten zu müssen.
Dass die persönliche Führung an Jutta fällt, war allen gleich klar. Das hat sie im Prinzip immer gemacht.
Mit der Prozessverantwortung wechselt sich das Team ab. Marianne allerdings hat da keine Lust drauf. Dafür ist sie unglaublich gut darin Prozessverantwortliche beim Hindernisse-wegschaffen zu unterstützen.
Rolf zieht sich in die strategische Verantwortung zurück und beteiligt Führungskräfte wie Uwe. Auch den Rat von Mitarbeitenden holt er ein. Er ist erleichtert endlich kann er sich dem widmen, was er eigentlich will: das Unternehmen nach vorne bringen. Und Zeit haben, um mit Kumpel Stefan Golf zu spielen.
Das Leben kann so einfach sein.
Wir werden oft gefragt, ob es digitale Führungsmodelle gibt. Die Antwort ist: Jein. Es gibt kein konkretes Führungsmodell namens „Digitale Führung“, aber verschiedene Ansätze, wie digitale Führung gelebt werden kann, so wie wir es zum Beispiel gerade bei EnBW gesehen haben.
Ein weiterer Ansatz stammt von McKinsey. Er heisst VACC. 2019 brachte McKinsey den Text „The new roles of leaders in 21st century organizations“ heraus. Darin definieren sie die Profitmaximierung der Shareholder als das Ziel traditioneller Führung. Die Rollen, die im Dienste dieses Zieles stehen benennen sie als (engl.) planer, director und controller. Der, die planer entwickelt die Strategie und kreiert daraus einen Plan. Der, die director zeichnet verantwortlich und der, die contoller prüft, dass sämtliche Vorgaben auch eingehalten werden.
Die Ziele, so McKinsey, hätten sich verändert: heutzutage sei es wichtig Werte für sämtliche Steakholder zu schaffen. Und nicht nur für diese, sondern auch für Kunden, Angestellte, Partner die Gesellschaft. Jeder soll etwas Gutes davon tragen.
Als berliner team nennen wir diese win-win-win- Haltung WELUTIONS.
Um diesem Ziel gerecht zu werden müssen Führungskräfte heute in mehrere Rollen schlüpfen können – und dies nennt McKinsey VACC.
VACC ist ein Akronym und besteht aus den englischen Worten
Das sind die Rollen oder Kompetenzen, die eine moderne Führungskraft laut McKinsey mitbringen sollte.
Visionäre bringen die langfristige Vision ein, sorgen für die Vision als Nordstern, als Orientierung und schaffen es, Begeisterung für diese Vision innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu entflammen. Aber: Sie sitzen nicht im stillen Büro vor einem leeren Papier und warten bis ihnen eine Vision in den Kopf kommt. Nein, sie sprechen mit Menschen in und um´s Unternehmen, integrieren verschiedene Perspektiven, schlagen Ideen vor und bringen so die gemeinsame Vision auf den Punkt.
Architects sorgen für Struktur. Sie definieren Rollen und Funktionen, so dass das Team geschmeidig arbeiten kann; sie strukturieren Prozesse, schaffen Rahmenbedingungen.
Aber: Sie geben keine unflexiblen Regelwerke und unumstößlichen Prozesse heraus, sondern designen die Organisation so, dass das Unternehmen offen bleibt und die Mitarbeitenden empowered sind. Die Menschen im Unternehmen sollen in der Lage sein sich Gegebenheiten anzupassen und dementsprechend aktuell zu planen und auszuführen. Grundlegend ist hier die ständige Offenheit für Optimierungen von Produkten, Prozessen, Kommunikation im Sinne der Vision.
Catalysts sind zuständig für Netzwerke, Kommunikation, Energie und Inspiration. Sie bringen Menschen in Bewegung, sorgen für die Grundlagen. Es geht nicht um Chaka Chaka und mitreißende Reden. McKinsey identifiziert vier Bereiche:
Sind für die Menschen da, unterstützen sie im Fachlichen und im Persönlichen. Sie helfen bei der Karriere-Entwicklung und beim Entwickeln neuer Skills.
Es geht nicht darum gelegentlich mal Bildungsurlaub zu bewilligen. Vielmehr sind Coaches dafür verantwortlich, dass die Mitarbeitenden zunehmend unternehmerisch und strategisch denken, ihre Teamwork-Fähigkeiten ausbauen und sich neue Fähigkeiten, Wissen, Mindsets aneignen.
Es ist ihre Verantwortung dafür zu sorgen, dass aus dem Unternehmen eine lernende Organisation wird. Dazu gehört es auch für eine Umgebung zu sorgen in der die Menschen experimentieren können, um dann auszuwerten, was gut lief und wie man etwas verbessern kann. Sie lassen Raum für viele Perspektiven und Möglichkeiten.
Soweit McKinseys Blick auf digitale Führung. Auch hier wird Führung aufgeteilt: mehrere Personen übernehmen die verschiedenen Funktionen, die früher eine einzige Person inne hatte.
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Es gibt einige Führungsmodelle, die in diese Richtung gehen. Scrum wäre ein weiteres Beispiel. Was sie alle verbindet ist, dass sie eher moderieren statt ansagen; dass sie nicht hierarchisch funktionieren, sondern unterstützen. Diese neue Art der unterstützenden Führung wird Servant Leadership genannt oder auch laterale Führung, also Führung ohne Macht. Wir haben dazu – du ahnst es schon – einen Artikel geschrieben:Laterale Führung – Tipps für Führung ohne Macht
Digitale Führung lohnt sich: Schnelles Reaktionsvermögen, Flexibilität und Innovationsfähigkeit stellen dein Unternehmen im Umgang mit Veränderungen gut auf. Die Kultur in deinem Unternehmen verbessert sich, so dass deine Mitarbeitenden motivierter zu Werke gehen, mehr Verantwortung übernehmen und mehr Lösungsmöglichkeiten für Herausforderungen einbringen. All das macht sich bezahlt.
Probier´s aus.
Oder ruf an – wir wissen wie´s geht. 🙂
The Effect of Leadership on Job Satisfaction
Mc Kinsey : The new roles of leaders in 21stc entury organizations
TED Talk englisch, Charlene Li: Efficient leadership in the digital era, 10:33 min
Sehr amüsanter Zeit- Artikel über Googles neues Berlin Büro
Wir haben im Laufe unseres Blogbeitrages viele Artikel erwähnt. Hier haben wir noch mal eine Übersicht für dich:
Hybrides Arbeiten – Teamwork zwischen Homeoffice & Büro: geht das?
Agile Führung – Was ist Agile Leadership? Die 10 Prinzipien
Laterale Führung – Tipps für Führung ohne Macht
Mitarbeiterführung – 7 Grundlagen, wie Sie Ihr Team erfolgreich führen
Unternehmenskultur & Kulturwandel: Definition, Beispiele, Erfolgs-Tipps
Cultural Change: Die 7 Faktoren, die Sie erfolgreich machen
Change Manager Definition & Tipps: Wie Sie Change erfolgreich führen!
VUCA: Change Management in unserer VUCA Welt
Hilft anderen gern über die Schwelle – in agilen Transformationen und anderen Change-Prozessen
Susanne Grätsch weiß aus eigener Erfahrung, dass man an Veränderungen wächst. Seit 1999 ist sie im Mittelstand und für internationale Konzerne unterwegs. Anfangs lag ihr Schwerpunkt noch in Führungskräfteentwicklung und Coaching. Inzwischen sucht und findet sie ihre Herausforderungen in groß angelegten Change-Projekten, die sie begleitet. Sie unterstützt Unternehmen z. B. bei der Veränderung hin zu einem agilen Unternehmen im Rahmen der digitalen Transformation, bei der Überwindung von Wachstumsschwellen oder bei der Etablierung einer attraktiven, motivierenden Unternehmenskultur, die Voraussetzung für die Gewinnung neuer Mitarbeiter als attraktiver Arbeitgeber ist. Als NLP-Master-Practitioner, zertifizierte UXQB-Beraterin (für Usability und User Experience) sowie Consultant in der hypno-systemischen Organisationsberatung kann sie sich schnell in neue Fachgebiete einfuchsen und fühlt sich in der Automobilindustrie ebenso zu Hause wie in der IT-Branche oder der Immobilienwirtschaft. Ihre größte private Herausforderung ist es, beruflichen Erfolg mit einem erfüllten Familienleben zu verbinden. Allerdings ist sie damit nicht allein, sondern kann auf die tatkräftige Unterstützung ihres Mannes, Oliver Grätsch, zählen.
Macht gern Theater – auch als Trainerin in Unternehmen
Seit 15 Jahren macht Kassandra Knebel Unternehmenstheater. Ob Datev, Bombardier, Sparkasse oder Lions-Club – sie bringt Menschen dazu, ihre gewohnten Bahnen zu verlassen, neues Terrain zu erkunden und kreativ zu sein. In ihren Workshops geht es darum, Informationen in Handlung, Text und Spiel umzusetzen, sich und andere dabei zu beobachten und die Hintergründe zu erforschen und zu verstehen. Sie unterstützt Menschen dabei, Gefühl und Verstand zu synchronisieren, sich mit anderen auszutauschen und dadurch im Team enger zusammenzuwachsen. Außerdem schult sie Führungskräfte in überzeugendem Auftreten. Das Theaterspiel, bei dem die Körpersprache eine große Rolle spielt, macht Motivationen menschlichen Handelns ebenso sichtbar wie psychologische Muster. Es ist eine Möglichkeit, miteinander zu kommunizieren und auch Emotionen zum Ausdruck zu bringen. Dabei darf gern viel gelacht werden, denn Rumalbern befreit – eine gute Ausgangslage, um Dinge anders anzugehen.
