Empowerment: Wenn deine Mitarbeiter mehr entscheiden dürfen, mehr Verantwortung tragen und selbstständig handeln, ist das für dein Unternehmen von enormem Vorteil! Wir erklären dir warum, wie Empowerment funktioniert und wie du deine Mitarbeiter empowerst.
Michaela, Assistentin des Vertriebsleiters ist genervt! Seit 15 Jahren besorgt sie Snacks für die Kundenveranstaltung am Mittag. Kosten: 130 €. In all den Jahren hat es nie Schwierigkeiten damit gegeben und Michaela leistet – nicht nur auf diesem Gebiet – hervorragende Arbeit. Nichtsdestotrotz: jedes Mal muss sie das Sümmchen von ihrem Vorgesetzten Günther abzeichnen lassen. Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser – schließlich kann man ja nicht absehen, ob Michaela sich mit dem Essensgeld in eine Steueroase absetzt, um dort die Korken knallen zu lassen.
Säße Chef Günther jeden Tag von nine to five in seinem Büro, so ließe sich seine Unterschrift ohne viel Aufhebens besorgen. Doch Günther hat verantwortungsvollere Aufgaben zu bewältigen als Brötchenkäufe zu autorisieren und ist deshalb viel unterwegs, auch außerhalb. Für Michaela bedeutet dies Günther hinterher zu laufen:
Täglich verwendet sie einiges an Arbeitszeit und Nerven darauf herauszufinden, wann Günther im Hause ist, ihn dann dort aufzutreiben, ihm gegebenenfalls Nachrichten zu hinterlassen, um Günther, einen Kugelschreiber und das entsprechende Dokument zusammen zu bringen.
Michaela fragt sich, ob man ihr nicht die Kompetenz zutraut selbstständig für das Mittagessen zu sorgen. Sie ist fassungslos:
„Ich bin jetzt so lange hier; habe mich immer im Sinne des Unternehmens verhalten und Verantwortung übernommen. Was denken die? Dass ich das Geld aus dem Fenster schmeiße? Trauen die mir nicht zu mit 130 € verantwortungsvoll umzugehen? Ich gebe doch auch mein Gehalt nicht gleich am ersten Tag des Monats vollständig aus.“
Verständlich, oder? Solch verdrossenen Kommentare von Mitarbeitern hören wir leider oft. In diesen Fällen würde Empowerment den Mitarbeitern einiges an Zeit und damit dem Unternehmen an Ressourcen sparen!
Kurz und knapp
Empowerment (englisch für Ermächtigung) bedeutet Macht- und Verantwortungsübertragung vom Management an seine Mitarbeiter, deren Autonomie, Mitbestimmung und Entscheidungsspielraum dadurch deutlich erweitert wird.
Wir wollen nicht unerwähnt lassen, dass der Begriff Empowerment sowohl im Management als auch im psychologischen oder sozialen Kontext benutzt wird:
Im psychologischen und sozialen Bereich bedeutet Empowerment, Menschen zu ermutigen ihren eigenen Weg zu gehen, ihre Belange in die eigene Hand zu nehmen und sie bei der Entwicklung der eigenen Stärken und Selbstbestimmung zu unterstützen.
Hier bedeutet Empowerment, dass das Management den Mitarbeitern größere Entscheidungskompetenz, Mitbestimmungsmöglichkeiten und Zugang zu Informationen einräumt. Das erlaubt Mitarbeitern selbstständig über die Verwendung bestimmter Budgets, Kulanz-Leistungen, Urlaubsplanung, Gestaltung ihrer Arbeitsabläufe entscheiden. So werden eigenes Handeln und Denken seitens der Mitarbeiter gefördert, bürokratische Hindernisse und Hierarchien abgebaut und Abläufe optimiert. Dies fördert nachweislich die Motivation der Mitarbeiter.
In der heutigen Zeit dreht sich das Rad immer schneller: Ein Update jagt das andere, Bestellungen sollen schon am nächsten Tag beim Kunden ankommen, der Service muss sofort reagieren und alle Nase lang wechseln Trends und Produktpaletten. Niemand kann absehen, was als nächstes kommt. Atempausen? Pah!
Diese allgemeine unvorhersehbare Betriebsamkeit nennt sich VUCA ( Volatilität/Veränderlichkeit, Ungewissheit, Komplexität, Ambiguität/Mehrdeutigkeit). In unserem Artikel VUCA: Change Management in unserer VUCA Welt sind wir detailliert auf Vuca eingegangen.
Konnte man früher Entwicklungen sehr viel besser einschätzen und so mit ruhiger Hand deutlich langfristiger planen, ergeben sich für Unternehmen heute durch VUCA andere Herausforderungen: Agiles handeln, also die Möglichkeit schnell zu reagieren und sich schnell zu verändern ist heutzutage eine Kernkompetenz, die das Überleben eines Unternehmens sichert.
Wenn dein Unternehmen schnell reagieren muss, dann ist es sinnvoll den Mitarbeiter der mit jeweiligen Entscheidung konfrontiert ist auch entscheiden zu lassen. – Geht schneller, oder? Die Alternative wäre, die Entscheidungsanfrage erst diverse Schreibtische auf mehreren Hierarchieebenen abklappern zu lassen. Und schnell ist das nun wirklich nicht…
Es geht bei weitem nicht nur um die Schnelligkeit der Reaktion. Natürlich ist es auch wichtig, ob eine gute, sinnvolle Entscheidung getroffen wird. Es dürfte nicht verwundern, dass derjenige, der ganz nah am Kunden, am Markt, also am Point of Action ist, einen sehr viel besseren Einblick in die Situation mit all ihren Gegebenheiten hat, als ein Manager, der in einiger Entfernung zum Geschehen agiert.
Die Struktur, die in vielen Unternehmen vorherrscht ist – klassisch nach Taylor – folgende: der Manager weiß Bescheid und plant, der Mitarbeiter führt aus. Heutzutage wird diese so genannte Führungspyramide auf den Kopf gestellt. Denn Mitarbeiter sind oft fachlich kompetenter als der dazugehörige Manager. Dazu kommt, dass junge Menschen oft deutlich mehr Kompetenzen in digitalen Angelegenheiten haben als alteingesessene Mitarbeiter in Führungspositionen. Die Kollegen „oben“ kennen sich nicht mehr zwangsläufig besser aus als die „unten“.
Auch der Zeitgeist in Sachen Jobpräferenzen hat sich deutlich verändert; die jungen Generationen haben andere Ansprüche an ihre Arbeit: Sie suchen mehr Herausforderungen, mehr Eigenverantwortung. Schätzte sich vor zehn Jahren ein Studienabgänger glücklich einen Platz in einem Konzern zu ergattern, so ist heute das Gegenteil der Fall: Marvin, Ann Sophie und Maximilian suchen sich lieber ein kleines Unternehmen, ein Start Up oder machen sich gleich selbstständig. Wichtig ist ihnen: nicht zu viel Hierarchie und Fremdbestimmung. Natürlich kollidiert dieses Freiheitsbedürfnis mit dem engmaschigen Regelkanon eines Konzerns.
Noch dazu haben sich durch den demographischen Wandel Angebot und Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt verändert: wo früher noch hunderte Bewerbungen auf eine Jobanzeige eingingen, ringen Unternehmen heute darum kompetenten Nachwuchs für die Stelle zu begeistern. Das heißt: die jungen Leute sind in der komfortablen Situation sich ihren Arbeitsplatz aussuchen zu können. Und da fällt die Wahl klar auf Unternehmen mit flachen Hierarchien.
Wenn Dein Unternehmen also trotz Fachkräftemangel junge Mitarbeiter anziehen möchte, dann empfiehlt sich Empowerment.
Wie Du siehst – es gibt viele Gründe für Empowerment.
Mal abgesehen von allgemeinen Trends und Zeitgeist: in Unternehmen kommen Menschen zusammen, um die Bedürfnisse anderer Menschen zu erfüllen. Idealerweise stellt das alle Beteiligten zufrieden. Das klappt aber leider nicht immer. Und das schadet dem Unternehmen!
Wir standen an einer Hotelrezeption, um auszuchecken. Wir hatten dort erfolgreich einen Workshop geleitet und mussten zügig zum nächsten Termin aufbrechen. Nun baten wir den Rezeptionisten, die für das Parkhaus angefallenen 16 € auf die Gesamtrechnung unseres Kunden zu schreiben. Unserer Erfahrung nach hatte unser Kunde die Parkkosten in der Vergangenheit immer mit übernommen; damit hatte es noch nie Schwierigkeiten gegeben. Der Hotelmitarbeiter jedoch suchte hektisch in Computer und Papierstapeln herum und erklärte, dass keine dementsprechende Weisung vorläge. Wir versprachen ihm, die Verantwortung zu übernehmen; das jedoch war ihm zu heiß. Nicht dass das Unternehmen einer solchen Summe verlustig gehen würde.. Sicherheitshalber wollte er seinen Chef konsultieren. Nachdem er 5 Minuten verschwunden und die Schlange an der Rezeption ein paar Meter länger geworden war, erschien er und erklärte tapfer ein Lächeln simulierend, dass sein Chef noch beschäftigt sei, aber gleich komme. Wir möchten doch bitte warten. Nach weiteren 5 Minuten legten wir entnervt 16 € auf den Tresen und verließen die Lobby mit einem entsprechend schlechten Eindruck von der Kundenorientierung in diesem Hotel.
Für das Hotel ist das alles in allem keine gute Bilanz: nicht nur, dass wir dieses Hotel nicht mehr besuchen wollen, nein – als Berater sind wir Multiplikatoren, wir empfehlen Hotels für Veranstaltungen – oder raten davon ab. Hätte das Hotel seinen Mitarbeiter mit einem Verfügungsrahmen ausgestattet, so hätte diese Begegnung für alle Seiten sehr viel positiver und fruchtbarer verlaufen können. Und wir hätten uns alle mit entspanntem Lächeln verabschiedet.
Versetze dich einen kleinen Moment in die Situation der Menschen, die mit deinem Unternehmen in Berührung kommen – deine Kunden, deine Mitarbeiter.
– Stelle dir einen vergleichbaren Kundenkontakt in deinem Unternehmen vor – wie würde sich das für dich als Kunden anfühlen?
Unsere Einschätzung: der Kunde fühlt sich vertröstet und ist genervt von behördenartigen Erlaubnisbeschaffungsverfahren, schließlich handeln andere Unternehmen sehr viel kundenorientierter. Das ist sicher nicht der Beginn einer langen Freundschaft.
Wäre es nicht die bessere Kundenerfahrung, wenn dein Mitarbeiter lächelt und sagt: Ja klar, kein Problem – das machen wir?
– Wie würdest du dich fühlen, wenn du der Mitarbeiter an der kurzen Leine wärest? Du willst ja gerne das Problem des Kunden schnell lösen, es wäre ein Leichtes! Aber: du darfst nicht. Der Kunde wird immer genervter und du bist die Reibungsfläche zwischen Regelwerk und Kundenunmut. Am Ende pflichtest du dem Kunden verständnisheischend bei, dass das blöd geregelt ist und es dir echt leid tut, du aber nichts machen kannst. Der Kunde verlässt kopfschüttelnd den Laden…
Unsere Einschätzung: Der Mitarbeiter, der in seinem Alltag jedes Mal wie ein Kind um Erlaubnis fragen muss, handlungsunfähig ist und sich dafür noch rechtfertigen muss, ist davon sicherlich nicht besonders begeistert. Würde es deine Mitarbeiter-Motivation und dein Zugehörigkeitsgefühl zum Unternehmen nicht enorm steigern, wenn du die Sache schnell und unkompliziert regeln kannst und mit dem Kunden ein paar Scherze machst?
Du siehst – Empowerment hat viele Vorteile. Für deine Kunden, deine Mitarbeiter, dein Unternehmen. Wir zeigen dir fünf Arten von Empowerment, die dein Unternehmen schneller, flexibler und besser machen.
Es gibt verschiedene Wege, wie Verantwortung und Entscheidungskompetenz übertragen bzw. erhöht werden können:
Letztenendes sollten alle fünf Arten von Empowerment im Unternehmen ihre Anwendung finden.
Was das im Einzelnen bedeutet, beschreiben wir im nächsten Abschnitt.
Wenn du im Ritz Carlton übernachtest, dann kann dir unter Umständen ein ganz besonderer Service zu Teil werden: die Mitarbeiter des Hotels haben pro Gast und Tag 2000 $ zur Verfügung, um den Gast optimal glücklich zu machen, ihm Wow-Erlebnisse zu schaffen; also schnell und kundenorientiert handeln zu können.
„2000 $?!“ denkst du? „Warum sind die nicht längst schon pleite?“ – ganz einfach: weil auch die Mitarbeiter des Unternehmens unternehmerisch denken können. Die Möglichkeit zu handeln ist nicht gleichbedeutend damit jedem Gast ein neues iPad in die Hände zu drücken. Außerdem setzt sich das Team monatlich zusammen und spricht darüber, wie das Budget verwendet wurde, welche Wow-Erlebnisse gestaltet wurden und ob die Kulanzentscheidungen angemessen waren. Dadurch wächst auch die Sicherheit der Mitarbeiter in ihren Entscheidungen.
Auch Google glaubt an seine Mitarbeiter und zeigt ihnen dies von Anfang an mehr als deutlich:
Wenn du anfängst bei Google zu arbeiten, so bekommst du gleich in den ersten Tagen eine Kreditkarte mit dem Verfügungsrahmen 10.000 € ausgehändigt. Ja, das ist wirklich so.
Das Motto: „Wenn du für uns tätig bist, dann gehen wir davon aus, dass du Entscheidungen triffst, die gut sind für unser Unternehmen – und dass du nicht unnötig Geld ausgibst. Und damit du in der Lage bist schnell und flexibel zu agieren, um uns weiterzubringen geben wir dir hier die Möglichkeit dazu.“ – Toll, oder?
Die Erfahrung zeigt, dass Mitarbeiter, die einen Verfügungsrahmen oder ein monatliches, jährliches oder kundenspezifisches Budget zur Verfügung gestellt bekommen sehr sorgsam damit umgehen. Keiner schmeißt mit dem Geld des Unternehmens um sich. Die Budgets werden höchst selten voll ausgeschöpft oder vor Ende ihrer Laufzeit aufgebraucht.
Denn:
Je mehr Verantwortung Mitarbeiter erhalten, desto umsichtiger entscheiden sie, da sie die Entscheidung letztlich auch zu verantworten haben.
Natürlich steht die Frage im Raum, ob das nicht auch schief gehen kann. Deshalb:
Vertrauen ist gut, Kontrolle auch.
Gewährst du deinen Mitarbeitern finanziellen Spielraum, so bedeutet dies natürlich nicht niemals einen Blick darauf zu werfen, was diese mit dem Geld gemacht haben. Im Gegenteil:
Idealerweise vereinbarst du einen Intervall in dem ihr euch zusammensetzt und gemeinsam schaut, welche Entscheidungen getroffen wurden – und ob diese passen oder nicht.
Fragen, die du mit deinem Mitarbeiter besprechen kannst sind diese:
Wenn die Entscheidung des Mitarbeiters nicht passt, dann redet ihr darüber. Wichtig ist hier sachlich und wertschätzend zu vermitteln was warum nicht in Ordnung war und gemeinsam Optionen zu erörtern, was in einer ähnlichen Situation Alternativen sein könnten. So kann der Mitarbeiter sich orientieren und weiterentwickeln, so dass er künftig passende Entscheidungen treffen kann. Auch Nachschulungen sind eine Möglichkeit.
Eine Standpauke allerdings wäre kontraproduktiv, denn schliesslich geht es darum, den Kollegen zu ermutigen eigene Entscheidungen zu treffen.
Sollte ein Mitarbeiter dennoch eine 6-wöchige Philippinenreise auf Unternehmenskosten angetreten haben, so wird er erklären müssen, warum er denkt, dass das für das Unternehmen von Nutzen sei. Sollte er dies nicht glaubhaft machen können, so ist hier durchaus mit Ungemach zu rechnen…
Doch Gottseidank haben wir alle in unseren Unternehmen erwachsene Menschen angestellt, die in der Lage sind mitzudenken.
Deshalb: Gib deinen Mitarbeitern die Verantwortung, die sie von ihrer Kompetenz her vertreten können und die sie vertreten müssen, um beim Kunden schnell und flexibel agieren zu können!
Die Frage sollte nicht sein, ob Empowerment Risiken birgt, sondern welche Risiken du eingehst, wenn du Mitarbeiter-Empowerment versäumst.
Eine weitere Form des Empowerments gestaltet sich ebenfalls top down: die Übertragung von Kompetenzen seitens des Managements auf das Team. In diesem Falle löst Empowerment ein immer größer werdendes Problem: durch die steigende Komplexität (VUCA) werden Führungskräfte immer häufiger überlastet; Entscheidungsstaus und Flaschenhälse entstehen.
Es gibt Entscheidungen, die betreffen das ganze Team. Insofern ist es wenig ratsam sie einem einzelnen Mitarbeiter zu übertragen; besser ist es sie ins Team zu geben.
Würde hier ein einzelner Mitarbeiter oder eine einzelne Führungskraft tätig werden, dann würde sie womöglich viel Arbeit in die Angelegenheit stecken – zum Beispiel alle befragen – und am Ende käme vielleicht trotzdem eine unbefriedigende Lösung heraus. Warum dann also nicht gleich ins Team delegieren?
Ein gutes Beispiel dafür, dass ein Team gemeinsam eine Lösung erarbeiten und vorlegen soll ist die Urlaubsplanung. Das Team erarbeitet die beste Aufteilung unter Beachtung der vom Management aufgestellten Regeln. Das kann sein: es müssen immer mindestens drei Personen im Unternehmen sein oder es können höchstens zwei Personen gleichzeitig weg sein oder in der Hochsaison ist Urlaub nicht möglich oder es können maximal zwei Wochen am Stück Urlaub genommen werden. Das Team ist mit solchen Vorgaben meist gut in der Lage eine Lösung zu entwickeln, die allen Bedürfnissen gerecht wird, ohne dass die Führungskraft sich damit eingehend beschäftigen muss und vielleicht durch ihre Entscheidung sogar den einen oder anderen Mitarbeiter unnötig vor den Kopf stößt.
Im Unternehmen eines Kunden wurde von Einzelprovisionierung auf Teamprovisionierung umgestellt. Natürlich gab es innerhalb des Teams unterschiedlich erfolgreiche Verkäufer. Diesem Umstand wollte man gerecht werden. Der Verkaufsleiter lud die Verkäufer in einen Konferenzraum und gab ihnen die Aufgabe, dort erst wieder herauszukommen, wenn sie eine für alle zufriedenstellende Aufteilung gefunden hätten. Und siehe da: nach wenigen Stunden schon ging weißer Rauch auf; man war sich einig.
Eine bessere Lösung hätte die Führungskraft vermutlich nicht finden können. Und hätte sie eine vorgegeben, wäre die Gefahr groß gewesen, dass manche der Verkäufer dann ihre Unzufriedenheit auf die Führungskraft projiziert hätten. So hatte die Führungskraft damit nichts zu tun.
Im Rahmen unserer Beratertätigkeit kommen häufig Führungskräfte auf uns zu und sagen: „Wir wollen den Mitarbeitern mehr Verantwortung geben und sie entscheiden lassen – aber: die wollen das gar nicht!“. – In der Tat sind manche Mitarbeiter nicht sonderlich begeistert davon mehr Verantwortung zu übernehmen: „Das ist mehr Arbeit, dann will ich auch mehr Geld!“, „Das ist der Job der Führungskraft – nicht meiner.“, „Ich will genaue Regeln, was genau soll ich denn sonst tun?“
Empowerment braucht die Unterstützung der Mitarbeiter, jedoch: Empowerment ist durchaus nicht jedermanns Sache. Manche haben lange in Zusammenhängen gearbeitet, in denen Verantwortungsübernahme nicht belohnt oder gar negativ sanktioniert wurde. Das ist dann der Fall, wenn man bei Fehlern eins aufs Dach bekommt, wenn man nach der Äußerung einer Idee gleich ein Projekt an der Backe hat, wenn Abweichungen vom Plan und neue Lösungen per se des Teufels sind…
In solchen Kontexten lernt man, dass es gesünder ist mit dem Strom zu schwimmen und bloß nicht auffällig zu werden. Dienst nach Vorschrift eben.
Und nun soll man all das, was Jahre lang vernünftig und sicher war über den Haufen werfen und mal irgendwie selber entscheiden?! What?? – Was wenn was schief geht? – Da ist Stress vorprogrammiert. Wer würde hier der plötzlichen Aufforderung zur Selbstorganisation nicht misstrauisch gegenüber stehen?
Es gibt Kollegen, die sich auch in einer agilen Transformation sklavisch ich an jede Regel halten. Zwar wissen sie genau, dass Regel X überhaupt keinen Sinn macht, zum Beispiel weil die Vorgabe nicht mehr zeitgemäß ist, das veranlasst sie jedoch keineswegs dazu etwas anderes zu tun, als einfach nur die sinnlose Regel zu befolgen. Sicher, es mag Situationen geben in denen das sinnvoll sein kann – in modernen Unternehmen allerdings ist dieses Verhalten fehl am Platze, oft sogar schädlich, denn hier versickern Zeit, Arbeit, Geld und Motivation. Wer kann sich sowas leisten?
Auf der anderen Seite gibt es auch Mitarbeitende, die ein deutlich flexibleres Verhältnis zu Vorschriften haben und diese auslegen wie ein Anwalt: Mit seeehr viel Spielraum. Sie nehmen sich den Platz, den sie für ihre Aufgabe brauchen und stehen auch dazu.
In vielen Fällen herrscht eine diffuse Angst vor: „Was passiert mir, wenn ich mich nicht an die Regeln halte?“. Realistisch betrachtet zunächst einmal nicht viel. Es muss erst einmal jemand beanstanden, was ein Mitarbeiter wie genau getan hat. Meist passiert das erst gar nicht. In Konzernen braucht es ohnehin viele Jahre und drei Abmahnungen bis ein Mitarbeiter gekündigt werden kann. Die Furcht vor Sanktionen ist meist weitaus größer als das tatsächliche Risiko.
Es sind sogar positive Reaktionen zu erwarten: Meist sind die, die mutlos Anweisungen abarbeiten nicht diejenigen, die bei den Führungskräften gut ankommen; sondern die, die die Dinge in die Hand nehmen und selbst etwas beitragen.
Im Bereich Empowerment für Frauen hat Sheryl Sandberg das Buch „Lean in“ geschrieben. Tenor ist hier, dass es besser ist sich seinen Raum zu nehmen, statt darauf zu warten, dass man ihn zugeteilt bekommt. Frauen sind meist so sozialisiert, dass sie sich eher höflich zurückhalten, statt nach vorne zu treten und einzufordern. Wenn zwei Personen gleichzeitig sprechen, dann haben Frauen häufiger die Tendenz dem anderen den Vortritt zu lassen. Wenn ein Redner die letzte Publikumsfrage beantwortet und Frau nicht dran genommen wurde, so reagiert sie eher brav und nimmt die Hand runter, wohingegen Männer öfter dazu neigen, hineinzurufen „Bitte – meine Frage ist noch wichtig!“
Der Appell Sheryl Sandbergs an Frauen „Lean in – Trau dich!“ – geht unsererseits geschlechterübergreifend an alle:
Nimm dir deinen Platz, triff Entscheidungen, auch wenn sie vielleicht nicht überall Applaus ernten – und sei derjenige, der sich für seine Belange auch einsetzt!
In einer optimalen agilen Welt vertraut die Führungskraft darauf, dass das Team die anstehenden Aufgaben selbstständig löst. Der Job der Führungskraft wiederum ist es, den Rahmen zu setzen, dafür zu sorgen, dass das Team alles hat, um die Aufgabe zu lösen, das Team bei strategischen Entscheidungen auf höheren Ebenen zu vertreten, die Leistungen des Teams zu präsentieren und letztlich für das Team gerade zu stehen.
Um diese Führungsaufgaben zu aller Zufriedenheit zu erledigen, sollte die Führungskraft im Bilde sein, welche Herausforderungen und Erfolge gerade in Aussicht sind. Und wer könnte darüber besser Auskunft geben als die Mitarbeiter? Denn diese sind am Point of Action, kriegen Trends und Veränderungen mit, wissen was gerade Phase ist. Erst dadurch dass die Mitarbeiter ihrer Führungskraft ungefragt (!) relevante Informationen kommunizieren wird diese empowert, gut zu führen.
Eine Bereichsleiterin eines unserer Kunden hat es so formuliert: „Übernehmt Verantwortung, lauft los! Aber denkt daran, mich im Loop im zu halten. Seid sensibel dafür, was ich brauche, um meinen Job weiterhin gut machen zu können.“
Empowerment heißt nicht nur, dass Kompetenz von oben nach unten übertragen wird oder dass man sich selbst Raum nimmt. In letzter Konsequenz bedeutet Empowerment, dass jeder einzelne im Unternehmen dafür sorgt, dass jeder andere im Unternehmen dazu empowered wird, seinen Job so gut wie möglich zu machen. Das heißt, jeder trägt Verantwortung für die anderen und für das Unternehmen und sollte sich dessen auch bewusst sein. Was kann das heißen?
Grundsätzlich gibt es verschiedene Arten von Arbeiten, die Mitarbeiter übernehmen:
Bei jeder dieser Arbeiten sind alle gefragt zu überlegen:
Manchmal geht es darum, den Kollegen Informationen zukommen zu lassen, manchmal geht es um andere Ressourcen – und auch Vertrauen ist wichtig, damit der Kollege die Aufgabe gut erledigen kann.
Hier ein paar Beispiele:
Empowerment bedeutet keineswegs, dass jeder einfach macht worauf er Lust hat. Es geht darum, dass jeder handlungsfähig ist und weiß, was zu tun ist – im Sinne des Unternehmens versteht sich.
Wir mögen hier die Metapher der Autobahn:
Es braucht einen gemeinsamen Rahmen – die Leitplanken, die weit genug voneinander entfernt sind, so dass jeder sein Fahrverhalten der aktuellen Situation anpassen kann: schnell, langsam, links, rechts. Der Rahmen sollte eng genug gesteckt sein, so dass niemand von der Fahrbahn abkommt und versehentlich über den Acker juckelt. Und es braucht Schilder, damit nicht der eine nach Bielefeld, der andere nach Bayreuth und der nächste nach Bregenz fährt, sondern alle nach Berlin.
Innerhalb der Leitplanke soll jeder fahren können, ohne ständig anzuhalten und fragen zu müssen, denn das würde die Reise enorm verlangsamen. Deshalb ist die Definition der Leitplanken von großer Wichtigkeit: Das gesamte Team sollte mit der großen strategischen Ausrichtung, dem Why, dem Purpose, der Mission, dem Nordstern, den Handlungsleitlinien des Unternehmens gut vertraut sein, denn durch diese definieren sich die Handlungsspielräume der Mitarbeiter. Die einzelnen Situationen, die zwischen den Leitplanken entstehen, können jedoch unmöglich alle in eine detailliertes Regelwerk gepackt werden. Daher sollen die Leitplanken Orientierung geben, um auch in unvorhersehbaren Situationen eine Guidance zu geben.
Natürlich ist es sinnvoll, seinen Mitarbeitern grundsätzlich und allgemein möglichst viel Entscheidungskompetenz und Spielraum einzuräumen. Doch es lohnt sich – gemeinsam mit dem Team – mal etwas detaillierter auf die Suche zu gehen: wo im Unternehmen stauen sich Arbeiten auf, wo gibt es Wartezeiten, was sind die Nadelöhre? Was behindert die Abläufe, was macht das Unternehmen langsam?
Sind diese Flaschenhälse erst einmal identifiziert, dann können die beteiligten Mitarbeiter durch erweiterte Handlungsspielräume empowert werden. Es ist sinnvoll im Zuge dessen die passenden Richtlinien/Leitplanken für selbstständiges Handeln im betreffenden Bereich zu besprechen.
Kommen wir noch einmal auf das Ritz Carlton zu sprechen. Die Mission ist der zufriedene Kunde. Dazu gehört selbstverständlich, dass der Kunde nicht warten muss. Natürlich kann ein Chef gar nicht wissen, welche Belange der einzelne Kunde nun genau hat und kann insofern auch nicht vorsorglich Regeln oder Checklisten dafür aufstellen. Wir erinnern uns: Um dem Kunden das bestmögliche Ergebnis liefern zu können bekommen Mitarbeiter pro Gast und Tag 2000 $ Verfügungsrahmen. Regelmäßig wird besprochen wofür das Geld ausgegeben wurde. Suboptimale Ideen werden freundlich, konstruktiv besprochen, damit der Mitarbeiter sich immer besser innerhalb der Richtlinien/Leitplanken verorten kann. Und gute Ideen werden im Team gefeiert! So bekommen die Mitarbeiter Mut auszuprobieren. Schliesslich wollen sie auch einmal Anlass für eine kleine Feier sein.
Um den Mitarbeitern Orientierung zu geben, werden Fälle erzählt, in denen Mitarbeiter den Budgetrahmen gut oder weniger gut genutzt haben, so dass alle aus gemachten Fehlern und erreichten Erfolgen mit lernen können.
Eine Geschichte, die im Ritz Carlton gelungenes Mitarbeiter Engagement verdeutlicht ist die folgende: ein wichtiger Gast, ein VIP, der immer wieder Seminargruppen ins Hotel bringt, äußert beiläufig, dass er die leckeren Schokoladen-Nachttische im Ritz Carlton liebt, sie derzeit aber nicht essen kann, weil er im Mai einen Marathon läuft. Er freut sich riesig darauf sie danach wieder essen zu können. Als er nach dem Marathon das nächste Mal im Hause ist wartet eine Überraschung auf ihn: in seinem Zimmer hängen überall Schokobonbons von der Decke und ihm wird zum bestandenen Marathon gratuliert mitsamt einer Einladung zum leckeren Nachtisch. Der Kunde ist entzückt! Dem Mitarbeiter hat diese Aktion übrigens auch sehr viel Spaß gemacht. – Und gekostet hat sie nicht viel, obwohl der Effekt enorm war.
Eine weitere Geschichte, die im Ritz Carlton die Leitplanke definiert erzählt davon, wie es einmal nicht so gut gelaufen ist: Ein Hotelgast hat seinen Zug verbummelt. Der junge Mitarbeiter hat ihm das Taxi zum 150 km entfernten Zielort spendiert. Das hat einige hundert Euro gekostet. Natürlich freute sich der Kunde; die Frage kam jedoch auf, ob diese Ausgabe wirklich nötig gewesen wäre. Im Gespräch wurde der junge Mitarbeiter gebeten unternehmerisch denkend an die Sache ran zu gehen: wäre der Kunde weniger zufrieden gewesen, wenn er nur ein Taxi gerufen hätte? Oder alternative Zugverbindungen für den Kunden herausgesucht hätte? Schließlich hatte der Kunde den Zug aus eigenem Verschulden nicht erreicht. Die Führung vermittelt dem Mitarbeiter, jeweils zu prüfen, ob eine Investition wirklich in dieser Höhe nötig ist, damit der Kunde das Gefühl hat, besonders behandelt zu werden und Kundenbindung entsteht. Was ist im Rahmen? Was geht darüber hinaus?
Diese Situation ist uns häufiger begegnet: ein größeres Unternehmen will agil werden. Die Führung möchte den Mitarbeitern größere Entscheidungskompetenz und Verantwortung einräumen. Jedoch: der Betriebsrat stellt sich auf die Hinterbeine. „Auf keinen Fall, das entspricht nicht der Stellenbeschreibung, so steht das nicht im Vertrag. Wenn der Mitarbeiter mehr Verantwortung übernehmen soll, dann muss er auch mehr Geld kriegen!“
– Selbstverständlich ist es die Aufgabe des Betriebsrates die Mitarbeiter zu schützen – zum Beispiel vor zusätzlicher, nicht bezahlter Arbeit. Die Frage ist hier allerdings, ob die Einwände des Betriebsrates tatsächlich im Sinne der Mitarbeiter sind. Denn häufig sind diese begeistert davon mehr Gestaltungs-Freiheiten zu haben.
Nicht immer agieren Betriebsräte ein wenig altmodisch als Beschützer und Bewahrer. Es gibt auch Betriebsräte, die agile Transformationen gut finden und unterstützen. Wegen der Mitsprache, der flacheren Hierarchien, des verbesserten Unternehmensklimas und der steigenden Motivation, aber auch, weil eine agile Transformation den Erfolg des Unternehmens und damit auch die Arbeitsplätze stabilisiert. Und weil es Spaß macht!
Wir empfehlen dir, den Betriebsrat so früh wie möglich einzubinden. Je mehr du dem Betriebsrat erzählst, je früher er Bescheid weiß oder sogar selbst Ideen einbringen kann, desto eher ist er auch bereit mitzumachen. Also informiere den Betriebsrat nicht erst in der letzten Minute mit den allernötigsten Informationen, sondern mach ihn zum Partner! Sorge für Vertrauen und zeige auf, dass die anstehenden Maßnahmen für Mitarbeiter und Unternehmen gleichermaßen gut sind. Lasse den Betriebsrat mitreden. So habt ihr die Chance gemeinsam eine Lösung zu finden, die für alle passt – eine Welution.
Noch ein kleiner Hinweis am Ende. Bevor du Verantwortung überträgst prüfe welche Tarife und Verträge Gültigkeit haben. Ganz allgemein lässt sich sagen: je größer der Konzern, desto fixer der Vertrag. Informiere dich! – Manche Verantwortung darf man nicht übertragen! Und bedenke: letztenendes hat die Führung, die Geschäftsleitung immer die Verantwortung für das, was die Mitarbeiter tun. Die Verantwortung kann nicht vollständig übertragen werden – aber Aufgaben und Kompetenzrahmen schon.
Hier noch mal kurz und knapp
Michaelas Chef Günther hat die Sache in die Hand genommen. Schließlich ist Michaela nicht die einzige, deren Laufzettel er täglich abzeichnen soll. Er hat sich mit seinen Vorgesetzten verständigt und grünes Licht dafür bekommen seinen Mitarbeitern größere Handlungsfreiräume und jeweils ein Budget einzuräumen. Die Mitarbeiter rechnen ihm dies hoch an, machen ihren Job noch besser als vorher – und Günther wird nicht mehr von Mitarbeitern mit Zetteln durchs Haus gejagt. Michaela ist glücklich – sie hat ein Budget von monatlich 1500 €, das sie gar nicht nutzt. Sie geht – wie immer – sehr verantwortungsvoll mit dem Geld ihres Unternehmens um. Und neulich gab es sogar eine Situation, in der Michaela durch eine schnelle, beherzte Entscheidung ein Schnäppchen ergattern konnte, das dem Unternehmen richtig Geld gespart hat. Das hätte sie so schnell nie hinbekommen, hätte sie Günther fragen müssen.
Hilft anderen gern über die Schwelle – in agilen Transformationen und anderen Change-Prozessen
Susanne Grätsch weiß aus eigener Erfahrung, dass man an Veränderungen wächst. Seit 1999 ist sie im Mittelstand und für internationale Konzerne unterwegs. Anfangs lag ihr Schwerpunkt noch in Führungskräfteentwicklung und Coaching. Inzwischen sucht und findet sie ihre Herausforderungen in groß angelegten Change-Projekten, die sie begleitet. Sie unterstützt Unternehmen z. B. bei der Veränderung hin zu einem agilen Unternehmen im Rahmen der digitalen Transformation, bei der Überwindung von Wachstumsschwellen oder bei der Etablierung einer attraktiven, motivierenden Unternehmenskultur, die Voraussetzung für die Gewinnung neuer Mitarbeiter als attraktiver Arbeitgeber ist. Als NLP-Master-Practitioner, zertifizierte UXQB-Beraterin (für Usability und User Experience) sowie Consultant in der hypno-systemischen Organisationsberatung kann sie sich schnell in neue Fachgebiete einfuchsen und fühlt sich in der Automobilindustrie ebenso zu Hause wie in der IT-Branche oder der Immobilienwirtschaft. Ihre größte private Herausforderung ist es, beruflichen Erfolg mit einem erfüllten Familienleben zu verbinden. Allerdings ist sie damit nicht allein, sondern kann auf die tatkräftige Unterstützung ihres Mannes, Oliver Grätsch, zählen.
Macht gern Theater – auch als Trainerin in Unternehmen
Seit 15 Jahren macht Kassandra Knebel Unternehmenstheater. Ob Datev, Bombardier, Sparkasse oder Lions-Club – sie bringt Menschen dazu, ihre gewohnten Bahnen zu verlassen, neues Terrain zu erkunden und kreativ zu sein. In ihren Workshops geht es darum, Informationen in Handlung, Text und Spiel umzusetzen, sich und andere dabei zu beobachten und die Hintergründe zu erforschen und zu verstehen. Sie unterstützt Menschen dabei, Gefühl und Verstand zu synchronisieren, sich mit anderen auszutauschen und dadurch im Team enger zusammenzuwachsen. Außerdem schult sie Führungskräfte in überzeugendem Auftreten. Das Theaterspiel, bei dem die Körpersprache eine große Rolle spielt, macht Motivationen menschlichen Handelns ebenso sichtbar wie psychologische Muster. Es ist eine Möglichkeit, miteinander zu kommunizieren und auch Emotionen zum Ausdruck zu bringen. Dabei darf gern viel gelacht werden, denn Rumalbern befreit – eine gute Ausgangslage, um Dinge anders anzugehen.
