Die Digitalisierung ist in aller Munde. Wir wissen: Unsere Welt ist in stetem Wandel. Die Geschwindigkeit, in der sich Dinge verändern nimmt immer weiter zu. Disruptive Innovationen haben zahlreiche Märkte – und vor allem unser Leben grundlegend verändert. Eine einzige Innovation kann mehr als nur einen Markt komplett umkrempeln: so hat sich zum Beispiel seit der Erfindung des Smartphones nicht nur geändert wie wir kommunizieren, sondern auch wie wir fotografieren, Musik hören, unseren Weg finden, Zeitung lesen – und weit mehr Branchen als die Telekommunikationsbranche mussten sich darauf einstellen. Die Abstände zwischen solch umwälzenden Innovationen werden immer kürzer. Die nächsten Veränderungen haben bereits begonnen: Das Internet der Dinge, Sharing Economy, künstliche Intelligenz. Keiner kann voraussagen, wie die Welt sich wandeln wird und was uns als nächstes erwartet. Diese Unvorhersehbarkeit in der wir leben wird auch mit dem Akronym VUCA beschrieben. VUCA, das steht für Veränderlichkeit (Volatility), Ungewissheit (Uncertainty), Komplexität (Complexity) und Mehrdeutigkeit (Ambiguity).
Die Veränderungen, die Covid-19 in Unternehmen hervor gerufen hat, haben die Welt gefühlt noch einmal beschleunigt. Es scheint heutzutage praktisch unmöglich zu erahnen, was in 6 Wochen sein wird.
Wie können wir nun – wie können Unternehmen – auf diese schnellen Veränderungen reagieren, von denen wir weder wissen, wann sie kommen, was sie beinhalten, noch auf welche Art und Weise sie unser Leben und die Märkte verändern werden? Die herkömmlichen Strukturen der meisten Unternehmen sind auf vorhersehbare, planbare Ereignisse ausgerichtet, nicht aber auf permanenten Wandel. Dieser überfordert die bestehenden Strukturen: Werden Veränderungen notwendig, so können die meisten Unternehmen nur sehr langsam reagieren. Um aber in einer sich stets verändernden Welt mitzukommen, müssen auch Unternehmen sich verändern. Und weil es nicht darum geht, auf eine einzige, künftige Veränderung zu reagieren, sondern darum, langfristig immer wieder Veränderungen zu begegnen, müssen Unternehmen vor allem eins werden: Wandelbar. Unternehmen müssen sich so aufstellen, dass sie flexibel und agil reagieren können, denn sie können nicht wissen, was auf sie zukommt. Es hilft nicht, sich darauf vorzubereiten, was in ein, zwei Jahren sein könnte, denn die Vorstellung man könne absehen, was dann passiert, ist inzwischen völlig illusorisch geworden. Ganz egal, was passiert, wir müssen im Stande sein darauf reagieren zu können. Und nicht nur das. Um selbst mitzugestalten, müssen wir aktiv agieren können. Dafür brauchen wir ein hohes Maß an Innovationspotenzial. Unsere Unternehmen brauchen die Fähigkeit selbst Ideen und Innovationen hervorzubringen.
Kurz: Es braucht schnelle und flexible Einheiten und Mitarbeiter, die eigenverantwortlich entscheiden, denken und handeln. Denn die notwendigen Informationen über schnelle Veränderungen und die Notwendigkeit zur Handlung haben die Menschen, die mitbekommen, was passiert, die also direkt am Markt und am Kunden sind. Dies sind meist nicht die Führungskräfte, sondern die Mitarbeiter. Deshalb müssen sie in die Lage versetzt werden, aktiv mitzuarbeiten und mitzudenken. Im Folgenden gehen wir darauf ein, was Sie unternehmen können, um Ihre Organisation und Ihre Mitarbeiter innovationsfähig zu machen.
Flexibles Reagieren ist nur dann möglich, wenn nicht jeder Schritt abgestimmt werden muss und dazu erst verschiedene hierarchische Ebenen durchlaufen werden müssen. Das bedeutet, Entscheidungen sollten möglichst an der Basis getroffen werden, nicht von der Führung. Dafür sollte sich das Unternehmen bei allen Themen, wo dies möglich ist, radikal dezentral organisieren. Es braucht möglichst flexible Einheiten, zum Beispiel Teams, die selbstständig denken und handeln. Dieser Erkenntnis tragen immer mehr Unternehmen Rechnung. So halten heute nur noch 24 % aller großen Unternehmen (über 5.000 Mitarbeiter) an ihren althergebrachten funktionalen Organisationsstrukturen fest. Die meisten Unternehmen haben bereits Team-Strukturen eingeführt. Dieter Zetsche, Vorstand der Daimler AG, bemerkte Ende 2016 in einem Interview mit der ZEIT über die Organisation des Automobil-Konzerns: „…dass … kurzfristig, innerhalb von einem halben Jahr oder Jahr rund 20% der Mitarbeiter… ohne strikte Hierarchien in Projekten arbeiten werden“. Bei der Organisation ist es wichtig, dass möglichst alle, die zusammen an einem Prozess arbeiten, in einer Einheit organisiert sind, so dass es keine langwierigen Abstimmungsprozesse über Hierarchie und Abteilungsgrenzen hinaus gibt. Um schnelle Entscheidungen zu ermöglichen, werden die zu berücksichtigenden Rahmenbedingungen und Vorgaben vorab geklärt, so dass das Team oder die Einzelperson selbständig und eigenverantwortlich die Entscheidungen treffen kann, die notwendig sind.
Lassen Sie uns einmal einen Blick darauf werfen, wie Unternehmen die Teamstruktur umsetzen und wie daraus Handlungs- und Innovationsfähigkeit entsteht. Das US-amerikanische Dienstleistungsunternehmen Uber ist ein Beispiel für flexible, innovative Organisationsstrukturen. In vielen Städten der Welt bietet Uber Online-Vermittlungsdienste zur Personenbeförderung an. Um das leisten zu können sind sämtliche Funktionen regional aufgestellt. Uber setzt regionale City Manager ein, die mit ihrem Team z.B. für regionales Marketing zuständig sind oder auch eine regionale „Government- Betreuung“ leisten, um so auf die Situation vor Ort eingehen zu können und flexibel zu reagieren. Ein weiteres Beispiel für radikal dezentrale Unternehmensstrukturen ist einer unserer Kunden – ein Unternehmen, das in der Projektentwicklung im Immobilienbereich tätig ist. Als zentrale Arbeitsplattform für die Zusammenarbeit hat man die sogenannte „Werkbank“ gegründet: Alle, die an einem Immobilien-Projekt arbeiten, inklusive des Finanzers und der Hausverwaltung treffen sich an einer virtuellen Werkbank, bilden also ein Team, welches die Projektentwicklung in den Immobilien vorantreibt. Unter der Leitung des Projektleiters entscheidet das Team zusammen, was als nächstes getan wird. Entscheidungen müssen nicht in andere Abteilungen hinein, zu Führungskräften hinauf über mehrere Hierarchieebenen abgestimmt werden. Innerhalb von klar definierten Rahmenbedingungen entscheidet der Projektleiter – auch über Millionenbeträge.
An dieser Stelle darf Scrum als wichtiges Exempel für Flexibilität und Innovation nicht unerwähnt bleiben. Scrum ist ein Prozess für agile Projektentwicklung, den wir hier nicht vollständig beschreiben werden. Doch interessant sind folgende Elemente dieses Prozesses: Die Detailplanung wird immer nur für die nächste zeitliche Einheit, nehmen wir als Beispiel einen 14 Tage-Sprint, vorgenommen. Damit trägt der Prozess der Notwendigkeit Rechnung, flexibel auf etwaige Änderungen reagieren zu können. 14 Tage sind eine ausreichend kurze Phase, um danach noch einmal neu draufzuschauen und Anpassungen vorzunehmen. Ein weiteres Element für Agilität: Sogenannte Tickets, also Projektaufträge, werden gemeinsam im Team definiert anstatt dass eine Führungskraft diese vorgibt. Die Projektaufträge liegen in einem imaginären Regal und innerhalb des Zwei-Wochen Taktes nehmen sich Teammitglieder in Selbstorganisation die Projektaufträge zur Bearbeitung vor, auf die sie Lust haben oder wofür sie sich besonders geeignet halten. Am Ende sollen sämtliche Aufträge abgearbeitet sein. Es braucht viel Vertrauen nicht vorzugeben, wer welchen Auftrag erledigt, sondern die Mitarbeiter selbst entscheiden zu lassen. Es gibt durchaus jemanden, der darauf achtet, dass sämtliche Aufträge auch vergeben werden – der Scrum-Master. Dieser fungiert als Koordinator, nicht aber als Führungskraft. All diese flexiblen dezentralen Strukturen der neuen Welt erfordern etwas, was in vielen Konzernen wenig vorhanden ist: Vertrauen.
In diesen Artikeln haben wir Scrum anschaulich beschrieben:
In seinem Buch Work Rules!: Wie Google die Art und Weise, wie wir leben und arbeiten verändert berichtet googles HR-Chef Laszlo Bock davon, was im Hause Google als grundlegend für eine innovative Kultur angesehen wird. Hier ein Zitat: „Schenke Deinen Leuten etwas mehr Vertrauen, Freiheit und Befugnisse, als es dir eigentlich Recht ist. Wenn Du dabei nicht nervös wirst, hast Du ihnen noch nicht genug gegeben.“ Laszlo Bock erklärt diese Vertrauenskultur anhand eines Beispiels: Als er bei Google anfing, drückte man ihm gleich am ersten Tag eine Kreditkarte mit einen Verfügungsrahmen von 10.000 € in die Hand. Man erklärte ihm, dass diese jeder Mitarbeiter automatisch erhalte. Für den Mitarbeiter ist das natürlich sehr angenehm: wenn er auf Reisen ist, muss er nicht alles aus eigener Tasche auslegen, noch muss er bei Entscheidungen umständlich Gelder beantragen. Er kann erst einmal flexibel und frei entscheiden und das auch bezahlen. Selbstverständlich verantwortet er sich dafür im Nachhinein. Das heißt, es gibt natürlich Regeln, aber auch einen gehörigen Vertrauensvorschuss. Google liefert noch weitere Beispiele dafür, wie eine Vertrauenskultur gelebt werden kann. Wenn ein Mitarbeiter etwas entdeckt, dass er für veränderungswürdig hält, so kann er erst einmal selbst die Entscheidung treffen, wie er damit verfährt. Er kann im Google Algorithmus selbstständig und ohne Absegnung von oben etwas umprogrammieren. So tat es ein Mitarbeiter, der die Entdeckung machte, dass beim Suchwort „Selbstmord“ als erstes die Ergebnisse erschienen, die detaillierte Tips gaben, wie man das Suchwort in die Tat umsetzen kann. Der Mitarbeiter entschied, hier in die Suchergebnisse einzugreifen und so umzuprogrammieren, dass an erster Stelle künftig Hilfsorganisationen erschienen, die sich um suizidgefährdete Menschen kümmern. Dazu musste er niemanden fragen. Es liegt auf der Hand, dass ein Unternehmen mit dieser Kultur schon bei der Einstellung von Mitarbeitern darauf achtet, wie die Mitarbeiter so ticken. Gemeinsame Werte und Vorstellungen sowie unternehmerisches Denken fördern die Wahrscheinlichkeit, dass die Entscheidungen des Mitarbeiters zum Unternehmen passen.
Auch in anderen Unternehmen hat diese Kultur Einzug gehalten: In der Hotelkette Ritz-Carlton hat jeder Mitarbeiter an jedem Tag einen Verfügungsrahmen von 2.000,- Euro pro Gast, um diesem sogenannte „Wow-Momente“ zu schenken. Das Ziel ist, das Mitarbeiter in die Lage versetzt werden, schnell und flexibel zu entscheiden. Manchmal ist ein Gast unzufrieden, manchmal ergibt sich spontan eine Gelegenheit, einen Stammgast zu überraschen und zu begeistern. Hier sollen Mitarbeiter frei handeln können. Wenn man dieses Konzept durchdenkt, neigt man unweigerlich dazu hochzurechnen, was passiert, wenn jeder Mitarbeiter diesen Handlungsspielraum täglich ausschöpfen würde: Das Unternehmen wäre binnen kurzer Zeit pleite! Uns wird klar, dieses Konzept funktioniert nur, wenn die Mitarbeiter unternehmerisch denken und handeln und vernünftig mit dem Verfügungsrahmen umgehen. Darauf werden sie senibilisiert. Der Erfolg gibt Ritz-Carlton Recht: Monatlich besprechen die Mitarbeiter ihre Entscheidungen im Team. Tolle „Wow-Momente“ werden gefeiert und motivieren alle Kollegen. Nur sehr selten kommt es vor, dass Entscheidungen unverhältnismäßig getroffen werden. Dies wird dann konstruktiv besprochen, es wird nach Handlungsalternativen gesucht und der Mitarbeiter lernt daraus fürs nächste Mal. Deutlich gestiegen sind die Mitarbeiterzufriedenheit und – darum geht es – die Kundenzufriedenheit.
Warum Vertrauen für die Führung innovativer Unternehmen so wichtig ist
In der sich ständig wandelnden Welt sind die Anforderungen an uns Führungskräfte schon jetzt immens hoch. Das wird sich in den nächsten Jahren eher noch steigern. Wollten wir neben all diesen Aufgaben noch alles bestimmen und kontrollieren, so entstünde ein riesiger Bottleneck, der den gesamten Innovationsprozess unglaublich verlangsamen würde. Wollen wir, dass unser Unternehmen schnell und flexibel bleibt, dann ist unsere einzige Chance, die dezentrale Aufstellung unserer Organisation. Das heißt, Entscheidungen müssen dezentral getroffen werden, dezentrales Handeln ist nötig und die Mitarbeiter sollten sich als Unternehmer im Unternehmen begreifen und entsprechend agieren. Was braucht es damit eine Vertrauenskultur entstehen und funktionieren kann? Wie kriegen wir eine Vertrauenskultur hin? Natürlich können wir unseren Mitarbeitern nicht einfach sagen „Macht was Ihr wollt!“ – denn das würde nicht funktionieren. Es braucht Strukturen, Koordination und Orientierung, schließlich muss dem Mitarbeiter klar sein, was er entscheiden kann und was nicht.
Die Kultur eines Unternehmens kann als Orientierung dienen: Wenn jedem Mitarbeiter klar ist, was die Werte des Unternehmens sind und er im Gefühl hat, was richtig und was falsch ist, dann dient ihm dies als Entscheidungsrichtlinie. Damit dies möglich ist braucht es viel Kommunikation, viel Abstimmung, viel Miteinander, denn dies bildet eine Kultur heraus. Ein Unternehmen, dass mit einer Vertrauenskultur arbeitet, hat immer auch viele Plattformen und Möglichkeiten des Austauschs und der Abstimmung. Soziales Miteinander ersetzt Führung und Entscheidung von oben. Man kann mit seinen Mitarbeitern über Themen sprechen und sich bei unsicheren Entscheidungen mit ihnen abstimmen: Was hältst Du davon? Wie würdest Du entscheiden? Glaubst Du das ist richtig? Hier dient der soziale Aspekt als Richtschnur.
Lesen Sie hier: Unternehmenskultur – Kulturwandel, Definition, Beispiele, Erfolgs-Tipps
Es braucht klare Vorgaben, eine klar kommunizierte Richtung und auch die einzelnen Projekte müssen gut definiert sein. Wenn die Richtung von oben eindeutig vorgegeben ist, so weiß jeder im Unternehmen, wo es hingehen soll und was der Fokus des Unternehmens ist. Hat das Team einen klar definierten Auftrag bekommen, so kann es ab da als selbstorganisierte kleine Einheit alleine entscheiden. Die Struktur eines Projektteams ähnelt den Strukturen in einer kleinen Firma: wie in kleinen Unternehmen funktioniert die Kommunikation untereinander sehr gut – und in diesem Miteinander können schnellere Entscheidungen getroffen werden. Es bedarf keiner weiteren Strukturen, denn jeder weiß, was zu tun ist. Und sollte es dennoch einmal Unsicherheiten geben, so fragt man einen anderen Mitarbeiter. Auf diese Weise findet jeder seine Aufgabe, denn das Ziel ist jedem klar – und das Team läuft in die richtige Richtung.
Feedback ist ein wichtiges Mittel zur Orientierung, deshalb sollte es in der Organisation institutionalisiert werden. Insbesondere selbstständig arbeitende Teams müssen einschätzen können, ob sie mit ihren Handlungen die gewünschten Ziele erreichen.
Mit Feedback ist hier nicht nur das persönliche Feedback gemeint, das natürlich auch wichtig ist. Die Rückmeldung, die es an dieser Stelle braucht ist zum Beispiel, dass alle Zahlen transparent sind, dass alle nötigen Fakten und Informationen stets frei zugänglich sind. So können die Mitarbeiter jederzeit überprüfen, welche Ergebnisse und Auswirkungen ihre Handlungen haben.
Auch ist es wichtig, dass Feedbackmeetings regelmäßig dazu gehören. In Scrum gibt es zum Beispiel die „Sprint Retrospektive“ – hier reflektiert das Team nach Abschluss eines Sprint, wie die Kommunikation, die Zusammenarbeit und der Ablauf des letzten Sprints empfunden wurden, und was man für das nächste Mal lernen könnte. Wenn Feedback konstruktiv als Chance für Verbesserung empfunden wird, dann entsteht daraus ein permanenter Lernprozess.
Lesen Sie hier: Wie Sie konstruktiv Feedback geben
Essentiell für eine innovative Unternehmenskultur ist, wie im Unternehmen mit Fehlern umgegangen wird. Wenn man etwas Neues ausprobiert, dann kann das natürlich schief gehen. Wenn man bei Fehlern aber mit negativen Konsequenzen rechnen muss, probiert man lieber nichts Neues aus. Will man seine Mitarbeiter ermuntern innovativ zu sein, neue Wege zu gehen, so sollte man vermitteln, dass Scheitern zum Innovationsprozess dazu gehört.
Die Brüder Samwer verkaufen Unternehmen. Laut Wikipedia belegen die Samwer-Brüder Platz 1.118 auf der Forbes-Liste der reichsten Menschen der Welt. In einem Interview wurde Oliver Samwer vorgeworfen, er habe viel Geld in den Sand gesetzt, da er in Unternehmen investiert habe, aus denen nichts wurde. Seine Reaktion: Jemand der in zehn Unternehmen jeweils 1 Million € investiere, der rechne damit, dass neun Unternehmen scheitern, das aber das zehnte dann 100 Millionen abwerfe. Das Scheitern sei notwendig, denn würde man dieses Scheitern nicht riskieren, so würde man auch nicht in das zehnte, das erfolgreiche Unternehmen investieren. Es lasse sich vorher nicht absehen, wie sich die Situation entwickle. Es ist also wichtig ein Scheitern gar nicht mehr als Fehler zu sehen, sondern als notwendiges Trial and Error. Nur so kann Innovationen entstehen. Das bedeutet, dass wir in der Unternehmensführung mit dem Scheitern unserer Mitarbeiter ganz anders umgehen müssen: Im Falle eines gescheiterten Versuchs ist es wichtig, dem Mitarbeiter zu signalisieren, dass man seinen Mut zu Neuem schätzt, dass es gut ist, dass er Neues gewagt hat und dass man Scheitern nicht verurteilt. Wer weiß – vielleicht führt der nächste Versuch zum Erfolg- oder erst der zehnte. Und dann ist der Wert des Erfolges vielleicht mehr wert als die 90 % die man zuvor verloren hat. Wichtig ist es, seine Mitarbeiter zu ermuntern etwas auszuprobieren, auch wenn am Ende vielleicht nicht nichts dabei herauskommt.
Ein weiterer Punkt, der für eine Innovationskultur wichtig ist, ist eine Haltung: Ansehen gibt es für den geleisteten Beitrag zum Erfolg, nicht für die Position oder die Zugehörigkeit. Mitarbeiter kriegen nicht automatisch einen Titel, Vorzüge oder mehr Gehalt, nur weil sie in einer führenden Rolle sind. Wie so oft ist Google hier einiges voraus: Hierarchien wurden weitestgehend abgeschafft. Die Mitarbeiter fungieren mal in einer steuernden Rolle, mal sind sie nur Projektmitarbeiter. Positionen wechseln nach den Anforderungen. Einzelbüros und Firmenwagen gehören der Vergangenheit an, denn diese verfestigen Hierarchien. Gewünscht ist eine flexible Struktur, die sich jederzeit an die Gegebenheiten anpassen lässt. Zum Vergleich: Manche eingesessene Unternehmen haben noch heute eine separate Kantine für die Geschäftsleitung oder stellen Parkplätze im Parkhaus ausschließlich für die Führungskräfte bereit.
Nun könnte man einfach sagen: „Prima. Ich habe verstanden: Vertrauen ist wichtig. Gut, dann machen wir das jetzt einfach.“ Leider ist das nicht so leicht getan. Meist fällt es den Menschen schwer, diese neue Kultur des Umgangs miteinander zu etablieren. Bei Unternehmen, die bisher keine Vertrauenskultur haben, hat sich oft ein spannungsgeladenes Gegeneinander zwischen Mitarbeitern und Führung verfestigt. Die Mitarbeiter spüren, dass man ihnen nicht vertraut, sie merken, dass man sie kontrolliert und Dinge regelt, die sie eigentlich gerne selbst entscheiden würden. Wie bei Teenagern entsteht eine trotzige Stimmung und es kann passieren, dass genau deshalb auch Kontrolllücken ausgenutzt werden oder der Mitarbeiter nicht bereit ist mehr zu geben als er muss.
Ein Beispiel ist das Thema Vertrauensarbeitszeit. Stellen Sie sich vor, Sie arbeiten in einem Unternehmen, in dem Ihr Kommen und Gehen von einer Stechuhr dokumentiert wird. Wenn jede Minute gemessen wird, die Sie arbeiten – dann sehen Sie auch nicht ein zu arbeiten, wenn nicht gemessen wird. Wenn das Unternehmen nun auf Vertrauensarbeitszeit umstellt, wird sich seitens der Führung häufig besorgt geäußert: „Wir merken, dass unsere Mitarbeiter versuchen, die Stechuhr zu umgehen. Sie sind nicht bereit freiwillig etwas zu arbeiten, sondern nur wenn wir das kontrollieren. Wir befürchten dass das Weglassen der Stechuhr dazu führt, dass man das ausnutzt.“ Diese Sorge ist durchaus verständlich, weil es bisher keine Vertrauenskultur gegeben hat. Und womöglich kommt es nach der Umstellung auf Vertrauensarbeitszeit tatsächlich erst einmal so wie angenommen – und die Mitarbeiter sagen sich „Prima, dann arbeite ich ab jetzt einfach weniger!“. Das muss man zunächst einmal eingehen, um mittelfristig die Vertrauenskultur zu stärken.
Ähnlich verhält es sich mit dem Thema Heimarbeitsplatz und Home-Office. Auf Seiten der Unternehmen herrscht die Sorge, dass die Mitarbeiter nicht arbeiten, wenn das Unternehmen nicht prüft, ob sie zur Arbeit kommen und ob sie diese dann auch tatsächlich verrichten. So stellt sich eine Kontrollkultur ein: Der eine passt auf und der andere versucht dieser – meist als unangenehm empfundenen – Kontrolle zu entgehen. Durch Covid-19 hat sich dieses Thema in vielen Unternehmen entwickelt, weil es nicht anders ging. Und doch entsteht in vielen Unternehmen inmer noch der Eindruck, dass kontrolliert wird, ob Mitarbeiter wirklich arbeiten…
Fazit:
Je strenger die Regeln sind, desto mehr versucht man sie zu umgehen, wenn man gerade nicht kontrolliert wird. Denn wenn man stark an die Leine genommen wird, dann übernimmt man auch keine Verantwortung für das Ergebnis. Und wenn die Kontrolle und damit die Fremdbestimmung wegfällt, dann freut man sich, endlich machen zu können, was man selber will. Vertrauen ist ein Vorschuss – und zwar völlig unabhängig davon, wie die Mitarbeiter auf die ausbleibende Kontrolle reagieren. Das Vertrauen kann erst mittelfristig die Eigenverantwortung der Mitarbeiter mit sich bringen. Dafür sollte es dem Unternehmen gelingen, den Mitarbeitern seine Ziel klar zu kommunizieren. Der Mitarbeiter wird irgendwann merken: „Ich kann meine Ziele nur erreichen, wenn ich mich auf eine bestimmte Art und Weise verhalte. Ich habe Jahresvorgaben und die kann ich nur einhalten, wenn ich auch daran arbeite.“ Hewlett-Packard war eines der ersten Unternehmen, das die Vertrauensarbeitszeit eingeführt hat. Der Personaler fasste das Ergebnis zusammen: Letztlich führt die Vertrauensarbeitszeit zum „lustvollen Raubbau an sich selbst“. Zwar arbeiten die Mitarbeiter, wann sie wollen, das führt aber auch dazu, dass sie teils bis in die Nacht arbeiten. Die Mitarbeiter gehen in der Mittagspause mitunter zwei Stunden ins Fitnesstraining, arbeiten dafür aber auch am Wochenende. Das Gegenteil von der Befürchtung ist der Fall, wenn man das Vertrauen tatsächlich gibt: Die Mitarbeiter übernehmen mittelfristig Verantwortung.
Hilft anderen gern über die Schwelle – in agilen Transformationen und anderen Change-Prozessen
Susanne Grätsch weiß aus eigener Erfahrung, dass man an Veränderungen wächst. Seit 1999 ist sie im Mittelstand und für internationale Konzerne unterwegs. Anfangs lag ihr Schwerpunkt noch in Führungskräfteentwicklung und Coaching. Inzwischen sucht und findet sie ihre Herausforderungen in groß angelegten Change-Projekten, die sie begleitet. Sie unterstützt Unternehmen z. B. bei der Veränderung hin zu einem agilen Unternehmen im Rahmen der digitalen Transformation, bei der Überwindung von Wachstumsschwellen oder bei der Etablierung einer attraktiven, motivierenden Unternehmenskultur, die Voraussetzung für die Gewinnung neuer Mitarbeiter als attraktiver Arbeitgeber ist. Als NLP-Master-Practitioner, zertifizierte UXQB-Beraterin (für Usability und User Experience) sowie Consultant in der hypno-systemischen Organisationsberatung kann sie sich schnell in neue Fachgebiete einfuchsen und fühlt sich in der Automobilindustrie ebenso zu Hause wie in der IT-Branche oder der Immobilienwirtschaft. Ihre größte private Herausforderung ist es, beruflichen Erfolg mit einem erfüllten Familienleben zu verbinden. Allerdings ist sie damit nicht allein, sondern kann auf die tatkräftige Unterstützung ihres Mannes, Oliver Grätsch, zählen.
Macht gern Theater – auch als Trainerin in Unternehmen
Seit 15 Jahren macht Kassandra Knebel Unternehmenstheater. Ob Datev, Bombardier, Sparkasse oder Lions-Club – sie bringt Menschen dazu, ihre gewohnten Bahnen zu verlassen, neues Terrain zu erkunden und kreativ zu sein. In ihren Workshops geht es darum, Informationen in Handlung, Text und Spiel umzusetzen, sich und andere dabei zu beobachten und die Hintergründe zu erforschen und zu verstehen. Sie unterstützt Menschen dabei, Gefühl und Verstand zu synchronisieren, sich mit anderen auszutauschen und dadurch im Team enger zusammenzuwachsen. Außerdem schult sie Führungskräfte in überzeugendem Auftreten. Das Theaterspiel, bei dem die Körpersprache eine große Rolle spielt, macht Motivationen menschlichen Handelns ebenso sichtbar wie psychologische Muster. Es ist eine Möglichkeit, miteinander zu kommunizieren und auch Emotionen zum Ausdruck zu bringen. Dabei darf gern viel gelacht werden, denn Rumalbern befreit – eine gute Ausgangslage, um Dinge anders anzugehen.
