Wenn unsere 11 Leadership – Grundlagen, also das was wir zu erfolgreicher Führung vermitteln, tatsächlich so wirksam sind, dann müssten sie doch überall funktionieren, oder? Kann es gelingen Menschen zu Höchstleistungen zu bewegen, auch wenn die Umstände mehr als suboptimal sind? Wir wollten´s wissen und haben es ausprobiert: 11 Leadership Prinzipien im Praxis-Test.
Unser Experiment: Schaffen wir es die anonymen Spieler*innen eines Online-Games, die über´s ganze Land verteilt sind zu einem Team zu machen? – Und gemeinsam messbare Erfolge einzufahren? Einfach in dem wir Leadership-Richtlinien anwenden?
Die Vorraussetzungen sind denkbar ungünstig:
Wir berichten aus eigener Erfahrung. Die Ereignisse haben so stattgefunden; Namen und Aliasse haben wir selbstverständlich geändert.
Susanne spielt zusammen mit ihrem Sohn Benjamin, Student, seit ein paar Jahren ein Online-Game.
Hier gibt es einen Online-Clan: das ist eine Gruppe Menschen, die gegen einen anderen Online-Clan antritt; in der Vergangenheit wenig erfolgreich. Die Menschen kennen sich nicht: jeder hat einen Alias-Namen und einen Avatar, Videochats sind nicht möglich. Das ganze läuft anonym.
Susanne erzählt:
„Eines Abends sitze ich mit Benjamin zusammen beim Thai und wir unterhalten uns. Wir sprechen über unsere Erfahrungen in unserem Online-Spiel und er sagt:
„Mann, wie cool es wäre, wenn unser Clan endlich mal richtig abräumen würde!“.
Ich: „Ja, aber wir sind kein Team. Und das bräuchte es, damit alle ihr Bestes geben.“
B: „Aha, und wie kriegen wir das hin?“
Ich beginne aus meiner Erfahrung als Unternehmensberaterin zu fachsimplen.
Benjamin grinst. „Sag mal, Mama, wollen wir das nicht spaßeshalber durchziehen?“
„Wie?“
„Na, ich probier deine ganzen Tipps mal aus. Du coachst mich – und wir schauen, ob´s klappt“.
Ich muss lachen; was für eine lustige Idee! Warum also nicht?
„Deal.“
Wir prosten uns mit Singha-Bier zu.“
Hier kommt also die Geschichte, wie Susanne und Benjamin versuchen mit den Grundlagen des Leadership einen losen Haufen anonyme Gamer zu einem Hochleistungs-Team zu machen. Ob das wohl klappt?
Geht es hier um Leadership, Führung oder Management? Es geistern unterschiedliche Definitionen zu den jeweiligen Begriffen herum. Hier die unserer Meinung nach gängigsten Definitionen der Begriffe:
Menschenführung, die getragen von einer Vision Menschen begeistert und motiviert.
Die Beeinflussung von Menschen, um ein (gemeinsames) Ziel zu erreichen.
Wird oft auch als Übersetzung von Leadership genannt.
Organisation und Kontrolle von Dingen und Abläufen.
Die einen, zum Beispiel
Und das sind nur einige Beispiele; die Worte Leadership, Führung und Management sind unterschiedlich definiert, doch zeichnet sich ab, dass Leadership eine visionäre Komponente und Management eine ordnende hat. Das Wort Führung wird im alltäglichen Sprachgebrauch zwar oft verwendet, jedoch schreibt man lieber von Leadership; womöglich weil Führung durch die deutsche Geschichte negativ konotiert sein kann.
Du siehst, es herrscht keineswegs Einigkeit, was Leadership, Führung und Management genau bedeuten, deshalb wollen wir hier unser Verständnis davon erläutern:
Wir sind der Meinung, dass die Einteilung in Leadership, Führung und Management veraltet ist. Manager und Leader sind Rollen, die eine kompetente Führung beide bedienen muss:
Eine Führungskraft, die gut reden und motivieren kann, aber die Zahlen nicht im Blick hat, ist vermutlich genauso wenig erfolgreich wie jemand der mit Command & Control arbeitet, aber sein Team nicht hinter sich stehen hat.
Was wir in diesem Artikel aufzeigen wollen ist, dass es Grundlagen gibt, mit denen es möglich ist Menschen in allen möglichen Zusammenhängen dazu zu motivieren Bestleistungen zu erbringen, die man auch messen kann.
Eine gute Führung, gute Leader, gute Manager – wie auch immer wir die Personen bezeichnen, die ein Unternehmen führen – muss folgende Aufgaben erledigen:
Wenn du im Netz nach Leadership-Prinzipien suchst, dann wirst du feststellen, dass die Anzahl der Leadership-Prinzipien extrem variieren kann: die einen erkennen sechs Leadership Prinzipien, die nächsten zwölf. Es gibt keinen festgelegten Satz Leadership-Prinzipien. Nichtsdestotrotz tauchen immer wieder die selben Prinzipien auf, teils mit unterschiedlichen Bezeichnungen und Gewichtungen.
Wir haben in den Dekaden unserer Berater-Tätigkeit 11 Leadership-Prinzipien oder auch Leadership-Regeln identifiziert. Und diese finden hier Anwendung.
Was genau es damit auf sich hat, was die Hintergründe sind, wie wir das in Unternehmen umsetzen – und vor allem wie diese Leadership-Regeln out-of-kontext funktionieren erzählen wir dir im Leadership-Praxistest:
Unsere Fragen an das Experiment: Funktionieren Leadership- Prinzipien auch außerhalb des Unternehmenskontexts?
Kann man die Erkenntnisse aus dem wirtschaftlichen Alltag auf eine Gruppe Online-Gamer übertragen? Geht das auch umgekehrt? Was lernen wir für den wirtschaftlichen Alltag?
Das sind die Fragen die Susanne und Benjamin mit ihrem Experiment beantworten wollen.
Vielleicht spielst du selber öfter Online-Games, vielleicht aber auch nicht. – Deshalb erklären wir hier kurz, um was es geht.
In manchen Onlinespielen spielt man nicht alleine, sondern hat die Möglichkeit sich einem Clan anzuschließen, um gemeinsam Aufgaben zu lösen oder spielerisch gegen einen anderen Clan anzutreten. Die Menschen im Clan kennen sich untereinander in der Regel nicht. Sie werden mit einem Alias-Namen angeschrieben. Fotos, Videos oder auch Audio sind hier ausgeschlossen. Es gibt nicht die Möglichkeit sich per Kopfhörer zu unterhalten, wie es in manchen anderen Spielen möglich ist. Hier ist ein Gespräch nicht möglich!
Es gibt bloß eine Chat-Funktion als einzige direkte Kontakt-Möglichkeit. Keiner weiß also mit wem er es zu tun hat: Kein Gesicht, keine Stimme, kein Name, keine Infos zur Person.
Nur in Ausnahmefällen kennen sich Spieler*innen persönlich, wie zum Beispiel Susanne und ihr Sohn. Da dies alles in der digitalen Welt stattfindet, ist jeder (allein) an seinem Handy oder Computer und alle sind über den ganzen deutschsprachigen Raum verteilt. Mehr Anonymität ist kaum möglich.
Das kommt darauf an, welche Spiele gespielt werden. Der Clan über den wir hier sprechen nimmt alle paar Tage an Clan-Spielen teil. Diese lassen sich mit Turnieren vergleichen. Hier wird – welche Überraschung – gegen andere Clans gekämpft. Clan-Spiele dauern in diesem Fall vier Tage lang. Jeder Clan will gewinnen und erbringt gemeinsam eine Leistung, um gut zu punkten. Erst durch Gewinne bekommt der Clan neue Tools, um damit noch besser kämpfen zu können und in höhere Level aufzusteigen. Natürlich funktioniert das nur, wenn alle mitmachen und an einem Strang ziehen. Das ist gar nicht so einfach, wenn man die anderen gar nicht kennt und wenn niemand eine Leadership-Funktion übernimmt…
Susanne:
„In unserem Clan passierte gar nix. Keiner machte mit; es ging nicht voran. Und das ärgerte uns. So kamen wir überhaupt erst auf die Idee: Wie bewegen wir eine Truppe von Leuten dazu, zusammen zu arbeiten und so eine gute Leistung zu erbringen? – Das ist ja ein Thema, dass uns im wirtschaftlichen Alltag auch dauernd begegnet.“
In Susannes Clan kennt man sich nicht, die Clan-Mitglieder haben wenig Kontakt.. Jeder verbirgt sich hinter Nicknames. Die Chat-Funktion wird kaum genutzt „außer für Albernheiten oder um sich gegenseitig fertig zu machen“, so Susanne. Die Clan-Regeln, also dass jeder mitmachen und eine gewisse Punktzahl erreicht werden muss, gibt es zwar, jedoch werden sie ignoriert. Konsequenzen gibt es nicht. Die Motivation ist nicht besonders hoch: die meisten machen einfach nicht mit. Der Clan liegt brach; zum Leben zu wenig, zum Sterben zuviel.
Wenn persönliche Belohnungen für Einzelleistungen in Aussicht stehen, dann raffen sich einige noch auf. Höchstens 30% der Clan-Zugehörigen zeigen überhaupt irgendeine Form von Aktivität. Team-Belohnungen lassen sich so garantiert nicht erwirtschaften. Deshalb landet der Clan im Wettbewerb mit anderen Clans immer zuverlässig auf dem letzten Platz: Das erfolgloseste Team von allen. Herzlichen Glückwunsch. Schlechter als diese Ausgangssituation geht es nicht.
Wie also von Flop nach Top kommen?
Susanne und Benjamin schmieden einen Plan:
„Uns ist klar: wir können uns den Clan-Mitgliedern nicht einfach aufdrängen. Wir brauchen ein Mandat und Akzeptanz. Mein Sohn Benjamin wird den gestaltenden Part übernehmen, also die Situation beeinflussen. Ich coache ihn mit meinen Erfahrungen aus der Wirtschaft und wir schauen, ob er es hinkriegt.
Aktuell gibt es zwar einen Clananführer, aber der hat seine Rolle bisher nicht wirklich wahrgenommen und sich eher zurückgehalten. Dazu gibt es viele Menschen im Clan, die länger dort sind als wir, teilweise Gründungsmitglieder. Einige wenige kennen sich untereinander.
Was hilft ist, dass Benjamin in den Clan-Spielen gute Leistungen erbracht hat: Er liegt im Clan- Ranking relativ weit oben, im guten Mittelfeld und hat konsequent mitgemacht. Wir müssen vorsichtig rangehen. Es braucht eine Art von Abstimmung, Akzeptanz seitens offizieller und inoffizieller Führung.“
Susanne und Benjamin sind noch nicht so lange in diesem Clan, haben ihn auch nicht gegründet und konnten sich auch noch nicht viel Vertrauen verdienen. Das Mandat im Hauruck- Verfahren an sich zu reißen käme rüber wie eine feindliche Übernahme. Und motivieren würde das garantiert niemanden. Das Gebot der Stunde: vorsichtiges Herantasten.
Es geht los:
Benjamin steigert langsam seine Kommunikations-Quantität und auch die Qualität: Nicht nur dass er permanent Präsenz zeigt, er ermuntert und animiert die anderen bei den Clan-Kämpfen mit zu machen. Er spricht das Thema Leistung an. Er startet auch nicht mit 100 %, sondern erhöht langsam die Taktung seiner Beiträge. Auch auf die bestehenden Regeln weist er immer mal wieder hin. Allerdings: behutsam aus der Kameraden-Rolle und nicht als Möchtegern-Chef.
Er möchte Konsequenzen für schlechte Leistungen erwirken. D.h. im Klartext: wer nicht mitmacht fliegt raus. Das kann er natürlich nicht einfach so tun. Nachdem er schon einiges an Aktivität gezeigt hat, fragt er in den Clan hinein und wendet sich auch noch an den aktuellen Clanführer sowie die Gründungsmitglieder des Clans. Ist das für alle in Ordnung, wenn er die Aufgabe übernimmt? Die Gründer*innen und der Anführer geben grünes Licht. Aus dem Clan kommt gewohnheitsgemäß nicht besonders viel zurück, aber die wenigen Antwortenden geben ihm ebenfalls das okay. Zu verlieren gibt es ja nicht allzu viel außer dem letzten Platz…
Benjamin hat also ein erstes Mandat von den Menschen bekommen, die offiziell oder auch inoffiziell Anspruch auf die Führung hätten erheben können. Hierzu zählen die besten Spieler, die ältesten Spieler, die langjährigsten Clan-Mitglieder, die Mitglieder in besonderen Positionen.
Benjamin darf sich darum kümmern, dass die bestehenden Spielregeln eingehalten werden. Auch jetzt stellt er nicht eigenmächtig Konsequenzen auf. Bisher ist noch nicht klar definiert, ab wann jemand den Clan verlassen muss. Benjamin schlägt im Chat vor, jemanden, der unangekündigt 4 Tage nicht online war oder in einer Kampfphase (4 Tage) nicht bei den Clan-Spielen mitgemacht hat aus dem Clan zu entfernen.
Im Alltag als Führungskraft hat das ebenfalls Bedeutung: wie kriegst du die Akzeptanz, das Mandat für die Teamleitung deines Teams?
Klar, du hast das Mandat von offizieller Stelle bekommen: du bist in die Führungsposition gesetzt worden. Aber bedeutet nicht, dass du automatisch Mandat und Akzeptanz mitgeliefert bekommst. Vielleicht bist du einiges jünger als die Menschen, die schon lange in deinem Team arbeiten. Und diese schauen erst mal kritisch, was du überhaupt drauf hast und haben keine Lust sich von einem Newbie führen zu lassen.
Wie kannst du hier die Leadership -Prinzipien anwenden? – Natürlich ist es wichtig die Führung klar zu übernehmen. Aber: bitte nicht von Null auf 100! Überrumpeln und den Boss spielen ist kontraproduktiv und wird dir eher Widerstand als Akzeptanz einbringen.
Du brauchst das Leadership-Mandat der inoffiziellen Führer*innen, die jedes Team hat. Wer kann das sein?
Je klassischer ein Unternehmen aufgestellt ist, desto höheren Wert haben Alter, Zugehörigkeit, Fachkompetenz. In jüngeren Teams sind häufig andere Werte als die Seniorität ausschlaggebend für inoffizielle Führungspositionen: hier zählt, ob jemand schnell und flexibel ist, gute Ideen hat oder viel beitragen kann; in diesem Fall solltest du idealerweise organisatorisch und moderativ in den Lead gehen.
Als Leader stehst du für die Regeln – allein schon deshalb solltest du sie selbst unbedingt einhalten! Vorteile und Ausnahmen aufgrund deiner Position für dich herauszuschlagen wird ganz sicher nicht mit Respekt und Vertrauen seitens des Teams belohnt. Wasser predigen und Wein saufen ist noch nie gut angekommen.
1. Übernimm deine Rolle!
2. Zolle Respekt!
3. Agiere auf Augenhöhe!
4. Sei Vorbild!
Schritt Nummer zwei: Benjamin hat das Mandat des Clans, was fängt er jetzt damit an?
Susanne rät ihm: „Wir müssen erstmal die Erwartungen des Teams abholen: Was erwarten sie von Leadership?“.
Benjamin hat die Führungsrolle eingenommen, in dem er alle Führungsaufgaben erledigt hat. Er hat mitgekriegt, dass davon gesprochen wurde „dass Benjamin den Clan führt“.
Er startet eine Umfrage per Chat: „Wenn ich die Rolle des Anführers annehme, was erwartet ihr dann von mir? Was soll ich umsetzen?“
Promt kommen Antworten. Womit wir nicht gerechnet haben: viele fordern Konsequenzen. „Wenn jemand nicht mitmacht oder gar nicht mehr online ist, dann muss das Konsequenzen haben. Das ist nicht gerecht!“,„Manche leisten viel und andere leisten wenig. Und irgendwie scheint das bisher egal zu sein. Das muss sich ändern!“ „Es kann doch nicht sein, dass jemand die anderen im Chat mobbt und das einfach so durchgeht.“
Wir empfehlen jedem, der in eine Führungsposition kommt sein Team zu fragen: Was wünscht ihr euch? Was erwartet ihr von mir? Das zeigt, dass die Menschen dir wichtig sind und dass Führung für dich nicht einfach eine hierarchische Position ist um dein Ego zu pinseln. Du nimmst ein Mandat an und das bedeutet den Auftrag dem Team im Sinne von Servant Leadership zu dienen. Wenn du fragst, dann hat jede*r die Chance auf Augenhöhe zu sagen, was ihm oder ihr wichtig ist. Selbstverständlich solltest du die Ohren spitzen und offen sein für das, was dein Team an dich heran trägt.
Die Erwartungen des Clans setzen Susanne und Benjamin um: Benjamin stellt Regeln auf. Wobei natürlich viele Clan-Regeln bereits existieren, es hält sich bloß niemand daran.
Es ist auch nicht so, dass niemand im Clan die Regeln kennt, im Gegenteil: wenn jemand Teil des Clans werden möchte, dann bekommt er oder sie eingangs dessen Regeln zu lesen und muss ihnen ausdrücklich zustimmen. Da sich aber bisher niemand um die Einhaltung der Regeln kümmerte, bemüht sich auch niemand darum die Regeln zu befolgen. Das soll sich nun ändern.
Benjamin kündigt im Chat an, dass er ab jetzt dafür sorgen wird, dass die Regeln eingehalten werden.
Die neuen Regeln: wer vier Tage nicht online ist muss den Clan leider verlassen. Genau so verhält es sich mit Leuten, die nicht an Clan-Spielen teilnehmen. Der Hintergrund: der Clan ist dafür da um gemeinsam aktiv zu sein und nicht um Karteileichen anzuhäufen. Und genau das haben die wenigen aktiven Mitglieder auch geäußert.
Die Regeln werden im Chat noch einmal benannt. Und das führt ziemlich schnell zu guten Resultaten:
Dauerhaft untätige Mitglieder fliegen raus; andere die nur wenig aktiv waren werden plötzlich aktiver, damit sie am Clan bleiben können. Benjamin lobt Aktivität. Untätigkeit und Aktivität werden plötzlich gesehen und benannt. Und Aktivität bedeutet jetzt Erfolg. Und nicht nur das: Spaß stellt sich ein. Nun wurschtelt nicht mehr jeder für sich alleine vor sich hin, sondern man macht etwas gemeinsam. Und darum geht es ja eigentlich.
Nachdem Benjamin angefangen hat Untätigkeit zu sanktionieren und dazu Aktivitäten im Chat zu loben schließen sich die Teammitglieder allmählich an: es kommt Leben in den Chat. Auch andere loben ihre Teammitglieder für gute Leistungen.
Dann taucht ein neues Mitglied auf. Sein Nickname ist frauenfeindlich. Deshalb wollen wir ihn hier an dieser Stelle nicht wiederholen. Ein Teil des Clans benennt das und fordert Konsequenzen, wohingegen ein anderer Teil das irgendwie lustig findet. Benjamin hält sich zunächst zurück, um zu schauen wie das Team damit umgeht. Er merkt, dass hier seine Leadership-Funktion gefragt ist und mischt sich schließlich ein. Er vertritt eine ganz klare Position: wer sich rassistisch, sexistisch oder in irgendeiner Weise herabwürdigend oder menschenverachtend äußert oder benimmt fliegt raus. Der Clan duldet solche Haltungen nicht. Das Mitglied wird entfernt.
Im Chat wird darüber diskutiert. Man kommt zu dem Ergebnis, dass Herabwürdigung weder Welt noch Clan besser machen und nimmt Benjamins klare Haltung in den Regelkatalog auf.
Hier zeigt sich:
Die Führung des Clans ist nicht alleine verantwortlich für die Regeln. Die Regeln können die Mitglieder alle zusammen diskutieren und aufstellen. Leadership bedeutet hier dafür zu sorgen, dass sie eingehalten werden.
Auch im Unternehmen muss nicht der Chef die Regeln alleine machen. Klar, einige Regeln gibt es schon. Im Arbeitsvertrag ist geregelt, wie viel Stunden jemand arbeitet und wann. Aber andere Regeln kann und sollte das Team selbst aufstellen. Beispielsweise: Wie gehen wir miteinander um? Was ist in Ordnung, was nicht? Für Teammitglieder ist es allerdings sehr schwierig die Einhaltung der Regeln dann auch einzufordern. Schnell stehen sie unter Gleichen als Buhmann da. Also musst das machen…
Ein gutes Beispiel sind hier Automechaniker. In vielen Werkstätten dürfen sie die Autos ihrer Verwandten ersten Grades reparieren, nicht aber ihren gesamten Bekanntenkreis durch kostenlose oder kostengünstige Reparaturen beglücken. Das wäre eine Konkurrenz zur eigenen Firma oder womöglich der Aufbau eines eigenen schwarz betriebenen Geschäftes. Wenn sich einer nun nicht daran hält, dann muss die Führung eingreifen. Denn sonst fühlen sich alle andern, die sich an die Regeln halten, benachteiligt. Regeln müssen für alle gleich gelten. Sonst gibt es Unzufriedenheit im Team.
Gleiches gilt auch für die Leistung. Wenn jemand dauerhaft Minderleistung erbringt, sich nicht anstrengt und easy going praktiziert, dann müssen Führungskräfte eingreifen. Besonders wenn es Teambesoldung gibt, muss Leistung auch eingefordert werden. Menschen wollen Gerechtigkeit und sind zu Recht verärgert, wenn jemand gegen Regeln verstößt und dennoch genau die gleichen Privilegien genießt, wie alle andern, die sich daran halten.
Dieses Thema ist übrigens besonders herausfordernd für selbstorganisierte Teams, die eben keine klassische Führung haben. Auch hier ist es entscheidend, dass das Team einen Modus findet, um mit Teammitgliedern umzugehen, die sich nicht an Absprachen halten oder nicht ihren Teil zum Teamerfolg beitragen. Schwierig ist es, weil sich ja keiner gern als Buhmann aufführen und den anderen anschwärzen will. Doch wenn solche Themen nicht besprochen werden können, wird ein Team schnell dysfunktional.
Wir haben es eingangs schon erwähnt: Im Clan gibt es bisher keine Kommunikation miteinander. Die Vorraussetzungen könnten auch schwieriger nicht sein: die Menschen untereinander, bis auf wenige Aufnahmen, haben sich noch nie gesehen. Das kann auch nicht stattfinden, denn es gibt keine Videofunktion. Eine Audiofunktion gibt es auch nicht, lediglich den Chat. Nicht mal Profilfotos oder echte Namen gibt es. – Aber: es braucht Kommunikation, um Vertrauen zu generieren und ein Team Gefühl zu erschaffen. Ohne geht nicht.
Es ist ein hartes Stück Arbeit hier Kommunikation zu etablieren!
Benjamin beginnt sich immer mehr im Chat zu äußern. Er lobt und wertschätzt. An anderer Stelle erzählt er ein wenig von sich, zum Beispiel warum er hier die Führung angenommen hat: Er spielt in einem anderen Online-Spiel und dort funktioniert der Clan sehr gut. Das macht ihm richtig viel Spaß. Und das wünscht er sich auch für diesen Clan. Denn er findet es traurig, dass der sich bisher so dahin schleppt. Und deswegen setzt er sich ein. Er hat eine positive Vision.
Und siehe da!
– Dadurch, dass Benjamin sich zeigt, regelmäßig Fragen an den Clan stellt, kommen nach und nach immer mehr Reaktionen. Ein Smiley, ein Wort.
Am Anfang muss Benjamin es eine Zeit lang aushalten, dass die Response zunächst verhalten ist.
Doch allmählich entstehen Gespräche.
Wenn zum Beispiel ein Mitglied postet, dass es zwei Wochen abwesend sein wird, dann fragt Benjamin nach: „Was ist denn los?“ „Ich bin im Urlaub „Ach, wie schön – wo geht´s hin?“ „Italien.“ „Nice, iss ne Pizza für uns mit!“
Benjamin geht auf die Menschen im Clan ein und legt viel Wert auf wertschätzenden Umgang. Nach und nach öffnen sich immer mehr Menschen. Die Nicknames bekommen plötzlich eine Identität. Ein Team-Gefühl entsteht.
Kommunikation ist die Grundlage für jedes Wir-Gefühl!
Ganz besonders in der virtuellen Welt. Wenn sich Kolleg*innen jeden Tag sehen und miteinander arbeiten, dann stellt sich Kommunikation meist von selbst ein. Wenn Menschen aber zu unterschiedlichen Zeiten, an unterschiedlichen Orten oder Aufgaben arbeiten oder die Gruppe größer wird, dann muss es jemanden geben, der die Kommunikation fördert. Dafür gibt es einige Möglichkeiten: das können regelmäßige Jours fixes sein, wöchentliche Meetings zum Start in die Woche oder auch tägliche kurze Meetings zum Tagesbeginn. Je nachdem, welche Frequenz dein Team benötigt.
Es reicht nicht, dass die Führungskraft ein paar Worte verliert und anordnet, was als nächstes getan wird. Wichtig ist, dass auch die inoffizielle Kommunikation stattfindet; Gespräche darüber, was den einzelnen Menschen umtreibt, was in dessen Leben gerade los ist, privat und geschäftlich.
Ein Tipp:
Starte jedes Teammeeting mit einem Blitzlicht, in dem jede*r erst einmal ein paar Sätze darüber sagen kann, wie es ihm/ihr geht und was ihn/sie gerade beruflich und privat beschäftigt.
Warum? Je mehr vom Menschen du siehst, desto mehr Team-Gefühl kann es geben. Wenn du deine Kolleg*innen kennst, etwas von ihnen weißt, dann hilfst du ihnen auch lieber. Menschen sind soziale Wesen und brauchen Gemeinschaft. Erst wenn Offenheit untereinander entsteht, entsteht Vertrauen und Synergien können Wirkung entfalten. Das verbessert die Zusammenarbeit. Deshalb ist Kommunikation untereinander so immens wichtig.
Leadership bedeutet hier, sich zu fragen: Was muss kommuniziert werden? Was müssen alle wissen?
Je transparenter du das Große und Ganze, das Ziel, die Vision kommunizierst, mitteilst, was gerade los ist und dich als Person zeigst, je öfter du Feedback gibst, desto mehr wirst du nicht nur Kommunikation und Vertrauen anregen, sondern auch die Informationsweitergabe.
Wie wichtig persönlicher Austausch ist, hat uns allen die Zeit von Corona und Lockdowns eindrücklich demonstriert. Wir haben gelernt, wie wichtig es ist in Videokonferenzen Zeit und Möglichkeit für persönlichen Austausch zu geben. In Unternehmen die wir betreuen gab es zum Beispiel eine virtuelle Kaffeeküche oder einen Team Abend bei dem sich abends die Kolleg*innen mit einem Feierabend-Drink online getroffen haben um ein bisschen zu schwatzen, so als wären sie zusammen in die Kneipe gegangen. Natürlich ersetzt das weder das persönliche Treffen noch die Kneipe, aber wenn es anders nicht geht, dann ist das definitiv besser als nichts. Es war – und ist – enorm wichtig zu wissen wie es den anderen geht, ihnen zuzuhören und selbst etwas Persönliches beizutragen. Das zeigt auch unser Experiment. Also: Nimm dir dafür Zeit, denn das macht viel aus!
Die Menschen im Clan sind aktiv geworden, sie chatten miteinander, halten Regeln ein. Ein Team-Gefühl ist entstanden. Die Grundlagen, um erfolgreich zu sein, sind gelegt.
Benjamin und Susanne konzentrieren sich jetzt darauf einen Erfolgskurs einzuschlagen:
Die beiden wollen den Ehrgeiz der Clan-Mitglieder anstacheln indem sie aufzeigen, was das Team schon alles gestemmt hat. Natürlich führt diese Information auch vor Augen, was noch nicht geschafft wurde und wo die Reise noch hingehen kann. Um Bestleistungen zu erbringen, hilft direkte Resonanz für Erfolge.
Im Online-Spiel wechseln viertägige Kampfphasen mit viertägigen Trainingsphasen ab. Nach jeder Kampfphase bedankt sich Benjamin bei den Beteiligten und ehrt nochmal ganz besonders die besten Leistungen. Er benennt, wieviele mitgemacht haben, wieviele die Mindestpunktzahl erreicht haben, aber auch, wieviele mit über 2000 Punkten ein besonders tolles Ergebnis erreicht haben. Und natürlich erfährt das Team die Platzierung – und da gibt es zunehmend gute Nachrichten: Immer häufiger gelangt der Clan auf einen der ersten Plätze.
Aber auch während der Kampfphase ist Kommunikation der Ergebnisse wichtig. Nach jedem der vier Kampftage gibt Benjamin im Chat die Ergebnisse durch: „Super wir sind heute auf Platz 3 gelandet!“ oder „Wir haben den zweiten Platz gemacht, aber unser Wettbewerber ist nur ganz knapp hinter uns!“
Die Information als solche haben die Teilnehmenden schon – doch die Sichtbarkeit, die Benjamin auf diese Weise schafft, erzeugt Resonanz. Der Clan freut sich, ist motiviert – und hat das Ziel schärft sich.
Motivation ist eine begründete Erfolgs-Erwartung. Insofern empfiehlt es sich bereits verdiente Erfolge sichtbar zu machen.
Jedes Team sollte sich überlegen: Wie können wir unsere Erfolge sichtbar machen?
Im Lean Management wird es empfohlen Tafeln aufzuhängen mit dem aktuellen Stand des Teams: zum Beispiel in der Produktion – wie lange das Team schon fehlerfrei arbeitet oder wie hoch die Qualität ist. Hier gibt es Kennzahlen. Unsere Erfahrung ist es, dass ein Team deutlich leistungsstärker wird, wenn die Leistungen sichtbar gemacht werden. Wenn alle sehen, was gerade los ist.
Ein schönes Beispiel: Ein Verkaufsleiter hat für jedes verkaufte Auto einen Legostein auf den anderen gebaut. So konnte das Team auf einen Blick sehen, dass es in dem einen Monat vielleicht etwas besser lief und im anderen etwas schlechter.
Beantworte dir folgende Fragen:
Wenn nur der Chef oder die Chefin die entsprechenden Zahlen hat und sich darüber in Schweigen hüllt, dann werkeln alle ein wenig vor sich hin. Das ist demotivierend.
Der letzte Schritt hat gezeigt: Für die Damen und Herren Clan-Mitglieder ist es wichtig, dass ihre Leistungen auch gesehen werden. Also gehen Susanne und Benjamin einen Schritt weiter: Benjamin nimmt sich Zeit, um jedem Einzelnen nach einer Leistung zu schreiben. „Toll, dieses mal totale Verbesserung zum letzten Mal. Super dass du so rangeklotzt hast. Hat sich echt gelohnt!“ oder „Yasmin, Leo, Alex – ihr habt die Spitze beim Clankampf erreicht, über 3000 Punkte. Hammer!“
Die Angesprochenen saugen das Lob auf wie ein Schwamm. Das ist allzu menschlich: Keiner von uns kann sich davon frei machen, dass es ihm oder ihr wichtig ist wertgeschätzt und mit wohlwollen behandelt zu werden.
Benjamin bespricht nicht nur die herausragenden Leistungen, sondern fragt auch nach, wenn sich jemand raus zieht und nicht mitmacht: „Wir sind schon bei Kampftag drei. Du fehlst. – Ist alles klar bei dir? Wie geht’s? Was ist gerade los bei dir?
Dadurch, dass eindeutig gesehen wird, wenn es keine Leistung gibt, ist abtauchen und durchhängen nicht mehr ohne weiteres möglich. Und so ziehen viele doch noch los und beteiligen sich an den Clanspielen.
Im Business-Alltag ist es wichtig Einzelleistung zu sehen und zu benennen. Aber Vorsicht!
Hebe die Einzelleistung nicht auf Kosten der Teamleistung hervor!
Sei dir bewusst: Wenn du einzelne lobst, dann fühlen sich womöglich andere übersehen, die sich genauso ins Zeug gelegt haben. Vielleicht haben sie nicht den selben Erfolg erwirtschaftet, aber alles gegeben. Insofern könnte es für sie sehr demotivierend sein: „Jetzt habe ich echt dermaßen Gas gegeben. Und trotzdem erreiche ich damit nichts. Dann kann ich es auch gleich sein lassen.“ Menschen sind in unterschiedlichen Bereichen unterschiedlich stark aufgestellt. Und es wäre schade, wenn jemand der ordentlich Stoff gegeben hat, aber in diesem Bereich vielleicht nicht ganz so gut aufgestellt ist, hinten rüber fällt, sich nicht gesehen und dadurch benachteiligt fühlen würde.
Die Sache ist tricky! Du musst genau abwägen. Denn es ist genauso demotivierend, wenn jemand eine herausragende Leistung erbringt und diese nicht gesehen wird, sondern er oder sie mit allen anderen über einen Kamm geschoren wird. Das würde weder der Sache noch den Menschen gerecht. Hier braucht es dein Feingefühl!
Welche Leistung du siehst hängt natürlich immer von der Aufgabe ab. Im heutigen Geschäftsleben sind viele Aufgabenstellungen derart komplex, dass die Leistung eines Einzelnen eine Aufgabe gar nicht wesentlich voran bringt. Meist ist es erforderlich, dass viele Menschen an einem Strumpf stricken. Manchmal müssen sogar mehrere Teams zusammenarbeiten, damit das Projekt voran kommt. Oft genug arbeiten einige Menschen an vorderster Front und andere eher im Hintergrund. Leadership bedeutet hier die Leistung aller zu sehen und zu loben. Du als Führungskraft solltest natürlich nicht nur den erfolgreichen Verkäufer loben, sondern auch die Mitarbeiter*innen in der Verwaltung, die den Verkauf erst möglich gemacht haben.
Besonders wichtig ist es, dass du lobst, wenn deine Mitarbeitenden besonderen Aufwand auf sich genommen haben. Beispiel Autowerkstatt: jemand hat sich für die besonderen Wünsche des Stammkunden ganz besonders ins Zeug gelegt. Oder wenn jemand länger gearbeitet hat, damit der LKW noch an diesem Abend fertig gestellt werden kann. Wenn jemand öfter eine Extrameile gegangen und abends erst spät zu seiner Familie gekommen ist – dann musst du das sehen! Das kannst du nicht für selbstverständlich nehmen. Insofern musst du das auch positiv kommentieren!
An Lob sollte kein Mangel herrschen. Es ist keine Ressource, die dir irgendwann ausgeht und nicht mehr zur Verfügung steht. Du brauchst daran also nicht zu sparen!
Es gibt Führungskräfte die zu Lob eine etwas knöcherne Einstellung haben: „Nicht geschimpft ist genug gelobt“ oder „Soll ich die jetzt jedes Mal loben, einfach nur weil sie die Arbeit tun für die sie auch bezahlt werden?“ oder „Bloß nicht übertreiben mit dem Lob, sonst werden die Menschen eingebildet“. Diese Haltungen können wir nicht unterstützen. Das finden wir absolut falsch. Letztlich wirkt sich das kontraproduktiv auf Motivation und Leistung aus. Natürlich solltest du mit fundiertem Lob auf deine Leute zu gehen und nicht loben um des Lobens Willen. Wenn Menschen sich anstrengen – das musst du sehen!
Ohne Wertschätzung wird die Arbeit bei dir auch nicht wertgeschätzt. Insbesondere in Zeiten des Fachkräftemangels ist es nicht selbstverständlich, dass Leute sich anstrengen. Sie können überall Arbeit finden. Und selbst, wenn sie das Unternehmen nicht verlassen, dann machen sie womöglich nur noch Dienst nach Vorschrift. Weil: „Anstrengen bringt ja nix“. Also schätze die Arbeit und Anstrengung Einzelner, des Teams und auch der Leute im Hintergrund wert und lobe!
Im Clan passiert etwas das Susanne aus ihrem Alltag als Unternehmensberaterin kennt: wenn das berliner team in Unternehmen Umfragen zu Werten macht, dann wird meist die Themen Fairness und Gerechtigkeit zu Tage gefördert. Denn wenn Menschen den Eindruck gewinnen, dass willkürlich, ungleich und unfair gehandelt wird, dann werden sie enorm unentspannt. Tiere übrigens auch, was wissenschaftlich nachgewiesen ist. Alle wollen fair behandelt werden. Im Clan ist nicht anders: Die Clan-Mitglieder fordern Gerechtigkeit!
Aber was ist passiert?
Vorab: es gibt in diesem Spiel die Möglichkeit, Titel zu vergeben. Und an die Titel sind dann auch Fähigkeiten geknüpft. Ein Mitglied darf nichts. Ein Ältester schon mehr. Und ein Vize darf alle anderen rauswerfen, außer den Anführer.
Ein Mensch, nennen wir ihn Rookie, kommt neu in den Clan. Sein Ziel: so schnell wie möglich die Position als Clan-Ältester bekleiden.
Dazu gibt es bereits eine eindeutige Regel, die Benjamin zusammen mit den andern zuvor aufgestellt hat:
Wer in zwei Clan-Phasen hintereinander eine bestimmte Punktzahl im Clan-Kampf erreicht und in dieser Zeit (ungefähr 2 Wochen) regelmäßig Leistung bringt, der kann schnell Clan-Ältester werden. Wer danach die Leistung über zwei Clan-Phasen nicht erbringt, wird wieder zum normalen Mitglied runtergestuft.
Die Regel ist klar: bestimmte Leistungen bringen bestimmte Vorteile. Oder noch klarer: Keine Leistung, keine Belohnung!
Doch dann kommt Rookie. Rookie bricht eine Diskussion vom Zaun: „Mir ist das Spiel soo wichtig! Guckt doch mal: ich hab in der ersten Kampfphase eine Superleistung gebracht. Ich würde echt gerne Ältester werden.“ Die Reaktion: „Kein Problem, bringe die Leistung in der nächsten Kampfphase noch mal und halte die Leistung aufrecht.“ Doch Rookie hadert mit dieser Regel: „Aber mir ist das doch so wichtig, dass ich jetzt schon Ältester werde. Könnt ihr nicht mal ´ne Ausnahme machen?“. Rookie ist im Diskutieren deutlich zäher als im Leistung erbringen und weicht keinen Meter zurück. Susanne und Benjamin überlegen schon, ob sie da jemand auf die Schippe nehmen möchte.
Um Zeit und Nerven zu sparen und die unerfreuliche Diskussion zu beenden, hätte Benjamin sagen können: „Egal, es kostet ja kein Geld. Ist schon in Ordnung, lassen wir den mal.“ – Aber: alle anderen würden dadurch verprellt; alle, die sich an die Regeln halten und auf ein solches Ziel hin arbeiten, würden vor den Kopf gestoßen! Die Auszeichnung durch Leistung zum Clan- Ältesten zu werden würde entwertet. Durch willkürliches Verteilen entstünde der Eindruck, dass man sich nicht mehr darauf verlassen kann, dass wenn A, dann B. Letztlich würden Motivation und Arbeitsmoral gründlich Schaden nehmen. Denn wenn es gar nicht an der eigenen Anstrengung liegt, dass man ausgezeichnet wird, sondern an Laune und Willkür des Austeilenden, dann kann man sich die Anstrengung ja auch gleich sparen.
Susanne und Benjamin stellen die Ausnahme im Clan zur Diskussion. Der Clan entscheidet geschlossen, dass Regeln einzuhalten sind. Bämm.
Im Unternehmens-Alltag ist Gerechtigkeit nicht nur ein Wert, der bei Befragungen herauskommt oder auf der Webseite steht. Wir haben schon unselige Situationen erlebt, bei denen Menschen sich nicht an die Regeln gehalten, sich schlecht oder sogar unflätig benommen haben. Und die Führungskräfte sind nicht eingeschritten, haben das Fehlverhalten nicht einmal kommentiert. Das kriegen die Mitarbeitenden natürlich mit. Oftmals setzen die Führungskräfte die Regeln nicht durch, weil es um eine Arbeitskraft geht, die sie nicht verlieren wollen.
Noch schlimmer wird es natürlich, wenn die Einhaltung der selben Regel von anderen erwartet wird, nur von bestimmten Leuten nicht.
Henning ist top Verkäufer im Autohaus. Den Kund*innen gegenüber flötet er mit Engelszungen. Jedoch behandelt er die im Unternehmen arbeitenden Frauen wie seine Dienerschaft und benimmt sich jüngeren Mitarbeitenden gegenüber geradezu militärisch rüde. Vorteile heimst er ein, wenn allerdings etwas mehr Arbeit anliegt, ist von Henning nichts zu sehen.
Oder Theresa, die durch ihre Fachkompetenz eine besondere Stellung im Unternehmen hat. Theresa kommt immer zu spät. Als Kaya auch mal zu spät kommt, erwartet sie sofort eine Ermahnung. Dass Theresa am selben Tag deutlich später zur Tür herein geschlendert kommt, wird geflissentlich ignoriert. Theresa macht man lieber keinen Ärger – die ist zu wichtig.
Solche Ungleichbehandlung führt zu Tumult und Unzufriedenheit im Team. Deshalb: Behandle deine Mitarbeitenden gleich, denn sonst fühlen sich Menschen zurückgesetzt.
Auch Vorteile und Lob zu verteilen, weil Führungskraft und Mitarbeiter*in sich besonders gut verstehen, ist unangebracht. Auch wenn du vielleicht denkst: „Mitarbeitende X ist besonders nett zu mir, mit ihr verbringe ich lieber Zeit als mit dem nervigen Y“ – das geht nicht.
Die gleichen Grundlagen für alle. Keine Gutsherrenart!
Und kein Teammitglied ist so wichtig, keine Leistung so unersetzlich, dass du es dir leisten kannst, die Moral der ganzen Truppe zu unterwandern.
Benjamin ist einer der guten und zuverlässigen Spieler. Er schafft hohe Punktzahlen, ist aber nicht der Beste. Und dennoch hat er die Leader-Rolle im Clan übernommen. Er hat das Mandat des Clans bekommen, um etwas für den Clan zu tun. Wenn er als Führungskraft nun beginnen würde plötzlich alleine Entscheidungen zu treffen und den Bestimmer zu spielen, dann käme sehr schnell miese Stimmung auf. Deshalb ist Benjamins Führungsrolle die eines Moderators, der auf Regeln achtet, aber nicht alle Entscheidungen alleine trifft. Wichtige Dinge werden immer im ganzen Clan diskutiert.
Zum Beispiel die Fragestellung: Ab wann wird man Vize? Um das hier kurz nochmal zu erklären – es gibt verschiedene Ränge: Mitglied, Ältester, Vize, Anführer. Die Stelle des Anführers bekleidet Niklas, der den Clan gegründet hat. Niklas hat allerdings nicht besonders viel Lust oder Zeit für den Clan aktiv zu werden und tritt nicht großartig in Erscheinung. Das ist für alle in Ordnung. Dass er die Position hat geht aus der Historie des Clans hervor. Daran rüttelt keiner.
Wie man zum Vize aufsteigen kann ist bisher noch nicht genau definiert. Benjamin gibt einen Vorschlag in den Chat: „Vize wird man, wenn man mehr als fünf mal hintereinander mehr als 2500 Punkte macht,“ d.h. mindestens fünf Kampfphasen mit extrem hoher Punktzahl zu absolvieren. Clan-Mitglieder melden Zweifel an: „Als Vize hast du mehr Rechte. Du kannst zum Beispiel andere Leute rauswerfen. Aber nur, weil du gut zocken kannst andere raus werfen zu können ist irgendwie nicht richtig.“Andere kommentieren das: „Genau! Wir wissen doch gar nicht, ob die Person verlässlich ist. Nur weil jemand Punkte abräumt, heißt das nicht, dass er sich auch gut benimmt.“ Die Mehrheit der Mitglieder spricht sich dafür aus, dass nur ein integeres Clan-Mitglied, dass seine Zuverlässigkeit ausreichend unter Beweis gestellt hat in die (Macht-)Position des Vizes gelangen sollte.
Benjamin revidiert seinen Vorschlag. Das ist sehr wichtig für den Clan. Er schwingt sich nicht zum Bestimmer auf und entscheidet über die Köpfe hinweg, sondern alle machen sich gemeinsam Gedanken. Keiner ist der Bessere unter Gleichen. Leadership bedeutet hier das Mandat, um die Interessen des Clans zu vertreten, zu kanalisieren und zu organisieren. Benjamin steht im Dienste des Clans; und nicht der Clan im Dienste Benjamins.
Über Servant Leadership wird sehr viel gesprochen. Das bedeutet, dass die Führungskraft sich als „Diener“ des Teams sieht und dem Team alle Hindernisse aus dem Weg räumt, damit das Team die Aufgaben erledigen kann, für die es eingestellt wurde. Weiterhin ist die Führungskraft eben eher Moderator als Entscheider und moderiert die Meinungen der Teammitglieder zu einer Entscheidung. Diese Haltung ist grundsätzlich eine gut funktionierende, moderne Art Leadership wahrzunehmen, aber auch kein Allheilmittel. Es gibt sehr viel unterschiedliche Führungssituationen, da kann Servant Leadership nicht überall passen.
So gibt es zum Beispiel auch stark hierarchische Unternehmensstrukturen, wo das auch genau so passt. Wir haben einen Handwerksbetrieb kennengelernt, in dem der Senior wirklich Ahnung hat. Hier arbeiten sehr viele junge Leute – und die schwören auf ihn. „Passt schon! Die Entscheidung soll der Senior treffen. Er weiß was er tut.“ In diesem Team sind die Mitarbeitenden überaus zufrieden damit, nicht selbst Entscheidungen treffen zu müssen. Im Gegenteil: sie sind sogar froh diese Aufgabe dem Chef überlassen zu können. Sie wollen Anweisungen, was wann wo wie zu tun ist – und führen das dann aus. Du siehst – auch stark hierarchische Strukturen haben ihre Berechtigung und können ganz wunderbar funktionieren. Es kommt auf die Aufgabenstellung an, auf die Leute und auf die Konstellation. Insofern lässt sich aus der Ferne nicht einfach entscheiden, ob Servant Leadership in einem Unternehmen angebracht ist oder nicht.
Allerdings ist Leadership als Servant Leader zeitgemäßer. Die Führungskraft geht in den Lead, nicht weil sie besser ist, die höhere Position hat, der oder die Schlauere, Ältere, Studiertere ist, sondern weil jemand die Rolle übernehmen muss und die Person diese Rolle auch gut füllen kann. Die Rolle als Servant Leader wird auf Augenhöhe ausgeführt: Entscheidungen werden im Team gefällt zum Beispiel durch Mehrheits-Entscheidung oder andere Entscheidungsfindungsformen. Ideen werden ausprobiert, solange es kein Veto gibt. Leader moderieren, koordinieren und organisieren ähnlich wie Scrummaster.
Denn je komplexer die Aufgabenstellung ist, desto weniger wahrscheinlich ist es, dass die Führungskraft die schlaueste Person ist, die Person, die ein Problem alleine löst. Hier braucht es alle Köpfe im Team. Die Führung muss dafür sorgen, dass alle ihren Job gut machen können. Theoretisch kann jeder diesen Job übernehmen, wenn er die Grund-Voraussetzungen dafür mitbringt.
Wo Menschen sind, da gibt es Ärger. Früher oder später tauchen Konflikte auf und Menschen kriegen sich in die Wolle. Das ist völlig normal. Und natürlich macht unser Clan hier keine Ausnahme:
Plötzlich fangen Mitglieder an sich anzuzicken. „Du spielst dich auf!“, „Naja, du hast es doch eh nicht drauf!“, „Also bei den Rechtschreibfehlern die du machst, brauchst du doch hier niemandem was erzählen.“ Man tauscht Gemeinheiten untereinander aus, mobbt sich gegenseitig und sorgt für toxische Stimmung. Das kann für den Clan nicht gut sein.
Benjamin muss einschreiten. Bei Themen, die sich objektiv besprechen lassen, nennt er die Fakten, um die Dinge gerade zu stellen. Auf die ausufernde Streitlust reagiert er mit einem Appell: „Wir sind ein Clan. Macht euch nicht gegenseitig fertig! – Ich will hier kein Hauen und Stechen sehen! Ihr beide habt Argumente, die ich nachvollziehen kann. Als Clan sind wir nur gemeinsam stark. Deshalb müssen wir zusammenhalten. Der erste Schritt dahin ist, dass ihr versucht euch zu verstehen.“
Kein einfaches Unterfangen… Die Möglichkeiten der Konfliktmediation sind überaus beschränkt: schließlich gibt es nur den Chat. Zudem ist der Clan enorm altersdivers aufgestellt – es gibt Zwölfjährige und auch Eltern von erwachsenen Kindern.
Alles was Susanne und Benjamin hier tun können ist zu versuchen die Streithähne auseinander zu nehmen, zu beruhigen und den Konflikt nicht eskalieren zu lassen.
Selbstverständlich gilt auch im Unternehmens-Alltag: Lass Konflikte auf keinen Fall laufen! Die Lage ist natürlich komplexer: der Performance Druck ist meist relativ hoch. Es treffen Menschen mit den unterschiedlichsten Hintergründen, Motivationen, Perspektiven und Präferenzen aufeinander, die oft sehr unterschiedliche Aufgaben zu erledigen haben. Natürlich gibt es da Konflikte. Zum Thema konstruktiv Konflikte lösen
haben wir umfangreichen Artikel geschrieben, der dir bei der Konfliktlösung sicher weiterhelfen kann.
Für dich wäre es das einfachste, weg zu schauen und zu sagen: „Das geht mich nichts an, lass die mal machen“. Klar. Aber: die Stimmung des gesamten Teams steht auf dem Spiel. Wenn sich ein Konflikt entfacht, dann werden die Menschen in dessen Umkreis sich beklommen fühlen. Außerdem ist zu erwarten, dass die Streitenden nicht besonders konstruktiv und erfolgreich zusammenarbeiten. Sie werden sich weniger austauschen, sich aus dem Weg gehen, sich nicht gegenseitig unterstützen. Insofern ist auch die Leistung des Teams in Gefahr. Wenn dir also zugetragen wird, dass in deinem Team ein Konflikt im Gange ist – dann musst du handeln!
Natürlich kannst du dich nicht einmischen und Partei ergreifen. Das würde den Konflikt nicht lösen. Das gäbe noch mehr böses Blut.
In diesem Video gibt Susanne Tipps, wie du Konflikte lösen kannst.
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Susanne und Benjamin finden es wichtig, im Clan eine Lern-und-Feedback-Kultur zu etablieren. Die Atmosphäre im Clan soll durch Wohlwollen und Offenheit ermöglichen, dass Rückmeldung gegeben und angenommen werden kann. Sie grübeln, wie sie das hinkriegen können. Sie beschliessen bei sich selbst anzufangen:
Benjamin bittet im Chat um Feedback für seine Leadership-Position. „Wie geht es euch mit meiner Arbeit als Clanführer? Welche Verbesserungsvorschläge habt ihr?“. Benjamin erhält sehr viel Lob. Dazu gesellen sich der ein oder andere Tipp, wie er seine Funktion noch besser ausüben könnte. Ein Mitglied äußert sich genervt. Benjamin reagiert offen: Er fragt nach, worum es genau geht und was konkret er verbessern kann. Er bedankt sich „Super, danke, dass ihr so offen wart – so können wir das machen.“
Im nächsten Schritt geht es darum die Möglichkeit zu Feedback überall innerhalb des Clans herzustellen.
Zufällig entsteht die Situation, dass ein Clan-Mitglied sich über ein anderes aufregt. Benjamin bittet den Clan um Feedback: „Bitte sagt doch mal, wie ihr das seht. Wie sollten wir mit der Situation umgehen?“ Er bittet darum respektvoll mit beiden umzugehen und wohlwollend-konstruktive Rückmeldungen zu geben, denn schließlich hat niemand etwas davon, wenn ein Clan-Mitglied durch Abwertung in die Pfanne gehauen wird. Das klappt gut. Beide Meinungen werden respektiert und dadurch entsteht eine Atmosphäre der Offenheit.
Benjamin fragt immer wieder Rückmeldungen ab. Das stärkt letztenendes das Team-Gefühl: jeder kann seine Meinung sagen und wird gehört.
Benjamin nutzt die entstandene Feedback-Kultur um seine Rückmeldungen zu intensivieren. Nach jeder Turnierphase, gibt er eine ausführliche Auswertung, benennt die Menschen mit Namen, lobt Erfolge und befasst sich ausführlich mit Verbesserungsmöglichkeiten. Er gibt wertschätzende Feedbacks, auch bei suboptimaler Leistung: „Wir haben in der Kampfphase 16 Kämpfe. Du hast nur bei einem mitgemacht. Das ist nicht die Performance, die wir hier im Clan brauchen. Möchtest du dabei sein oder nicht?“
Gleichzeitig überlegt er, wann er die ultimative Konsequenz – jemanden auszuklicken – durchziehen muss und wann er dem Clanmitglied noch eine letzte Chance einräumt. Wer sich lange viel beteiligt hat und einmal nicht mitmacht, wird erstmal freundlich gefragt, woran es lag.
In Unternehmen ist eine Kultur von Feedback von offenem Umgang mit Fehlern entscheidend für die Performance des Teams.
Wenn jeder Fehler geahndet wird, dann traut sich keiner mehr etwas Neues auszuprobieren und fährt sich langfristig fest.
Leadership bedeutet hier auch, selbst um Feedback zu bitten. Das kann im Einzelgespräch geschehen oder in der Runde. Deine Herausforderung als Leader: nimm das Feedback offen und wertschätzend entgegen! Bedanke dich, dass die Menschen sich äußern. Was du auf keinen Fall tun solltest, ist dich und dein Handeln zu rechtfertigen oder Diskussionen anzuzetteln. Stelle Verständnisfragen, damit du weißt, um welches Verhalten es geht und was dein gegenüber genau braucht. Dein Team soll sich angenommen fühlen, wenn es dir Feedback gibt.
Stelle alle paar Wochen den Fuß auf den Ball und besprich gemeinsam im Team, was gelaufen ist, was gut war und wo noch Optimierungsbedarf besteht. Besprecht, wie ihr Optimierung angehen wollt. So stärkt ihr die Feedbackkultur. Denn wenn Feedback erstmal zur Routine geworden ist, dann ist es keine große Hürde mehr, schwierige Themen anzusprechen. Durch die Regelmäßigkeit kommt das Team in einen Flow miteinander und kriegt ein Selbstverständnis dafür, dass es ganz normal ist Dinge anzusprechen und auch angesprochen zu werden.
Insbesondere Angehörige der jüngeren Generationen sind Feedback gewohnt. In Online- Gaming und Social Media ist es normal, Reaktionen zu bekommen. Gib regelmäßig, wenn möglich sogar täglich Rückmeldung!
Hier gibt´s ein paar Feedback-Tipps von Susanne:
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Im Clan gibt es Schüler*innen, es gibt Eltern und es sind auch Großeltern am Start. Sie alle werden ernst genommen. Egal von wem ein Beitrag oder ein Feedback kommt, Benjamin schenkt allen die gleiche Aufmerksamkeit. Jede Meinung zählt gleich. Ein Schüler, der keine Zeit hat, weil er für die Klassenarbeit lernt, wird genauso mit Verständnis bedacht, wie der Krankenpfleger, der Überstunden in der Nachtschicht hatte und deshalb nicht angreifen konnte. Auch der, der sich kindisch verhält oder jemand mit sehr ausgeprägten Schwierigkeiten in der Rechtschreibung – alle erhalten eine freundliche Antwort, mit der sie sich ernst genommen fühlen.
Im Online-Gaming ist es völlig normal – aber im Wirtschaftsleben ist es der totale Gamechanger: Unternehmenszugehörigkeit, Alter, Studienabschlüsse entscheiden nicht mehr darüber, ob jemand als der jenige angesehen wird, der automatisch die beste Lösung beisteuert. Es werden auch andere ernst genommen: auch der/die Jüngste kann super Leistungen erbringen, zum Beispiel weil Schnelligkeit und Auffassungsgabe gebraucht werden – und er/sie die eben hat.
Oft genug haben junge Leute mehr digitale Kompetenzen, weil sie online deutlich erfahrener sind, weil sie schnell sind, sich auch in ihrer Freizeit mit Computern, Digitalem und Onlinewelten befassen. Da sie oft völlig anders an Probleme rangehen, haben sie auch mal schnell eine Lösung bereit, wo Ältere womöglich wie der Ochs vorm Berg stehen.
Insofern ist es heutzutage enorm wichtig auch die Azubis mit einzubeziehen. Auch sie haben Ideen. Sie einzubinden stärkt außerdem das Team-Gefühl. Die Maxime sollte sein: die bessere Lösung wird genommen, egal von wem sie kommt.
Einer unserer Kunden hat beispielsweise ein Team von Trainees damit beauftragt, für den Veränderungsprozess im Unternehmen Lernvideos aufzunehmen, die allen Mitarbeitenden weiter helfen. Die einfachen Handyvideos haben einen riesigen Mehrwert gebracht! Und sie haben fast nichts gekostet, da die Trainees das Thema Videos-machen und schneiden eh aus ihrer Freizeit kannten.
In diesem Video spricht Oliver über die verschiedenen Generationen im Unternehmen.
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Natürlich wollt ihr wissen, was das Ergebnis unseres Experimentes ist, oder? Was ist passiert? Was hat der Clan erreicht?
Wo sind wir gestartet? Wir erinnern uns: Der Clan war zuvor eine Ansammlung von Menschen, die sich nicht kannte, die keine Verbindung hatte und die Chat-Funktion nicht für Gespräche nutzte. In den Turnieren war der Clan über Wochen zuverlässig auf dem letzten Platz, weil niemand die Muße aufbrachte sich zu engagieren. Worst Case Scenario.
Nach 2,3 Wochen machten einige Mitglieder mit. Das spiegelt sich in den Turnier- Ergebnissen. Der Clan ist zwar noch in den unteren Rängen, arbeitetet sich in diesen aber langsam nach oben.
Im Chat wird miteinander geschrieben, die Mitglieder zeigen sich persönlich „Ich hab Klausuren“, „Ich bin verreist“. Gespräche entstehen. Es werden Freundes- und Familienverhältnisse zwischen einzelnen Clan-Mitgliedern bekannt.
Der Clan landet jetzt schon das dritte Mal auf Platz 1.
Benjamin bestreitet die Unterhaltung im Chat nicht mehr alleine; es kommen beständig Rückmeldungen und Kommentare. Neue Mitglieder kommen in den Clan „Wow! Bester Clan, den ich je erlebt habe: endlich gibt es mal eine Community!“. Die bestehenden Mitglieder fühlen sich als Clan plötzlich cool. Ein Wir-Gefühl entsteht.
Wir sind seit 9 Wochen auf Platz 1!!!
Nach jedem der jeweils vier Turniertage wird sich gegenseitig applaudiert. Wenn es mal nicht so gelaufen ist, dann animieren sich die Mitglieder gegenseitig. „Die kriegen wir noch!“. Das Miteinander im Clan ist engagiert.
Wir sind kurz vor dem entscheidenden Aufstieg in die legendäre Liga. Mit jedem ersten Platz sammeln wir wichtige Punkte, die auf den Aufstieg einzahlen. Und solange die Aufzeichnung zurück reicht, sind wir auf Platz 1. Wir sind stolz. Jeder im Clan ist stolz, dabei sein zu dürfen. Der Chat ist lebendig. Wir kennen einander. Wenn jemand mal nicht mitmachen kann, entschuldigt er sich und beteuert, beim nächsten Mal wieder dabei zu sein. Andere wollen zu uns, Menschen holen ihre Freunde nach. „Awsome Clan!“ schrieb gerade jemand.
Ja, gutes Leadership führt zu Höchstleistungen! – Und zu einem guten Team-Gefühl.
Und das scheint sich auch in komplett andere Kontexte übertragen zu lassen. Auch Teams in wirklich suboptimalen Situationen können durch gutes Leadership erfolgreich werden.
Wir sehen es überall in unserem Berater-Alltag und in den unterschiedlichsten Business-Kontexten: Teams in denen die Führung funktioniert, in denen das Miteinander, das Team-Gefühl positiv ist, sind auch was die Leistung angeht immer auf den ersten Plätzen!
Mission completed.
Du hast noch nicht genug? Wie lässt sich gute Zusammenarbeit durch Leadership erreichen? – Wir haben hier noch ein paar Artikel für dich:
Hilft anderen gern über die Schwelle – in agilen Transformationen und anderen Change-Prozessen
Susanne Grätsch weiß aus eigener Erfahrung, dass man an Veränderungen wächst. Seit 1999 ist sie im Mittelstand und für internationale Konzerne unterwegs. Anfangs lag ihr Schwerpunkt noch in Führungskräfteentwicklung und Coaching. Inzwischen sucht und findet sie ihre Herausforderungen in groß angelegten Change-Projekten, die sie begleitet. Sie unterstützt Unternehmen z. B. bei der Veränderung hin zu einem agilen Unternehmen im Rahmen der digitalen Transformation, bei der Überwindung von Wachstumsschwellen oder bei der Etablierung einer attraktiven, motivierenden Unternehmenskultur, die Voraussetzung für die Gewinnung neuer Mitarbeiter als attraktiver Arbeitgeber ist. Als NLP-Master-Practitioner, zertifizierte UXQB-Beraterin (für Usability und User Experience) sowie Consultant in der hypno-systemischen Organisationsberatung kann sie sich schnell in neue Fachgebiete einfuchsen und fühlt sich in der Automobilindustrie ebenso zu Hause wie in der IT-Branche oder der Immobilienwirtschaft. Ihre größte private Herausforderung ist es, beruflichen Erfolg mit einem erfüllten Familienleben zu verbinden. Allerdings ist sie damit nicht allein, sondern kann auf die tatkräftige Unterstützung ihres Mannes, Oliver Grätsch, zählen.
Macht gern Theater – auch als Trainerin in Unternehmen
Seit 15 Jahren macht Kassandra Knebel Unternehmenstheater. Ob Datev, Bombardier, Sparkasse oder Lions-Club – sie bringt Menschen dazu, ihre gewohnten Bahnen zu verlassen, neues Terrain zu erkunden und kreativ zu sein. In ihren Workshops geht es darum, Informationen in Handlung, Text und Spiel umzusetzen, sich und andere dabei zu beobachten und die Hintergründe zu erforschen und zu verstehen. Sie unterstützt Menschen dabei, Gefühl und Verstand zu synchronisieren, sich mit anderen auszutauschen und dadurch im Team enger zusammenzuwachsen. Außerdem schult sie Führungskräfte in überzeugendem Auftreten. Das Theaterspiel, bei dem die Körpersprache eine große Rolle spielt, macht Motivationen menschlichen Handelns ebenso sichtbar wie psychologische Muster. Es ist eine Möglichkeit, miteinander zu kommunizieren und auch Emotionen zum Ausdruck zu bringen. Dabei darf gern viel gelacht werden, denn Rumalbern befreit – eine gute Ausgangslage, um Dinge anders anzugehen.
