Klassische Weiterbildung heute – ein Auslauf- Modell
Klassischer Weise werden in Unternehmen Anforderungen definiert, die ein Mitarbeiter, je nach Stelle, erfüllen sollte:
In der Konsequenz gibt es Weiterbildungs-Kataloge und Personalentwicklungsprogramme. Diese stellen sich in der Regel auf zwei Arten dar:
Das ist der Stand heute: Personalentwicklungsmaßnahmen wie sie klassischerweise in Seminarhotels oder auch Coaching-Situationen angeboten werden. Jedoch stelle ich den Erfolg dieser Maßnahmen – also den konkreten Nutzen für das Unternehmen – massiv infrage:
Ein Mensch – nennen wir ihn Trainer oder Berater– hat einen Informationsvorsprung und vermittelt diesen zielgruppengerecht. Die Teilnehmer eigenen sich diese Informationen an. Dass daraus allerdings Kompetenz im beruflichen Alltag erwächst, also eine Fähigkeit, die Mehrwert für das Unternehmen generiert, halte ich nicht nur für unbewiesen, sondern sogar für äußerst zweifelhaft. Denn erhaltene Information ist nicht gleich Wissen; im Seminar anwenden ist nicht gleich Können: Sie können alles über das Autofahren theoretisch gelernt haben – es bedeutet jedoch nicht, dass dieses Wissen Sie zu einem guten Autofahrer macht.
Ich glaube, dass der Gewinn, der aus den meisten Personalentwicklungsmaßnahmen für das Unternehmen resultiert sehr überschaubar ist. Der wesentliche Nutzen solcher Veranstaltungen besteht für mich darin, bei den Teilnehmern Neugier zu generieren und Abteilungs- und möglicherweise auch Standort-übergreifende Netzwerke zu bilden. Das sind durchaus wichtige Themen, hat aber für mich überhaupt nichts mit Personal-„Entwicklung“ zu tun, sondern mit Kultur-Entwicklung im Unternehmen. Diese ist in Ihrer Bedeutung nicht zu unterschätzen, jedoch wird das eigentliche Ziel – der Kompetenzaufbau – durch die klassische Form der Personalentwicklung, also durch Seminarveranstaltungen nicht erreicht.
Woran messen Unternehmen eigentlich den Erfolg einer solche Weiterbildung?
Die Antwort: Es wird so gut wie gar nicht gemessen. Um den Erfolg einer Personalentwicklungsmaßnahme festzustellen, wäre es nötig vor und nach einer Maßnahme die Kompetenzen der jeweiligen Mitarbeiter mit geeigneten Tools zu messen – und festzustellen, ob sich eine erfolgsrelevante Veränderung/Entwicklung ergeben hat. Da verlässliche Zahlen nicht vorliegen, blicke ich auf 20 Jahre Erfahrung in der Unternehmensberatung zurück: Ich kann bei Seminarteilnehmern fast immer einen Erkenntnisgewinn wahrnehmen. Nur der oftmals vorherrschende Glaube, dass die Impulse und Informationen aus Qualifikations-Veranstaltungen, von selbst dafür Sorge tragen, dass sie auch umgesetzt werden, ist nicht gerechtfertigt: Die Übertragung der Erfahrung aus dem Seminar in die berufliche Praxis passiert in der Regel so gut wie gar nicht. Wenn ich beobachte, wieviel aus der Maßnahme die Mitarbeiter tatsächlich tagtäglich anwenden – und damit für eine verbesserte Leistung sorgen – dann würde ich das bestenfalls als sehr überschaubar bezeichnen.
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Was helfen könnte ist zu klären, wozu ich überhaupt Personalentwicklung machen möchte.
In der Regel geht es darum, dass Menschen ein Mehr an Wissen brauchen, um den Job, den sie heute machen in Zukunft mindestens genauso gut weiter machen zu können. Am besten dafür geeignet ist eine lernende Organisationen und Menschen, die sich selbst als eine lernende Organisation verstehen. Das heißt, Menschen, die sich in Eigenverantwortung darum kümmern, benötigte Informationen an Land zu ziehen („Pull-Prinzip“). Und nicht nur das – vor allen Dingen sollten sie in der Lage sein, sich Erlebnisräume zu schaffen, in denen sie die Erfahrungen machen, die ihnen dazu verhelfen, ihren Job besser zu meistern als bisher. Denn wie bereits erwähnt: Reine Information allein reicht nicht aus.
Die komplette Informationsvermittlung, die klassischerweise im Seminarraum geschieht („Push-Prinzip“), sollte aus dem Seminarraum heraus in die virtuelle Welt verlegt werden. Das heißt, die Informationen, die den Teilnehmern normalerweise vom kompetenten, sympathischen, eloquenten Trainer an die Hand gegeben werden, eignen die Teilnehmer sich selbst an. Die Teilnehmer sollten bereit sein, sich im Unternehmen in einen Arbeitszusammenhang (Projekt oder „Peer-Group“) zu bringen, in dem sie die persönliche Anwendung trainieren können; in dem sie ausschließlich die praktische Umsetzung üben.
Es gibt einen nächsten Schritt, der im Personalentwicklungskonzept der Zukunft unabwendbar und unbedingt nötig ist. Dies ist eine permanente Folge-Veranstaltung im Unternehmen: Es müssen Möglichkeiten geschaffen werden, die es denTeilnehmern leicht machen, die vermittelten Inhalte und gemachten Erfahrungen tagtäglich anzuwenden oder sogar anwenden zu müssen. Bisher wird dies jedoch meist gründlich unterschätzt.
Eine Führungskraft, die ein Führungs-Curriculum Teil 1, 2, 3 durchlaufen hat und voller Begeisterung ins Unternehmen zurückkehrt, wird mit Sicherheit keine bessere Führungskraft sein. Sie hat nur mehr Informationen zur Verfügung auf die sie zurückgreifen kann. Hier gilt es – und das sollte Aufgabe der Personalentwicklung der Zukunft sein – Erlebnisräume zu schaffen, die es notwendig machen, die gewonnenen Impulse und Informationen wirklich anzuwenden.
Eine Peer-Group von Potenzialkandidaten kann beispielsweise ein reales Projekt bei gegenseitiger Supervision durchführen. Dieses Projekt sollte wirkliche „Business-Relevanz“ haben. Eine solche Peer-Group einer unserer Kunden erarbeitet zur Zeit ein „Führungsleitbild“ in Zusammenarbeit mit HR und Geschäftsführung. Die jungen Führungskräfte erleben so „live“ erworbene „Projektleiter-Kompetenzen“ anzuwenden.
Bisher greift die klassische Personalentwicklung an dieser Stelle zu kurz, da der Transfer von Seminarerfahrung ins betriebliche Umfeld von den meisten Unternehmen nicht wirklich unterstützt wird.
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Die Teilnehmer bekommen (Online-) Lektüre zur Verfügung gestellt oder sie können sich im Netz entsprechende Videos und Webinare anschauen. Hierzu muss genau festgelegt sein, welche Informationen die Teilnehmer brauchen, um die im Seminar angebotene Lernerfahrung machen zu können.
Ein Beispiel: Ich lese mir als Führungskraft 3-4 Führungs-Modelle im Netz durch. Ich erfahre durch einen online basierten Test, welche Stärken, Präferenzen und Lernfelder ich als Führungskraft habe. Das alles lässt sich in relativ kurzer Zeit bewerkstelligen. Ich verwende bzw. verschwende nicht zwei Tage plus Anreise, nur um die Basis Informationen zu bekommen. Auf der Veranstaltung selbst findet keine Informationsvermittlung und keine Ist-Analyse mehr statt, sondern die Lerngruppe arbeitet anwendungsorientiert und macht sich an die Umsetzung.
Zunächst geht es auch darum, das Jobprofil eines Beraters und Trainers neu zu definieren. Ein Trainer ist nicht mehr der sympathische Eintänzer oder die sympathische Moderatorin, die so viel mehr weiß, als die Teilnehmer. Es geht nicht mehr darum, dass durch Sympathie bei den Teilnehmern Lust entsteht, genausoviel zu wissen. Der Trainer sollte vielmehr dafür sorgen, dass kein solcher Informationsvorsprung herrscht. Und statt per Flip-Chart oder per Beamer-Präsentation sein Wissen herunter zu beten, spricht der Trainer der Zukunft die Gruppe an und steuert sie. Auf diese Weise ermöglicht er den Teilnehmern die Erlebnisse, die speziell diese Gruppe zu den im Vorfeld erworbenen Inhalten braucht.
Es gibt unterschiedliche Sichtweisen darüber, ob Coaching geeignet ist, Teil der Personalentwicklung zu sein.
Ich stelle die These in den Raum, dass Coaching kein Instrument ist, um die Leistung und die Performance eines Menschen im betrieblichen Kontext zu steigern. Das ist nicht die Aufgabe von Coaching. Doch genau dafür wird Coaching häufig missbraucht; dafür wird viel Geld ausgegeben.
Mein Hinweis an Sie: Überprüfen Sie, was mit der Intervention – sei es ein Seminar, sei es ein Coaching – erreicht werden soll. – Ist das Mittel, dass Sie bisher gewählt haben auch tatsächlich das geeignete? Sparen Sie Geld!
Ich sehe Coaching als ein sehr passendes Instrument an, um dem Coachee die Möglichkeit zu geben, die aktuelle Situation aus einer neuen Perspektive zu betrachten. Auf keinen Fall kann und sollte Coaching dazu beitragen, die Performance zu steigern. In in einem gut geführten Gespräch mit einem Coach lassen sich neue Perspektiven gewinnen und neue Handlungsoptionen ableiten. Das sollte maximal drei Tage in Summe in Anspruch nehmen. Nicht mehr und nicht weniger kann ein Coaching leisten. Häufig wird aber durch Vorgesetzte ein Mitarbeiter in ein Coaching vermittelt, damit er seinen Job besser macht. – Der Chef delegiert seine Führungsaufgabe an einen externen Partner: Schlicht eine Bankrotterklärung. Das halte ich für die garstigste Form der Personalentwicklung.
Ich stelle folgende These in den Raum: Personalentwicklung ist nicht die Aufgabe eines Unternehmens. Sehr wohl aber ist es die Aufgabe einer Führungskraft sicherzustellen, dass Menschen sich in ihrem Verantwortungsbereich entwickeln können. Personalentwicklung als solche halte ich für die eigenverantwortliche Aufgabe einer jeden Mitarbeiterin, eines jeden Mitarbeiters. Das heißt nicht, dass ich die Unternehmen aus ihrer Verantwortung entlasse. Ich möchte aber gerne die Verantwortung in Richtung der Mitarbeiter und der Führungskräfte verlagern. Das Unternehmen kann dafür zuständig sein, Räume und Freiräume zu schaffen und Budgets bereitzustellen, um Weiterbildung möglich zu machen. Die Verantwortung für Entwicklung sollte aber aus meiner Sicht nicht allein beim Unternehmen oder im HR-Bereich liegen.
Im besten Fall lernen die Mitarbeiter in Peergroups. Natürlich müssen dafür die Rahmenbedingungen bereitgestellt werden, aber bitte keine vorgefertigten Seminarreihen oder Programme. Diese sind meist nicht wirklich auf die exakten Bedürfnisse der Zielgruppe zugeschnitten, so dass ein Nutzen nicht messbar wäre. Ausgenommen sind hier natürlich fachliche Qualifizierungen, die Mitarbeitern benötigtes Fach-Know-How vermitteln!
Für die Personalentwicklung der Zukunft ist es letztlich wichtig sicherzustellen, dass die richtigen Leute eingestellt werden: Mitarbeiter, die aus eigenem Antrieb Interesse haben sich über Jahre hin weg weiter zu entwickeln – und die dieses Interesse auch behalten.
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Recruiting – Wie wir den perfekten Mitarbeiter gefunden haben. Und wie nicht.
Unsere Erfahrung beim berliner team ist, dass Qualifizierungen in vielen Unternehmen nicht wirklich erfolgreich sind. Um künftig Kosten und Aufwand zu sparen und nur in wirklich nutzbringende Maßnahmen zu investieren, sollten Unternehmen den Erfolg aktueller Personalentwicklungsmaßnahmen intern messen. Sie sollten herausfinden, welchen Nutzen eine Seminarreihe für eine Führungskraft, einen Mitarbeiter, einen Projektleiter oder einen Manager gebracht hat. Ist der Mitarbeiter tatsächlich kompetenter geworden? Hier fehlt es vielen Unternehmen an der Bereitschaft den Mitteln und den Tools den Erfolg auch wirklich zu messen.
Dabei lassen sich solche Messungen sehr einfach mittels online basierter Evaluations-Instrumente durchführen. Diese Möglichkeit sollte von Unternehmen viel mehr genutzt werden. Kompetenzmessungen vor Beginn der Maßnahme und erneute Kompetenzmessungen nach Ablauf der Maßnahme sind für mich aus betriebswirtschaftlicher Sicht eine absolute Notwendigkeit.
In einem anderen Blogbeitrag haben wir beschrieben, wie genau solche Personaldiagnostik-Tools funktionieren. Wir als berliner team haben sehr gute Erfahrungen mit dem „Developer“ gemacht.
Der Glaube, dass Menschen andere Menschen zu etwas „befähigen“ können, herrscht in vielen Unternehmen vor, egal ob Mittelstand oder Konzern.
Meine Überzeugung als Berater: Ich glaube nicht, dass ich Sie zu etwas „befähigen“ kann. Das ist nicht mein Menschenbild. Warum?
Das heißt für mich aber nicht, dass ich Sie befähigt habe. Befähigt haben Sie sich schon selber. Es geht mir hier um das Menschenbild. Ich wünsche mir hier einen Paradigmenwechsel.
Hier geht es darum, die Frage der Form des Lernens noch einmal neu zu beantworten.
Der Weg führt uns weg vom so genannten Brockhaus-Denken (linear und auf einander aufbauend). Diese Lernform hortet Informationen ähnlich der genannten Enzyklopädie: Ich kann meine Wissensbestände in den Buchstaben A, B, C, D und dann irgendwann auch bis Z anhäufen und aufbereiten. Bei Bedarf greife ich dann auf das entsprechende Buch bzw. die benötigten Informationen zurück. Dies ist eine Art der Information und Lernerfahrung, die nicht mehr zeitgemäß ist! Ich behaupte sogar, sie war nie zeitgemäß.
Es sollte nicht darum gehen, unsere Informationsspeicher mit Wissen anzufüllen oder gar anfüllen zu lassen. Mindestens geht es heute darum für die Vernetzung unserer Synapsen zu sorgen.
Also eine Lernform zu entwickeln, die das Denken flexibel und kreativ hält. Das bedeutet eine gedankliche Wachsamkeit und Präsenz. Die innere Haltung: Ich weiß, dass die Information, die ich jetzt habe mir nur kurzzeitig hilft. Morgen brauche ich vielleicht andere Informationen, um das selbe Problem anzugehen. Diese andere, bewegliche Art des Denkens muss sich widerspiegeln in der Form der Personalentwicklung der Zukunft.
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Wie Sie den perfekten Mitarbeiter in nur drei Wochen finden.
Hat keine Angst vor großen Tieren und begleitet Change-, Wachstums- und Strategieprozesse im Top-Management
Oliver Grätsch ist fest davon überzeugt, dass Menschen am richtigen Platz, im richtigen Augenblick und ausgestattet mit dem richtigen Handwerkszeug erstaunliche Veränderungen bewirken können. Als zertifizierter Berater für Usability und User Experience stellt er konsequent die Bedürfnisse des Kunden in den Fokus seines Handelns und entwickelt mit diesem gemeinsam, was „richtig“ ist. Seit 1995 begleitet er Unternehmen, Teams und Personen in Veränderungsprozessen. Seine Schwerpunkte liegen in der Steuerung von groß angelegten Change-Projekten, der Begleitung von Wachstums- und Strategieprozessen auf höchster Managementebene und dem Transfer in das Alltagsgeschäft. Seine eigene Führungserfahrung hat ihn zu der Überzeugung gebracht, dass Professionalität, Integrität und Eigenverantwortlichkeit, gewürzt durch eine Prise Humor und eine gute Portion Menschlichkeit, die Grundlage wirtschaftlichen Handelns sind. Fachlich ist er geprägt vom NLP, vom systemischen Denken, der U-Theory und dem Design Thinking. Eines seiner erfolgreichen Management-Projekt heißt „Familie“, an dem er mit seiner Frau Susanne Grätsch seit über 30 Jahren 365 Tage im Jahr arbeitet.
Macht gern Theater – auch als Trainerin in Unternehmen
Seit 15 Jahren macht Kassandra Knebel Unternehmenstheater. Ob Datev, Bombardier, Sparkasse oder Lions-Club – sie bringt Menschen dazu, ihre gewohnten Bahnen zu verlassen, neues Terrain zu erkunden und kreativ zu sein. In ihren Workshops geht es darum, Informationen in Handlung, Text und Spiel umzusetzen, sich und andere dabei zu beobachten und die Hintergründe zu erforschen und zu verstehen. Sie unterstützt Menschen dabei, Gefühl und Verstand zu synchronisieren, sich mit anderen auszutauschen und dadurch im Team enger zusammenzuwachsen. Außerdem schult sie Führungskräfte in überzeugendem Auftreten. Das Theaterspiel, bei dem die Körpersprache eine große Rolle spielt, macht Motivationen menschlichen Handelns ebenso sichtbar wie psychologische Muster. Es ist eine Möglichkeit, miteinander zu kommunizieren und auch Emotionen zum Ausdruck zu bringen. Dabei darf gern viel gelacht werden, denn Rumalbern befreit – eine gute Ausgangslage, um Dinge anders anzugehen.
