Wie es das gemacht hat lesen Sie hier. Der dritte Teil unserer Serie zu erfolgreichem Unternehmenswachstum.
In unseren letzten Beiträgen haben wir typische Wachstumszyklen eines Unternehmens beschrieben und Ihnen Tipps an die Hand gegeben, wie Sie Wachstumskrisen überwinden. Dieser Artikel zeigt, wie ein Unternehmen Wachstumsschwellen überwunden hat und so sehr erfolgreich immer weiter prosperiert.
Auf das innovative Unternehmen, um das es hier geht, stießen wir – das berliner team – als das Unternehmen ungefähr 35 Mitarbeiter hatte. Das Unternehmen hatte einen strammen Wachstumskurs eingeschlagen. Trotz einiger Versuche war es ohne Unterstützung nicht gelungen, hierfür die organisatorischen Strukturen nachzuziehen: Viele Mitarbeiter waren unzufrieden, fühlten sich nicht mehr gesehen, bemängelten fehlende Strukturen und schlicht keine persönliche Führung. Hinzu kam ein weiterer Geschäftsbereich, der im Markt gegen den Trend gut platziert werden konnte, das Unternehmen jedoch vor weitere Herausforderungen stellte. Trotz finanziellen Erfolges stellte sich bei den beiden Gründern und Geschäftsführern das vage Gefühl ein, dass irgendetwas nicht mehr so lief, wie es sollte. Bis zu diesem Zeitpunkt hatten sie alle Mitarbeiter direkt geführt. Strukturen und Hierarchien einzuführen wurde durch zaghafte Eigenversuche erfolglos versucht. Hinzu kam die Sorge, dass ein hierarchisches Unternehmen nicht mehr das ihre wäre, denn die Unternehmenskultur lebte von flachen, flexiblen Strukturen, davon dass Mitarbeiter schnell und eigenverantwortlich handeln konnten und von einem familiären Umgang miteinander.
Das Unternehmen stand vor einer klassischen Wachstumsschwelle.
Mit dem Sparring Partner berliner team gelang es, neue Blickwinkel einzunehmen. Es folgte ein Prozess des Anerkennens von Wachstum und dessen Notwendigkeiten – und des Loslassens von Bestehendem. Die Gründer stimmten zu, eine Führungsebene zu installieren. Die Prämisse war: Der Geist des Unternehmens sollte auch im Wachstum erhalten bleiben. Mit Hilfe fundierter Auswahlverfahren wurde geprüft, wer für Führungspositionen im Unternehmen geeignet war. Es wurden nicht einfach die besten Verkäufer zu Führungskräften gemacht, sondern ermittelt, wo Führungspotential vorhanden war. Ein großer Schritt auch für die beiden Geschäftsführer, denn sie ließen zu, dass andere Verantwortung in Ihrem Unternehmen übernahmen. Man stellte ein gemeinsames Verständnis von Führung her. Dazu wurden viele Gespräche geführt, Workshops veranstaltet und alle Mitarbeiter eingebunden.
Sämtliche Führungskräfte und Mitarbeiter wurden darin geschult, gut zu kommunizieren, konstruktiv Feedback zu geben und Konflikte zu bewältigen. Ziel war, ein gemeinsames Verständnis davon zu erlangen, wie man im Unternehmen miteinander arbeiten und umgehen möchte. Erleichtert wurde dies durch einen gemeinsamen Fundus an Tools, die für alle eine gemeinsame Arbeitsweise sicher stellen. Die vier Bausteine „Zusammenarbeit“, „Selbstmanagement“, „Kommunikation“ und „Konfliktmanagement“ des berliner teams bildeten und bilden die Grundlage für ein angenehmes und zielführendes Miteinander im Unternehmen.
Ein wichtiger Punkt im wachsenden Unternehmen war, auch im angedachten Wachstum die positive Unternehmenskultur aufrecht zu erhalten. Mitarbeiter sollen sich wohl fühlen. Um das Miteinander in Workshops, Meetings, am Feierabend und in den Pausen zu fördern, sowie die Schnittstellen-übergreifende und Standort-übergreifende Zusammenarbeit zu unterstützen, wurde viel getan. Die Mitarbeiter wurden groß geschrieben. Diese Mitarbeiter-freundliche Haltung brachte dem Unternehmen übrigens einen Preis für den attraktivsten Arbeitgeber des Deutschen Mittelstandes ein – und das mehrere Jahre in Folge.
Nachdem man die Führungsebene etabliert hatte, wuchs das Unternehmen weiter. Es war, als ob ein Hindernis beseitigt worden war und plötzlich die Dinge in Bewegung kamen. Innerhalb von knapp 5 Jahren wuchs das Unternehmen auf 80 Mitarbeiter an. Mit jedem neuen Projekt der Firma, wurde ein neuer Mitarbeiter eingestellt. Da viele neue Mitarbeiter an Bord waren und die übrigen viel Arbeit damit hatten, diese einzuarbeiten, wurde bald deutlich, dass die nächste Herausforderung sein musste, die Effizienz zu steigern, um die Rendite zu erhalten. Abermals gab es eine Phase von Unzufriedenheit mit dem Bestehenden. Unruhe machte sich breit – die Mitarbeiter hatten viele Konflikte untereinander. Es musste etwas passieren.
Die notwendige Effizienzsteigerung wurde dadurch realisiert, dass die Aufbauorganisation hinterfragt und auf skalierbares Wachstum ausgerichtet wurde. Danach wurden Abläufe und Prozesse genau beschrieben. Verantwortlichkeiten und Schnittstellen wurden klar definiert. Alle Führungskräfte und auch viele Mitarbeiter waren eingebunden, ein Handbuch für die erarbeiteten Ergebnisse, sprich: sämtliche Unternehmensprozesse zu erstellen. Unternehmens-Know-how wurde über Templates und Checklisten in Form gegossen. Auf diese Weise stellte man sicher, dass auch junge Projektleiter recht schnell eine hohe Qualität und Arbeitsfähigkeit erreichen können. Das jederzeit verfügbare Wissen beschleunigt die Einarbeitung neuer Mitarbeiter und hilft bestehenden Mitarbeitern ihre Arbeit in hoher, einheitlicher Qualität abzuleisten. Effizienz und Qualität steigerten sich auch dadurch, dass man im Sinne von „Make-or-buy“ Entscheidungen, delegierbare Arbeiten, die bisher Projektleiter übernommen hatten, an externe Dienstleister outsourcte und sich die Projektleiter so auf ihre Kernaufgaben konzentrieren konnten.
Auch heute wieder gestaltet das Unternehmen einen Umstrukturierungsprozess. Es geht darum, die Verantwortlichkeiten und Entscheidungskompetenzen konsequent hin zum Projektleiter und in die Standorte zu verlagern. Die Projektleiter werden gestärkt, indem sie extrem gut ausgebildet werden. Sie werden so in die Lage gebracht, die hohe Eigenverantwortung zu tragen. Tätigkeiten, die andere Mitarbeiter ebenfalls erledigen können, werden an diese weitergegeben. Um Unternehmenswachstum skalierbar zu machen und schnelle Entscheidungen beim Kunden zu befördern, hat der Projektleiter die volle, alleinige Verantwortung für sein Projekt. Vorgaben helfen ihm, im Sinne des Unternehmens zu entscheiden. Die Zentralfunktionen werden nun mehr eher als Berater oder Dienstleister gesehen.
Neues Wachstum dieses Unternehmens ist nun möglich und sehr wahrscheinlich. Von einem anfangs unbekannten Nischenanbieter hat sich das Unternehmen mittlerweile zum „Hidden Champion“ in ihrem Kerngeschäft entwickelt. Es hat einen neuen Markt geschaffen und konsequent die Marktführerschaft in diesem Bereich erlangt. Wachstumsschwellen überwunden!
Sie möchten mehr erfahren zum Thema Unternehmenswachstum und Wachstumsschwellen oder Ihren eigenen Erfolg ankurbeln? Sprechen Sie mit uns: www.berlinerteam.de
Hilft anderen gern über die Schwelle – in agilen Transformationen und anderen Change-Prozessen
Susanne Grätsch weiß aus eigener Erfahrung, dass man an Veränderungen wächst. Seit 1999 ist sie im Mittelstand und für internationale Konzerne unterwegs. Anfangs lag ihr Schwerpunkt noch in Führungskräfteentwicklung und Coaching. Inzwischen sucht und findet sie ihre Herausforderungen in groß angelegten Change-Projekten, die sie begleitet. Sie unterstützt Unternehmen z. B. bei der Veränderung hin zu einem agilen Unternehmen im Rahmen der digitalen Transformation, bei der Überwindung von Wachstumsschwellen oder bei der Etablierung einer attraktiven, motivierenden Unternehmenskultur, die Voraussetzung für die Gewinnung neuer Mitarbeiter als attraktiver Arbeitgeber ist. Als NLP-Master-Practitioner, zertifizierte UXQB-Beraterin (für Usability und User Experience) sowie Consultant in der hypno-systemischen Organisationsberatung kann sie sich schnell in neue Fachgebiete einfuchsen und fühlt sich in der Automobilindustrie ebenso zu Hause wie in der IT-Branche oder der Immobilienwirtschaft. Ihre größte private Herausforderung ist es, beruflichen Erfolg mit einem erfüllten Familienleben zu verbinden. Allerdings ist sie damit nicht allein, sondern kann auf die tatkräftige Unterstützung ihres Mannes, Oliver Grätsch, zählen.
Macht gern Theater – auch als Trainerin in Unternehmen
Seit 15 Jahren macht Kassandra Knebel Unternehmenstheater. Ob Datev, Bombardier, Sparkasse oder Lions-Club – sie bringt Menschen dazu, ihre gewohnten Bahnen zu verlassen, neues Terrain zu erkunden und kreativ zu sein. In ihren Workshops geht es darum, Informationen in Handlung, Text und Spiel umzusetzen, sich und andere dabei zu beobachten und die Hintergründe zu erforschen und zu verstehen. Sie unterstützt Menschen dabei, Gefühl und Verstand zu synchronisieren, sich mit anderen auszutauschen und dadurch im Team enger zusammenzuwachsen. Außerdem schult sie Führungskräfte in überzeugendem Auftreten. Das Theaterspiel, bei dem die Körpersprache eine große Rolle spielt, macht Motivationen menschlichen Handelns ebenso sichtbar wie psychologische Muster. Es ist eine Möglichkeit, miteinander zu kommunizieren und auch Emotionen zum Ausdruck zu bringen. Dabei darf gern viel gelacht werden, denn Rumalbern befreit – eine gute Ausgangslage, um Dinge anders anzugehen.
