Wobei Sie ein Werteprofil unterstützt: Sie möchten in Ihrem Unternehmen Veränderungen anstoßen; Sie planen ein Change Management. Sie wollen die Unternehmens-Kultur umgestalten. Dazu benötigen Sie ein genaues Bild davon, wo Ihre Mitarbeiter und Ihr Unternehmen gerade stehen, was ihnen wichtig ist – und was nötig ist, um die gewünschte Veränderung zu initiieren. Als Werkzeug bietet sich hier eine Werteanalyse an.
Mit einer solchen Analyse sensibilisieren Sie Ihre Mitarbeiter für die Themen „Unternehmenskultur“ und „Werte der Organisation“ und schaffen Akzeptanz für Veränderungsprozesse. Sie erhalten ein aktuelles Stimmungsbild, das Ihnen aufzeigt, welche Werte in Ihrem Unternehmen leitend und welche weniger wirksam sind. Sie ermitteln Stärken, Reibungsfelder, Blockaden- und entdecken Handlungsmöglichkeiten.
Ein Werteprofil kann für einzelne Personen, für Teams oder auch für ganze Bereiche erstellt werden.
Die psychologische Grundlage bildet das Graves Values System Model (GVS): Der Psychologieprofessor Clare W. Graves ermittelte in einer mehrjährigen Studie acht Werte-Cluster, die beschreiben, was Menschen motiviert, wie sie denken, wie sie Dinge beurteilen, was ihre Glaubenssätze und ihre Grundhaltungen sind.
In einer Entwicklung durchläuft ein Individuum, eine Gruppe oder eine ganze Gesellschaft diese Werte-Cluster nacheinander.
Wenn Sie sich detailliert zum Graves Values System Model oder zu den einzelnen Wertesystemen informieren möchten, dann laden wir Sie ein, unsere Beiträge zum Thema Wertemanagement zu lesen:
Ein Werteprofil ermittelt, in welchem Maße die Wertecluster beim Individuum, im Team oder auch im Unternehmen vertreten sind. Ein Werteprofil zeigt drei Perspektiven auf das jeweilige Werte-Cluster:
Es gibt zwei Methoden, die angewandt werden, um ein Werteprofil zu erstellen:
Jeder der beteiligten Mitarbeiter füllt einen elektronischen Fragebogen aus. Mit diesem Fragebogen wird erhoben, wie wichtig und wie präsent die einzelnen Werte empfunden werden. Das Ergebnis: Ein elektronisches Diagramm bildet die Werte im Unternehmen mit sieben mal drei Balken ab. Das heißt jedes der oben genannten Wertesysteme wie z.B. Gemeinschaft, Erfolg, Macht usw. wird in jeweils 3 Balken dargestellt:
1. Die Wichtigkeit des Wertesystems für die beteiligten Person/en,
2. in welcher Ausprägung der Wert im Unternehmen gegenwärtig wahrgenommen wird und
3. wie stark er laut der Befragten gelebt werden sollte.
Die zweite Möglichkeit, ein Werteprofil zu erstellen, ist das Kartenspiel „Value Party“. Gemeinsam mit seinen Teamkollegen kann man sich Karten aussuchen, sich über Werte austauschen oder nachlesen, was unter den einzelnen Werte-Clustern zu verstehen ist. So kann man in einem Teamworkshop ein Werteprofil erstellen – ohne die zusätzlichen Vorarbeit, die ein elektronischer Fragebogen mit sich bringen würde.
Seit dem Lockdown 2020 bieten wir die ValueParty auch in elektronischer Form an: Gemeinsam mit seinen Kollegen kann auf einem Virtuellen Whiteboard in einer lebendigen Videokonferenz mit virtuellen Karten gespielt werden:
>> Lesen Sie hier:
Unternehmenswachstum: Erkennen Sie rechtzeitig, dass Sie handeln sollten.
Das elektronische Werteprofil basiert auf einer wissenschaftlichen Analyse, die untersucht hat, welche Unterwerte den Werte-Clustern zuzuordnen sind. Diese Unterwerte zeigen verschiedene Aspekte des jeweiligen Wertessytems auf. So sind zum Beispiel im Werte-Cluster Ordnung folgende Unterwerte enthalten: Recht und Gesetz, Prinzipientreue, Disziplin, Pflichtbewusstsein, Klarheit, höhere Gerechtigkeit, legitime Autorität, absolute Wahrheit, Klarheit, Sachverstand, Gehorsam, Stabilität, Loyalität, Kontrolle, Durchhaltevermögen, Regeln einhalten.
Mit dem Werteprofil lässt sich feststellen, welche Wertesysteme, aber auch welche der Unterwerte in der Truppe am stärksten vorhanden sind, welche gewünscht werden und an welchen es mangelt. Schlußendlich erhält man das Profil mit den drei Balken pro Cluster, dass den Ist-Zustand dem gewünschten gegenüberstellt. Aus der größten Differenz ergibt sich der aktuelle Handlungsbedarf sowie aus dem Ist-Zustand die zu wählende Vorgehensweise. Wir erläutern das später detailliert.
Zusätzlich zum Profil werden die Unterwerte in Rankings aufbereitet: Die Top Ten der am stärksten vertretenen und die Top Ten der am wenigsten vertretenen Werte im Unternehmen sowie die, die die stärkste Dynamik aufweisen.
Ein Beispiel:
Für ein kleines Unternehmen von 300 Leuten erstellten wir ein Werteprofil. Dieses Unternehmen war gerade im Wachstum: Viele Teams waren bereits stark gewachsen, viele neue Leute hinzugekommen, die Führungsstrukturen passten nicht mehr und man kam kaum hinterher, die Prozesse und Regeln anzupassen. Im Unternehmen war es chaotisch geworden. Kein Wunder also, dass das Werteprofil anzeigte, dass der Wert, der im Unternehmen sehr gering vorhanden war, jedoch für die Zukunft vom Team sehr stark gewünscht wurde Klarheit war.
Sie sehen – ein Werteprofil sagt sehr viel darüber aus, wie die Situation im Unternehmen gerade ist. Mit den gewonnen Informationen konnten wir im Workshop gemeinsam eine Standortbestimmung für das Team erarbeiten: Wie sehen wir unser Unternehmen gerade? Was fehlt in dieser Zeit – auf kultureller Ebene und insgesamt? Das Werteprofil gab uns eine tolle Möglichkeit, das Changemanagement zielgerichtet einzuleiten.
Die Value Party kann mit kleinen Gruppen ab acht Personen bis hin zu Großgruppen von 1000 Personen gespielt werden. Das Kartenspiel hat sieben mal 16 Karten. Diese bilden die sieben Wertesysteme – Identifikation, Macht, Ordnung, Erfolg, Gemeinschaft, Synergie und Nachhaltigkeit – mit ihren jeweils 16 Unterwerten ab. Die Teilnehmenden wählen Karten aus. Sie können sich in Ruhe mit den Werten und ihren eigenen Haltungen dazu beschäftigen. In Klein- oder auch Großgruppen können sich die Mitarbeiter austauschen und einig werden, welches die Werte sind, die im Unternehmen am meisten gelebt werden, welche sie persönlich schätzen und welche Werte sie für die Zukunft des Unternehmens wünschen.
Danach bilden die Teilnehmer ihre Wertehaltungen ab, indem sie farbige Bälle, die die sieben Grundwerte repräsentieren in Glaszylinder werfen. Analog zum elektronischen Werteprofil bilden auch hier die drei Fragen die Grundlage:
Aus der Verteilung der Bälle auf die Glaszylinder lässt sich dann – ähnlich wie bei einem Diagramm – herauslesen welche Werte wie stark vertreten sind und wo Handlungsbedarf besteht.
Beim virtuellen Arbeiten sähe das ganze dann folgendermaßen aus:
>> Lesen Sie hier:
Nachdem wir die Mitarbeiter elektronisch oder per Value Party befragt haben, werden die einzelnen Wahrnehmungen aller Teammitglieder zusammengelegt. Den drei Fragen entsprechend haben wir zu jedem der sieben Grundwerte je 3 Balken – per Diagramm oder durch Bälle im Glaszylinder. Daraus lässt sich ablesen, wie sehr der jeweilige Wert geschätzt wird, wie sehr er präsent ist, wie sehr er gewünscht wird. Je nachdem wie stark ausgeprägt die drei Diagrammbalken innerhalb eines Wertes verteilt sind, ergeben sich unterschiedliche Formen, die verschieden zu interpretieren sind. Damit können wir die Ergebnisse auswerten.
Das U – erster Balken hoch, zweiter niedrig, dritter hoch – ist eine Form, die einen derzeit wahrgenommenen Mangel anzeigt.
Um dies an einem Beispiel zu verdeutlichen, stellen wir uns die drei Balken im Wertesystem „Grün/ Gemeinschaft“ vor.
Damit Sie sich informieren können, was die Wertesysteme und ihre farben bedeuten lesen Sie unseren Artikel zu den Wertesystemen und Farben des Graves Values System Models.
An den drei Balken kann man sehr gut ablesen, wo die Truppe derzeit gerade steht. Meistens sind die ausgeprägtesten Us dort, wo eine Veränderung ansteht, das heißt wohin der Übergang in einem Change-Prozess hergestellt werden muss.
Wenn also – wie in unserem Beispiel – das U in Grün/Gemeinschaft ist, dann wird möglicherweise das Wertesystem davor – hier wäre das Orange/Leistung – als eher zu viel empfunden. Als Berater kann ich daran ablesen, wo sich das System gerade befindet – also zB. im Übergang von Orange/Leistung zu Grün/Gemeinschaft. So weiß ich, dass ich genau diese Art von Change derzeit durchführen sollte.
Eine andere Form ist der Peek, auch Stinkefinger genannt. Es sieht tatsächlich so aus wie ein Stinkefinger – der erste und der dritte Balken sind niedrig, der zweite, mittlere Balken ist hoch. Hier ist es genau umgekehrt wie bei einem U: Ein Peek ist immer ein Zeichen, dass auf diesem System von den Beteiligten Druck empfunden wird. Betrachten wir die Verteilung der Werte: Der erste Balken sagt aus – dass die Befragten dieses Wertesystem für sich persönlich als nicht wichtig empfinden oder diese Werte sogar ablehnen. Der zweite Balken ist hoch: Im Unternehmen wird dieses System jedoch als sehr präsent erlebt. Der dritte Balken ist wieder niedrig: Die Teilnehmer denken, dass es für die erfolgreiche Zukunft des Unternehmens besser wäre, weniger von diesem Wertesystem zu leben.
Peek in Rot/ Macht. Hier ist die Aussage, dass die Teilnehmenden das Thema Durchsetzung, Macht, Kampf um Rang und Rollen als eher unwichtig oder gar als unangenehm erleben. Im Unternehmen werden Macht und Durchsetzung stark gelebt, doch die Teammitglieder glauben nicht, dass dies das Unternehmen in Zukunft weiter bringt. Im Gegenteil: in Zukunft sollte es deutlich weniger Macht, Durchsetzung und Einsatz von Ellenbogen geben.
Die Treppe nach oben oder unten zeigt, dass Einsicht vorhanden ist.
Als Beispiel nehmen wir die Treppe nach oben – also erster Balken niedrig, zweiter Balken höher, dritter Balken hoch – im Wert Orange/Leistung.
Dass der erste Balken niedrig ist bedeutet, dass die Befragten das Thema Wettbewerb, Kampf um Erfolg, Zielorientierung für sich persönlich als nicht besonders attraktiv bewerten. Im Unternehmen wird es als stärker vorherrschend erlebt und die Teilnehmer gehen sogar davon aus, dass in Zukunft noch mehr Wettbewerb und Gewinnorientierung nötig sein wird.
Eine typische Situation für die Treppe nach oben wäre, dass die Mitarbeiter merken, dass sie im Trend der Zeit noch nicht richtig angekommen sind.
Sie erkennen, dass diese Forderung von oben oder vom Markt kommt, dass sie sich jedoch persönlich nicht damit identifizieren können. Sie gehen davon aus, dass dieser Wert für die Zukunft des Unternehmens wichtig ist und haben insofern keinen Widerstand dagegen.
den Wert Gelb/Flexibilität.
Den Befragten persönlich ist Flexibilität, Synergie, Netzwerk noch nicht besonders wichtig. Jedoch merken sie, dass es im Unternehmen Impulse in diese Richtung gibt. Wenn sie sich das Unternehmen ein paar Jahre in die Zukunft denken, nehmen sie wahr, dass dieses flexibler werden sollte; dass lose Strukturen, Networking und Synergien in Zukunft noch wichtiger für das Unternehmen sein werden.
Die Treppe kann auch in die andere Richtung – also nach unten – gehen. Dies bedeutet, dass die Beteiligten einen Wert für wichtig erachten, den sie im Unternehmen weniger spüren, als ihnen persönlich wichtig wäre, aber davon ausgehen, dass es von diesem Wert im Unternehmen tendenziell weniger geben sollte, um erfolgreich zu sein.
Wie Sie mit dem Profil arbeiten können.
Es gibt viele verschiedene Situationen, in denen Sie das Werteprofil einsetzen können. – Es eignet sich hervorragend, um einen Kulturveränderungs-Prozess oder eine Team-Entwicklung zu beginnen. Durch die Auseinandersetzung mit den eigenen Wert-Haltungen, sowie den Werten anderer, fällt es den Beteiligten leichter ins Gespräch über zwischenmenschliche Dinge oder über Kultur und Umgang im Unternehmen zu kommen; auch über Dinge, die die Mitarbeiter noch nicht richtig formulieren können, die sie aber spüren.
Sollen also die Themen Miteinander, Zusammenarbeit, Stimmung, Atmosphäre im Team oder in der Organisationen in die Sichtbarkeit gerückt werden, dann ist das Werteprofil ein toller Ausgangspunkt. Es bietet Orientierung über die aktuelle Wertelandschaft der Mitarbeiter und darüber wohin der Veränderungsprozess gehen soll.
Das Profil liefert eine sehr klare Aussage, wo das Unternehmen gerade steht. Und es zeigt, was die Mitarbeiter denken, wohin es hingehen sollte. Dies gibt Aufschluss darüber, mit welchen Methoden sich die Mitarbeiter am besten abholen lassen – darüber womit man einen Veränderungsprozess idealerweise beginnt.
In einem Unternehmen ist den Mitarbeitern Grün/Gemeinschaft wichtig. Jedoch herrscht im Unternehmen eher der Wert Blau/Ordnung vor, es gibt viele Regeln, Strukturen, klare Prozesse. Die Mitarbeiter empfinden, dass es mehr Konsens geben sollte. An diesem Punkt könnte man anfangen und die Mitarbeiter mit eher grünen/gemeinschaftsorientierten Methoden abholen. Das sind beispielsweise Team Workshops oder Konsens-Dialoge. Auf diese Weise lässt sich das Thema Druck durch Regeln ansprechen. Fragen hierzu könnten sein:
Die Stärke der Mitarbeiter eines Unternehmens ist Blau/Ordnung und Struktur. Man hält klare Regeln und Prozesse ein. Die Mitarbeiter sagen von sich, dass das Unternehmen mehr Orange/ Wettbewerb und Erfolgsorientierung brauche. Auch hier wendet man die Methoden an, in denen die Mitarbeiter stark sind – also Ordnung und Strukturen. Man könnte mit den Mitarbeitern zum Beispiel Regeln für Erfolgsgenerierung aufstellen, um den Übergang von Blau zu Orange zu schaffen.
Mit dieser Lesart lassen sich passende Methoden finden, um gemeinsam mit den Mitarbeitern die Zukunft neu zu gestalten.
Das Werteprofil ist ein höchste effektives Tool, zum Beginn und zur Begleitung von Cultural Change. Viele Trainer wenden es bereits an.
Das Kartenspiel Valueparty ist übrigens ein Tool, das vom Berliner Team erfunden, entwickelt und produziert wurde. Es kann bei uns bezogen werden.
Hilft anderen gern über die Schwelle – in agilen Transformationen und anderen Change-Prozessen
Susanne Grätsch weiß aus eigener Erfahrung, dass man an Veränderungen wächst. Seit 1999 ist sie im Mittelstand und für internationale Konzerne unterwegs. Anfangs lag ihr Schwerpunkt noch in Führungskräfteentwicklung und Coaching. Inzwischen sucht und findet sie ihre Herausforderungen in groß angelegten Change-Projekten, die sie begleitet. Sie unterstützt Unternehmen z. B. bei der Veränderung hin zu einem agilen Unternehmen im Rahmen der digitalen Transformation, bei der Überwindung von Wachstumsschwellen oder bei der Etablierung einer attraktiven, motivierenden Unternehmenskultur, die Voraussetzung für die Gewinnung neuer Mitarbeiter als attraktiver Arbeitgeber ist. Als NLP-Master-Practitioner, zertifizierte UXQB-Beraterin (für Usability und User Experience) sowie Consultant in der hypno-systemischen Organisationsberatung kann sie sich schnell in neue Fachgebiete einfuchsen und fühlt sich in der Automobilindustrie ebenso zu Hause wie in der IT-Branche oder der Immobilienwirtschaft. Ihre größte private Herausforderung ist es, beruflichen Erfolg mit einem erfüllten Familienleben zu verbinden. Allerdings ist sie damit nicht allein, sondern kann auf die tatkräftige Unterstützung ihres Mannes, Oliver Grätsch, zählen.
Macht gern Theater – auch als Trainerin in Unternehmen
Seit 15 Jahren macht Kassandra Knebel Unternehmenstheater. Ob Datev, Bombardier, Sparkasse oder Lions-Club – sie bringt Menschen dazu, ihre gewohnten Bahnen zu verlassen, neues Terrain zu erkunden und kreativ zu sein. In ihren Workshops geht es darum, Informationen in Handlung, Text und Spiel umzusetzen, sich und andere dabei zu beobachten und die Hintergründe zu erforschen und zu verstehen. Sie unterstützt Menschen dabei, Gefühl und Verstand zu synchronisieren, sich mit anderen auszutauschen und dadurch im Team enger zusammenzuwachsen. Außerdem schult sie Führungskräfte in überzeugendem Auftreten. Das Theaterspiel, bei dem die Körpersprache eine große Rolle spielt, macht Motivationen menschlichen Handelns ebenso sichtbar wie psychologische Muster. Es ist eine Möglichkeit, miteinander zu kommunizieren und auch Emotionen zum Ausdruck zu bringen. Dabei darf gern viel gelacht werden, denn Rumalbern befreit – eine gute Ausgangslage, um Dinge anders anzugehen.
