Was ist Unternehmenskultur? Wie können wir die Kultur eines Unternehmens wahrnehmen? Wie können wir sie verändern? Und wie einen Kulturwandel initiieren?
Der Begriffe Unternehmenskultur und Kulturwandel sind nicht umsonst in aller Munde:
„Wir haben bei uns Scrum eingeführt.“ erzählte neulich ein Kunde. „Wir wollten schneller und kundenorientierter arbeiten und mehr Motivation bei den Mitarbeitern erreichen.“ Ein guter Angang. Scrum ist – vereinfacht ausgedrückt – modernes Projektmanagement mit vielen Rückmeldeschleifen zum Kunden und einem hohen Grad an Selbstorganisation in den Teams. „Doch womit wir nicht gerechnet hatten,“ führt der Kunde weiter aus, „war der hohe Widerstand der Mitarbeiter, die sich schlichtweg weigerten mehr Verantwortung zu übernehmen. Wir haben sogar einige Mitarbeiter und auch zwei ehemalige Teamleiter, gute Leute, verloren.“
Diese Veränderungsabsicht strauchelte wohl an der Unternehmenskultur. Die Menschen waren anderes gewohnt und haben sich entsprechend verhalten.
Haben Sie sich schon einmal Gedanken über die Kultur Ihres Unternehmens gemacht?
Das lohnt sich! – Denn Studien haben gezeigt, dass eine agile Unternehmenskultur maßgeblich wichtig ist für den Erfolg einer Organisation in der heutigen Zeit.
Aber was ist Unternehmenskultur? Wie können wir die Kultur eines Unternehmens wahrnehmen? Und das Wichtigste: Wie können wir sie verändern?
In unserem Artikel gehen wir diesen Fragen ausführlich nach, zeigen anhand von Beispielen wie sehr eine Kultur das Unternehmen behindern oder beflügeln kann – und erörtern die Grundlagen einer erfolgreichen, positiven Unternehmenskultur. Schlussendlich geben wir Ihnen noch 10 praktische Tipps an die Hand, wie Sie einen Cultural Change, einen Kulturwandel, in Ihrem Unternehmen angehen können.
Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen und freuen uns über Ihre Kommentare!
Wenn sich unsere Umwelt wandelt, so sind auch wir als Unternehmen gefordert darauf schnell zu reagieren, um mithalten zu können und um auf lange Sicht überlebensfähig zu bleiben. Schnelligkeit ist heutzutage einer der wichtigsten Faktoren.
Wenn Entscheidungen schnell getroffen werden müssen,
oder wenn sich bisher unbekannte Herausforderungen zeigen,
wenn der Verlauf nicht absehbar ist und die Verhältnisse komplex
– woran orientiert sich dann ein Unternehmen? Woran orientieren sich die Mitarbeiter, wenn sie handeln müssen, es aber keine Vorgaben gibt?
Hier ist spielt die Unternehmenskultur eine große Rolle: Sind Unternehmen und Mitarbeiter positiv und konstruktiv ausgerichtet, haben sie einen starken inneren Halt und die Orientierung an gemeinsamen Werten, dann können sie agil und flexibel reagieren und bleiben handlungsfähig. Die Unternehmenskultur ist hier richtungsweisend, ähnlich einem inneren Kompass.
Aber was genau ist Unternehmenskultur?
Die Definition von Unternehmenskultur
Was ist Unternehmenskultur?
Eine Definition für Unternehmenskultur oder Corporate Culture zu finden ist keine leichte Aufgabe. Es verhält sich damit ganz ähnlich wie mit allen anderen Kulturbegriffen:
– Wie definiert man zum Beispiel die Kultur eines Landes; was genau macht sie aus? Sie ahnen es – es wird schwierig diese genau zu beschreiben, denn es sind viele Faktoren, die zusammen eine Kultur bilden.
Der Anthropologe Cecil Herman definierte Kultur als ein
„System von Regeln und Gewohnheiten, die das Zusammenleben und Verhalten von Menschen leiten.“
Unter dem Begriff Kultur oder hier Unternehmenskultur subsummiert sich, was Außenstehende wahrnehmen, wie also Kunden oder Geschäftspartner das Unternehmen erleben und wie es sich von innen heraus anfühlt, wie also Mitarbeiter das Unternehmen erfahren. Insofern bietet sich eine Beschreibung des Begriffs Unternehmenskultur eher an als eine knappe Definition.
Wir schauen uns im folgenden die einzelnen Aspekte der Unternehmenskultur an.
Wo treffen wir auf Unternehmenskultur?
Jeder von uns hat Erlebnisse mit Unternehmenskulturen, hier wollen wir Ihnen einige Beispiele zeigen.
Die Kultur eines Unternehmens von außen
Jedes mal, wenn wir in Kontakt mit einem Unternehmen kommen, erleben wir dessen Unternehmenskultur:
Im Möbelhaus sprechen die Verkäufer lieber laut miteinander über mißliebige Zustände und schenken den fragenden Blicken der Kunden wenig Beachtung.
Im Café werden sie begrüßt wie eine alte Freundin, das Personal scherzt mit den Gästen und miteinander.
Wenn Sie einen Mobilfunk-Vertrag abschliessen wollen, sprechen Sie sofort mit einem Call Center-Mitarbeiter. Doch der Schein trügt: nach Abschluss des Vertrages warten Sie mindestens 30 min auf ein Gespräch.
Die Handwerker beraten Sie gut und geben Ihnen noch Tipps, wie Sie Schäden vermeiden können.
Beim Friseur rollt man die Augen als Sie nach einem spontanen Termin fragen und weist Sie darauf hin, dass man ja auch endlich mal Feierabend habe.
Am gekauften Produkt gibt es einen Schaden und Sie haben den Garantie- Schein dabei, aber keiner der Verkäufer kann etwas für sie tun, es muss erst der Manager gefunden werden, bevor es voran geht
Die Kultur eines Unternehmens von innen
Und besonders wenn wir in einem Unternehmen arbeiten, spüren wir die dortige Unternehmenskultur:
Sie brauchen eine verbindliche Auskunft, jedoch will sich keiner festlegen, bleibt schwammig und verweist an Kollegen.
Auf dem Gang finden sich regelmäßig Grüppchen zusammen und machen ihrem Ärger über den Chef Luft.
Die Kollegen verstehen sich gut, im Sommer grillt man regelmäßig zusammen.
Sie achten ganz genau darauf, was Sie sagen, was Sie anziehen, was Sie wann tun, denn es ist besser aufzupassen.
Jeder zimmert für sich an der Entwicklung seiner Karriere, gegenseitige Unterstützung findet nicht statt.
Es wird freimütig debattiert und philosophiert, auch über Themen wie Gesellschaft, soziale und politische Entwicklungen. Die Kollegen positionieren sich offen.
Video Agile Unternehmenskultur: Wie gestalten wir diese?
Viele Teams lernen agile Methoden, um schneller, flexibler und innovativer in der heutigen Welt zu agieren. Doch ohne die Änderung der Unternehmenskultur kann keine dieser Methoden langfristig Erfolge bringen. Oliver Grätsch erzählt euch in 2: 30 min, welche Ansätze die wichtigsten sind, um eine nachhaltige Grundlage für den Kulturwandel im Unternehmen zu schaffen.
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Was sind die einzelnen Bereiche, in denen eine Unternehmenskultur sich zeigt?
Hier eine Übersicht über 8 Elemente der Unternehmenskultur, die wir im nächsten Absatz genauer erläutern.
Verhaltensweisen, Regeln, Rituale
Symbole, Arbeitsumgebung
Macht, Entscheidung, Verantwortung
Organisationsform- Prozesse
Zugrunde liegende Werte
Belohnungssysteme
Art der Kommunikation
Welche Geschichten werden erzählt?
Die 8 Elemente der Unternehmenskultur in Ihrem Unternehmen
Und was ist mit Ihrem Unternehmen?
Welche Organisationskultur herrscht dort vor?
Wenn Sie Ihr Unternehmen betrachten, wie schätzen Sie dann die Unternehmenskultur ein?
Was halten Sie von einer kleinen Analyse? – Wir zeigen Ihnen hier die acht Faktoren, die die Kultur eines Unternehmens ausmachen. Dazu nutzen wir vornehmlich Fragen.
Wenn Sie möchten, stellen Sie sich diese Fragen in Bezug auf Ihr Unternehmen und bekommen Sie so einen etwas detaillierteren Eindruck Ihrer Organisationskultur!
1. Verhaltensweisen, Regeln, Rituale – Wie gehen die Menschen miteinander um?
Gibt man sich morgens die Hand oder geht man stillschweigend an seinen Arbeitsplatz?
Diskutiert man um eine Lösung zu finden oder wartet man darauf, was der Chef wohl sagen wird?
Isst man am Arbeitsplatz oder ist das tabu?
Wie reagieren die Kollegen, wenn man die Füße hoch legt?
Lacht man oft und laut oder ist es eher angezeigt sich ruhig zu verhalten?
Verhält man sich ungezwungen, wie unter Freunden oder eher förmlich korrekt? Essen die Kollegen gern zusammen oder isst man lieber für sich?
Gibt es gelegentlich ein gemeinsames Feierabend-Bier?
Wissen die Kollegen vom Privatleben der anderen?
Unterstützt man sich gegenseitig oder sieht jeder zu, wie er zurecht kommt?
Wenn man den Kollegen besuchen will, klopft man oder kommt man einfach dazu?
Gehen die Mitarbeiter gerne zur Weihnachtsfeier oder ist es Pflicht?
Welche Routinen und Gewohnheiten gibt es?
2. Symbole, Arbeitsumgebung – Wie ist die Arbeitsumgebung strukturiert?
Ist der Arbeitsplatz offen und somit fördernd für ein Miteinander?
Sind die Räumlichkeiten groß oder klein, gibt es Einzel- oder Teambüros?
Gibt es Gemeinschaftsräume oder Platz für Coworking?
Gibt es visuelle Wände, an denen man miteinander arbeitet, wo man zum Beispiel Kanban machen kann?
Hat die Firma einen Kaffeespot, wo man sich unterhalten kann? Oder gibt es nur eine dunkle Ecke?
Wie ist die Einrichtung?
Eher bunt oder eher steif?
Gibt es die normale Büroeinrichtung oder hängt irgendwo eine Hängematte?
Besteht die Einrichtung aus Designermöbeln oder aus dem was gerade zur Hand war?
Ist jeder Raum gleich oder gibt es Unterschiede?
Wird der Arbeitsplatz immer mal gewechselt oder bleibt jeder über Jahre an seinem Platz?
Welche Symbole und Statussymbole gibt es?
Ist der Computer ein Statussymbol? Oder der Firmenwagen?
Zeigen Etage und Größe des Büros den Status an?
Hat man iPhones?
Gibt es Chefparkplätze?
Trägt man Krawatte? Oder kommt man modisch leger zur Arbeit?
Ist die Kleidung eher Business-einheitlich oder trägt jeder seinen eigenen Stil zur Schau?
Gibt es eine Espresso-Maschine Modell Profi-Barista oder eine altersschwache Filterkaffeemaschine?
Stellt das Unternehmen Bio-Tees oder bringt jeder, was er braucht?
Legt man Wert auf nachhaltige, faire Verbrauchsartikel oder ist billig Trumpf?
3. Macht, Entscheidung, Verantwortung
– Hier geht es um die Art der Führung:
Wie werden Entscheidungen getroffen?
Werden Entscheidungen gemeinsam getroffen?
Bindet die Führung die Mitarbeiter ein? Oder erteilt sie alternativlose
Anweisungen von oben?
Entscheidet das Team? Wenn ja, dann wie? Diskutiert man bis zum Konsens?
Kann ein Mitarbeiter eigenständig Entscheidungen treffen, ohne sich abzusichern?
Wie ist Budgetverantwortung verteilt?
Haben die Mitarbeiter da wenig zu entscheiden oder dürfen sie über alles entscheiden, was ihren Arbeitsbereich betrifft?
Kriegen Sie einen Vertrauensvorschuss in Form einer Firmen- Kreditkarte oder muss alles cent-genau beantragt werden?
Wie ist die Haltung der Führung zu den Mitarbeitern?
Ist es die Aufgabe der Führung die Befolgung der gemachten Vorgaben zu überprüfen?
Oder sind sie eher dafür da die Mitarbeiter beim Erledigen ihrer Aufgaben zu unterstützen?
Ist Führung eine Koordinationsaufgabe unter anderen Aufgaben auf Augenhöhe oder ist die Führung „etwas Besseres“?
Was traut man den Mitarbeitern zu?
4. Organisationsform- Prozesse
– Welche Organisationsform herrscht in Ihrem Unternehmen vor?
Handelt es sich bei Ihrem Unternehmen eher um eine klassische Linienorganisation?
Oder eher um eine Teamstruktur?
Gibt es mehrere, die bei einer Entscheidung mitreden (Matrixorganisation) oder nur eine Führungskraft?
Leben Sie eine flache Hierarchie oder gibt es viele Führungsebenen?
Gibt es Squads, in denen manche Themen außerhalb der Hierarchie organisiert sind?
Welche Strukturen und Prozesse gibt es?
Wird das Projektmanagement a la Wasserfall organisiert und delegiert?
Oder arbeiten Sie mit Methoden wie Scrum oder Holacracy?
Wieviel Selbstorganisation ist Ihren Mitarbeitern gestattet?
Sind Prozesse fest definiert und müssen genau eingehalten werden?
Oder gibt es flexible sich wandelnde Strukturen oder vielleicht sogar Chaos?
5. Zugrunde liegende Werte
Menschen – und auch Unternehmen – leben unterschiedliche Werte. Dem einen ist es wichtig, besonders viel zu verdienen, der andere legt Wert auf ein harmonisches Team. Werte bestimmen das Handeln eines jeden Menschen im Unternehmen, und damit die verschiedenen Aspekte der Unternehmenskultur. Wir haben dazu bereits mehrere Artikel geschrieben.
Beispiele, wie Werte die Kultur beeinflussen:
Wie geht man mit Leistung um?
Heißt es eher: Einzelleistung zählt, der Beste wird bei uns belohnt?
Will man den anderen übertrumpfen? Oder ist man eher Team-orientiert?
Jeder soll sich wohl fühlen und so motiviert arbeiten?
Werden diese geahndet und haben die Mitarbeiter negative Folgen zu befürchten?
Oder werden Fehler begrüßt als Möglichkeit daraus zu lernen?
Sind die Mitarbeiter risikofreudig und trauen sich Neuland zu erkunden?
Stellen sie neue Ideen in den Raum?
Oder bleiben sie lieber auf altbewährten Wegen und halten sich an das, was sicher ist?
Wie geht man mit Regeln um?
Werden Regeln un-hinterfragt befolgt, weil sich niemand traut sie in Frage zu stellen?
Oder sind sie eher eine Orientierung für das eigene Handeln, und können gerne auf den Prüfstand gestellt werden?
Die Themen Werte und Wertemanagement in Unternehmen liegen uns sehr am Herzen. Deshalb haben wir dazu schon einige Artikel verfasst. Wenn Sie mehr zum Thema Werte lesen möchten:
Belohnungssysteme sind sehr wichtige Grundlagen für die Kultur eines Unternehmens. Hier wird bestimmt, wer sich wofür einsetzt, und damit wird die Richtung des Unternehmens bestimmt.
Wer wird belohnt?
Werden alle Mitarbeiter am Erfolg des Unternehmens beteiligt?
Oder erhält jeder sein Gehalt, ganz gleich, ob Erfolg da ist oder nicht?
Werden vielleicht nur manche Personengruppen belohnt (zum Beispiel der Vertrieb) und andere nicht (zum Beispiel die Vertriebsassistenz)?
Was wird belohnt?
Gibt es Einzelzielvereinbarungen?
Und werden dementsprechend Einzelleistungen belohnt?
Setzt sich jeder dafür ein, selbst die Belohnung einzufahren, ohne zu teilen?
Oder gibt es einen Teamtopf und gemeinsame Leistungen werden belohnt?
Auf welche Einheit beziehen sich die Belohnungssysteme?
Sind die Mitarbeiter am Erfolg Ihres Unternehmens beteiligt?
Oder nur am Erfolg des eigenen Teams, der Einheit, der Sparte…?
Wie flexibel sind die Belohnungssysteme, wenn sich die Ziele verändern?
Werden die Vorgaben auf Jahresfrist diskutiert?
Oder orientiert man sich in kurzen Abständen neu (wie bei „OKR-Objektives & Key Results“)
7. Art der Kommunikation
Eine wichtiger Faktor des Umgangs miteinander – und somit der Kultur – ist selbstverständlich die Kommunikation.
Die offizielle Kommunikation
Hier schaut man darauf, wie im Unternehmen offiziell kommuniziert wird:
Hält sich die Kommunikation an Hierarchien oder wird bereichsübergreifend direkt kommuniziert?
Schreibt man sich eher E-mails oder bespricht man sich auf Meetings?
Wenn es Meetings gibt – welche Art Meetings gibt es?
Tägliche, kurze Treffen ähnlich wie Daily Scrum Standup Meetings oder geht die Tendenz eher zu monatlichen Reports?
Oder fällt Kommunikation aus zeitnot eher weg?
Wird in Meetings eher förmlich one-way präsentiert oder wird ein Dialog angeregt?
Die inoffizielle Kommunikation
– Wie sprechen die Kollegen untereinander?
Und natürlich ist auch die inoffizielle Kommunikation von Belang:
Nutzt man das Du oder die Sie-Form?
Kommuniziert man eher förmlich steif oder leger?
Ist man eher besonnen oder nimmt man kein Blatt vor den Mund?
Legt man Wert auf einen gebildet wirkenden Sprechmodus oder spricht man wie einem der Schnabel gewachsen ist?
Wie ist der Tonfall? Offen oder scharf?
Werden Konflikte angesprochen oder behält man Sorgen lieber für sich?
Wenn sich Kollegen untereinander necken, ist das geschwisterlich oder klingen Spitzen raus?
8. Geschichten
– Welche Geschichten werden im Unternehmen erzählt?
– Welche Legenden werden geschaffen?
Erzählt man sich die Gründungsgeschichten, die Geschichten aus den ersten Tagen?
Und was sagt das über das Unternehmen aus?
Ist der Tenor eher „früher war alles besser“?
Oder werden die Hindernisse bewundert, die die Gründer überwunden haben?
Wie spricht man über große Erfolge oder Misserfolge?
Betonen die Geschichten das Wir?
Oder werden einzelne bloßgestellt?
Spricht man missbilligend über Kollegen oder schätzt man deren Skills?
Der Einfluss der Unternehmenskultur auf den Erfolg
Wenn die Unternehmenskultur eher bremst…
In Zeiten der Digitalisierung und der permanenten Erreichbarkeit haben sich auch die Ansprüche der Kunden verändert: Stellt ein Kunde eine Anfrage, so bleibt heutzutage keine Zeit mehr die Reaktion erst durch mehrere Hierarchieebenen durchzureichen und abzusichern. Leider ist dies jedoch in den meisten Unternehmen noch der Fall.
Dies ist für alle Beteiligten frustrierend:
Der Mitarbeiter hat schnell auf die Kundenanfrage reagiert und ein Angebot vorbereitet, musste jedoch auf grünes Licht seitens seines Vorgesetzten warten. Der Vorgesetzte hätte den Auftrag gerne bekommen, war jedoch anderweitig beschäftigt und konnte sich erst sehr viel später um die Sache kümmern. Der Kunde ärgert sich, dass er so lange hat warten müssen – und vergibt den Auftrag an die Konkurrenz, einfach weil sie schneller reagieren kann.
Wäre dem Mitarbeiter, das Vertrauen entgegen gebracht und die Kompetenz eingeräumt worden, das Angebot ohne übergeordnete Kontrolle abzuschicken, so wäre der Auftrag womöglich zu Stande gekommen. Denn der Mitarbeiter hätte schnell handeln können.
Allerdings bedarf diese Vorgehensweise einer vertrauensvollen Organisations- bzw. Führungskultur.
Sie sehen – die Kultur eines Unternehmens ist ein Erfolgsfaktor und natürlich kann eine Unternehmenskultur den Erfolg einer Organisation auch empfindlich behindern.
Drei Beispiele, wie Unternehmenskultur hinderlich wirken kann
Hier einige Beispiele aus unserer Praxis, die zeigen, wie überaus nachhaltig sich Unternehmen mit ihrer Kultur selbst im Weg stehen – und wie wenig halbherzige Maßnahmen daran ausrichten können.
Die Angstkultur – mal besser keine Fehler machen!
Unser Beispiel
Ein mittelständiges Ingenieur-Unternehmen mit 1000 Mitarbeitern.
Das Unternehmen wollte sich global aufstellen, seine Niederlassungen sowie die langsame Entwicklungsabteilung stärken und insgesamt innovativ und dynamisch werden.
Die Geschichte der Unternehmenskultur
Bis vor elf Jahren herrschte in dieser Firma ein Geschäftsführer mit überaus cholerischem Naturell. Er war unberechenbar: An einem Tag war er bester Laune und entspannt, jedoch konnte er schon am nächsten Tag ebenso schlecht drauf sein und seine Mitarbeiter nach Strich und Faden zur Sau machen. Auch passierte es, dass Mitarbeiter sich des abends bei einem Glas Wein mit ihm unterhielten – und am nächsten Tag fristlos gefeuert waren. Wenn man sich dem Chef gegenüber offen verhielt, dann konnte es sein, dass der Chef einen plötzlich behandelte, wie seinen besten Freund – oder dass er komplett das Vertrauen verlor und der Mitarbeiter zur Persona non grata wurde.
Der Chef reagierte häufig sehr harsch, jedoch wußte keiner worauf genau. Es war nicht klar auszumachen, was man nun Falsches gesagt oder getan hatte. Und natürlich war das Verlangen den unberechenbaren Boss darauf anzusprechen recht gering. Besser war es den Kopf einzuziehen, unauffällig zu bleiben, sich bedeckt zu halten und es zu vermeiden anzuecken.
Der unbequeme Geschäftsführer hatte das Unternehmen bereits vor elf Jahren verlassen, doch über all die Jahre herrschte im Unternehmen auch weiterhin eine Angst-Kultur vor. Besonders die älteren Führungskräfte waren hiervon stark betroffen; es fiel ihnen sehr schwer Entscheidungen zu treffen. Die Mitarbeiter schützten sich und waren misstrauisch. Natürlich wurden neue Ideen nicht besonders freimütig geäußert, denn man wusste ja nie, ob man daraus nicht vielleicht doch einen Strick gedreht bekam….
Die Veränderung – und wie sich die Unternehmenskultur dennoch erhielt
Mitarbeiter, die einen frischen Wind mitbrachten wurden vom Team nicht akzeptiert und verliessen das Unternehmen schon nach kurzer Zeit wieder:
So gab es unausgesprochene Regeln im Unternehmen: Zur morgendlichen Begrüßung hatte man jedem die Hand zu geben. Auch wenn man schon 20 Jahre zusammen arbeitete – man verzichtete nicht darauf sich mit „Sie“ anzusprechen. War man abends auf einer Veranstaltung, so durften die Mitarbeiter erst zu Bett gehen, wenn der Chef es erlaubt hatte oder wenn er sich selbst zurück gezogen hatte. Und ganz ähnlich gestaltete sich auch der restliche Alltag im Unternehmen: der Chef war so etwas wie ein Vater, den jeder fragte, ob er etwas tun dürfe oder nicht. Ohne ihn wurde nichts entschieden.
Der Neue
Als ein junger Mann ins Team kam, der zuvor bei einem jungen, dynamischen und innovativen Unternehmen gearbeitet hatte, stießen die verschiedenen Kulturen unsanft aufeinander: Der Mitarbeiter äußerte selbstbewußt seine Ideen, arbeitete und entschied selbstständig – und warf zur Empörung aller morgens nur ein „Hi!“ in die Kollegenrunde, bevor er sich ans Werk machte. Dieses Verhalten löste im Team das Gefühl aus „Der passt nicht zu uns!“, „Der ist aber unhöflich.“, „Das ist so ein Individualist, der nur sein Ding macht und sich nicht abspricht.“ Die Kollegen geizten nicht damit, ihn das Unbehagen spüren zu lassen, dass sie ihm gegenüber fühlten. – Und so verließ der neue Mitarbeiter bereits nach 2 Monaten das Unternehmen wieder, da sich auch bei ihm kein Wohlgefühl einstellen wollte.
Chefs gehen – die Unternehmenskultur bleibt
Die ängstliche Organisationskultur blieb – unter anderem – durch das Recruiting erhalten: Man stellte Mitarbeiter ein, die zur vorhandenen, ängstlichen Kultur passten. So setzte sich die Kultur fort, auch wenn man sich eigentlich in eine innovative, dynamische Richtung weiter entwickeln wollte – doch neue, andere Mitarbeiter, die genau diese frischen Impulse in das Unternehmen eingebracht hätten, wurden durch die bestehende Kultur ausgebremst. Das Unternehmen hatte sich festgefahren.
Die bürokratische Kultur – Ordnung muss sein
Unser Beispiel
Ein Konzern
Die Geschichte der Unternehmenskultur
In diesem Konzern war und ist Qualität ein sehr hohes Gut. Und sicher zu sein, dass die Qualität konzernweit ein gleichbleibend hohes Level hielt, hatten sich die wesentlichen Abteilungen die Mühe gemacht die überaus umfangreichen Prozesse für Kollegen und Nachwelt in Handbüchern festzuhalten. Für jedweden Vorgang gab es einen Prozess, für jeden Prozess eine Checkiste.
Was sollte da noch schief gehen? Man brauchte sich ja nur noch exakt an die Vorgaben zu halten. Und deshalb war es ein verpöntes Unding das nicht zu tun: Hielt sich ein Mitarbeiter nicht an den Prozess, so war er unten durch, war nicht mehr gern gesehen und bekam zu allem Übel auch noch disziplinarische Maßnahmen aufgebrummt. Das machte es deutlich attraktiver auszuführen, was im Handbuch stand, als eigenen, womöglich neuen Gedanken und Wegen zu folgen. Denn solcherlei Kreativität barg hohe Risiken.
Der lange Dienstweg
Selbstverständlich waren auch die Entscheidungskompetenzen en detail geregelt, bisweilen sogar centgenau: Selbst wenn ein Mitarbeiter nur eine Schachtel Kekse für eine Veranstaltung kaufen wollte, so musste er sich dafür die Unterschrift seines Vorgesetzten holen. Bei einem geringfügig höheren Betrag musste man noch ganz andere Geschütze auffahren: Hier wurde auch noch die Unterschrift des Bereichsleiters fällig.
Die Mitarbeiter entschieden nichts allein und hielten stets den Dienstweg ein. – Ordnung muss schliesslich sein. Deshalb gab es auch kein crossfunktionales Zusammenarbeiten bei dem sich jeder bereichsübergreifend mit jedem hätte austauschen können. Nein, Kommunikation funktionierte über das Linienprinzip: Der Mitarbeiter hatte seiner Führungskraft zu berichten, diese sprach mit der Führungskraft eines anderen Bereiches und diese wiederum gab die Ergebnisse frei nach dem Stille-Post-Prinzip an seine Mitarbeiter weiter. Direkte Kommunikation zwischen Mitarbeitern verschiedener Bereichhe gab es nicht, denn diese hätte man nur schwer kontrollieren können.
Die Veränderung – und wie sich die Unternehmenskultur dennoch erhielt
Wie wir alle realisierte der Konzern, dass er in der neuen Zeit, in der Zeit von VUCA, angekommen war. Und natürlich wollte er sich dafür gut aufstellen und sein Gebaren komplett verändern: Der Konzern sollte jetzt schnell und flexibel sein – und auch kreativ.
Als Maßnahmen schienen geeignet, die Prozesse extrem zu verschlanken oder gar abzuschaffen, Entscheidungsspielräume zu vergrößern und crossfunktionale Zusammenarbeit zu unterstützen. Als moralische Unterstützung versicherte man den Mitarbeitern, dass es nun auch eine Fehlerkultur gäbe, Fehler gewünscht seien und dass man ruhig ausprobieren könne. Soweit so gut.
Das Ergebnnis? Sie ahnen es sicher schon: nichts.
Denn die proklamierte „neue Kultur“ wurde nicht gelebt. Die Führungskräfte waren noch die alten. Sie nickten die neuen Vorgaben durch, machten aber weiter wie bisher: Tauchten Fehler auf, dann sparten sie nicht an Kritik und hielten sicherheitshalber die Entscheidungsfreiräume klein. Und auch die Mitarbeiter fuhren auf Nummer sicher und blieben lieber bei gewohnten Routinen: Sie hielten sich genau an die Prozesse und fragten weiterhin den Chef, um sich abzusichern.
Bereits seit 3 Jahren werden diese neuen Werte und Verfahrensweisen nun proklamiert, aber die Themen Freiheit, Geschwindigkeit und Kreativität wollen einfach nicht Fuß fassen. Der alte Führungsstil bleibt bestehen, die alte Kultur hält sich hartnäckig.
Die Wettbewerbskultur – Einer gegen alle
Unser Beispiel
Eine Vertriebsorganisation
Die Geschichte der Unternehmenskultur
Bisher war in dieser Vertriebsorganisation ausgeprägtes Einzelkämpferverhalten belohnt worden: Der beste Verkäufer wurde ausgezeichnet, man hatte Einzelzielvereinbarungen, jeder Verkäufer verkaufte seine eigenen Produkte, man tat sich nicht zusammen, wenn Produkte sich hätten ergänzen können. Unter den Mitarbeitern herrschte extremer Wettbewerb: Wer macht den Deal? Kamen Konkurenz-Situationen auf, dann gab es ein großes Hauen und Stechen im Haifischbecken. Die Führung hatte nicht die Absicht dies zu unterbinden – im Gegenteil – man tolerierte und beförderte dieses Verhalten mit leichtem Schmunzeln. Schließlich fördert Wettbewerb den Ehrgeiz – und Konkurrenz belebt das Geschäft, oder nicht?
Wenn jemand gut verkaufte, dann war er der Star und konnte sich alles herausnehmen; wenn er Regeln brach und sich daneben benahm, brauchte er dennoch keine Sanktionen zu fürchten; er war ja wer. Ergo: Man muss sich einfach nur mit allen Mitteln gegen die anderen durchsetzen, dann läuft es auch.
Die Veränderung und wie sich die Unternehmenskultur trotzdem erhielt
Es geschah, dass sich die Welt dieses Unternehmens stark veränderte. Das Business wurde globaler: War es vorher ein nationaler Player mit national agierenden Verkäufern gewesen, so wurde das Geschäft nun international und erforderte internationale Zusammenarbeit. Es konnte beispielsweise passieren, dass ein Kunde aus London große Projekte in Berlin, Paris oder New York realisieren wollte. Und auch die Produkte wurden größer, komplexer und erklärungsbedürftiger. Statt nur zu Verkaufen, wurde von den Verkäufern oft auch eine ganze Menge Beratungsleistung in der Begleitung der Projekte erwartet
Es reichte nun nicht mehr aus, dass ein Verkäufer allein einen Kunden bediente: Man musste überregional und auch kompetenzmäßig zusammenarbeiten, um mit dem Wettbewerb Schritt zu halten. Kein einfaches Unterfangen, da die Mitarbeiter nicht gerade für ihre Teamfähigkeit bekannt waren.
Andere Unternehmen hatten das zuvor schon gut hinbekommen: Sie hatten internationale Teams mit unterschiedlichen Kompetenzen zusammengestellt. Aber in diesem Unternehmen wollte das seltsamerweise einfach nicht klappen. Dabei wurde die Führung nicht müde zu predigen „Jetzt arbeitet doch einfach zusammen! Stellt doch überregionale Teams auf!“
The winner takes it all
Die Mitarbeiter jedoch, deren Kernkompetenz es war ihre Siege allein zu erringen, trauten dem Braten nicht recht. Man wußte aus Erfahrung: Wollte man als Held aus einer Herausforderung herausgehen, so musste man die nötigen Kompetenzen ganz alleine aufbringen, musste seine Informationen unbedingt für sich behalten und sollte auch sonst nicht allzu viel teilen. Diese Art der Nicht-Kolaboration verfolgten die Verkäufer auch weiter. Auf diese Weise hatte bisher der einzelne Mitarbeiter im firmeninternen Wettbewerb gewinnen können; jedoch im internationalen Wettbewerb scheiterte das Unternehmen.
Die Bemühungen der Führungskräfte blieben halbherzig, man veränderte das Belohnungssystem nicht und man wollte die Verkäufer keinesfalls beschneiden. Schließlich waren sie diejenigen, die auf dem heimischen Markt die Erfolge einfuhren. Was, wenn sie schlechter arbeiteten oder gar das Unternehmen verließen, weil man ihnen vorschrieb zusammenzuarbeiten, da ihre bisherige Verfahrensweise nun nicht mehr funktioniere? Nein, damit wollte man sie nicht gängeln, man ließ ihnen lieber auch weiterhin größtmöglichen Freiraum. Die Mitarbeiter nutzen diesen Freiraum, um die neuen Arbeitsweisen konsequent nicht umzusetzen. Da die Mitarbeiter freiwillig nichts änderten und es keine Anordnung gab, versuchte man auch weiterhin auf altem Wege in der neuen Welt zu bestehen. Das funktionierte natürlich nicht…
Cultural Change – Der Kulturwandel im Unternehmen
Warum Unternehmenskultur sich so schwer verändern lässt.
Unsere Beispiele haben es gezeigt: Die Unternehmenskultur lässt sich nicht einfach durch ein paar Workshops und Anordnungen verändern. Kultur ist sehr tief verwurzelt. Und alte Gewohnheiten oder das, was Menschen als richtiges oder falsches Verhalten, als höflich oder ungehobelt, als wertvoll oder unattraktiv betrachten, kann man nicht eben einfach auswechseln. Eine alte Kultur ist hartnäckig und findet meist Wege sich fortzusetzen. Das haben schon viele Organisationen erfahren müssen.
Man sagt:
Eine neue Strategie ist in 100 Tagen implementiert,
Eine neue Struktur (zum Beispiel eine agile Struktur) ist in einem Jahr etabliert
Um eine neue Kultur zu entwickeln braucht es mindestens fünf Jahre! Und kann – wie in unserem Beispiel oben – auch noch länger dauern.
Doch natürlich kann man das auch beeinflussen. Je konsequenter Sie die Kulturthemen mitdenken, die die Basis für jeden Change sind, desto schneller wird sich etwas in Ihrem Unternehmen ändern. Es ist also nötig umfassende, tiefgreifende Veränderungen vorzunehmen und zwar an vielen Stellen im Unternehmen gleichzeitig. Denn wie wir gesehen haben, umfasst eine Organisationskultur viele Faktoren. Auf der anderen Seite darf dies nicht planlos passieren, damit wertvolle Merkmale der alten Kultur hinüber gerettet werden können.
Wir betrachten nun zunächst, wo die Reise hingeht – also wie eine für VUCA hilfreiche Unternehmenskultur aussehen kann und wie sie sich bei unseren drei Beispielen darstellen würde. Und dann geben wir konkrete Praxis-Tipps, was Sie tun können, um zu einer positiven Unternehmenskultur zu gelangen.
Welche Unternehmenskultur ist heute hilfreich?
– Eine Wir-orientierte Unternehmenskultur!
Was bisher geschah..
Müssen wir noch die Kontrolle bewahren?
Bisher war es für Mitarbeiter in Unternehmen wichtig Regeln zu befolgen, Ordnung zu wahren, Erfolge für sich zu sichern, Fehler zu vermeiden. Die Führung machte Vorgaben und agierte gleichzeitig als Kontrollinstanz. In solchermaßen reglementiertem Umfeld fühlt sich ein Mensch natürlich fremdbestimmt – er handelt eher notgedrungen als motiviert.
In den meisten Organisationen die wir kennen, zumindest in den meisten älteren, konservativen Unternehmen heuert ein Mitarbeiter an wie ein Söldner: „Ich bekomme soundsoviel Geld und genau das leiste ich in Arbeit ab.“ Manchmal gibt es auch Provisionen, dann arbeitet man etwas mehr, weil es ja auch mehr Geld gibt. Aaaber – es geht um´s Geld. Und nur um das.
Es geht nicht um eine Vision, eine Idee oder gar um das Unternehmen selber. Man betrachtet sich als „für anderer Leute Zwecke eingekauft“ und das Unternehmen wird als fremde Einheit erlebt mit der man interagiert, um seinen Lebensunterhalt zu bestreiten. Manchmal spielt sogar der Faktor Angst eine Rolle: Der Mitarbeiter leistet, weil er fürchtet, das sonst irgendetwas Schlechtes passiert: Angedrohte Konsequenzen, Beförderungsstopp, Entlassung.
Aber Freude, Lust, Motivation sind in solchen Kontexten selten zu finden – und auch kein Commitment, das über den schnöden Mammon hinausgeht.
Wir-Lösungen – wir nennen sie Welutions
Dabei gibt es durchaus Organisationen, wie zum Beispiel Vereine, bei denen nicht einmal Geld im Spiel ist, wo Menschen aber trotzdem Arbeit, Zeit und Energie hineinstecken, weil sie es gerne tun: Weil sie es als sinnvoll erachten, weil es ihnen Freude macht, weil sie sich als zugehörig betrachten und gemeinsame Ziele haben.
Wäre es nicht großartig für die Mitarbeiter, wenn sie mit genau so einem Gefühl zur Arbeit gingen? Und wäre es für die Unternehmen nicht ein unglaublicher Gewinn, derart motivierte Mitarbeiter zu haben? – Wenn die gesamte Belegschaft zu Werke geht mit dem Gefühl: „Wir brennen für die selbe Sache, wir haben da richtig Lust drauf – und wir ziehen alle am selben Strang!“
Das muss keine Utopie sein! Die Grundlage ist ein Wir-Gefühl durch eine positive Unternehmenskultur; eine Kultur, die nach positiven Lösungen für alle Beteiligten sucht: Nach Wir-Lösungen.
Welutions als Basis für nachhaltigen Erfolg
Wir halten Wir-Lösungen und Wir-orientiertes Handeln für die Grundlage einer positiven Unternehmenskultur.
Und mehr noch: Wir glauben, dass Wir-Lösungen, die wir Welutions nennen, die Vorraussetzung sind, um agil handeln zu können und langfristig in unserer VUCA-Welt zu bestehen.
Denn Angst, Bürokratie und gegenseitiges Übervorteilen lähmen ein Unternehmen nur.
Welutions statt Solutions – Der Unterschied
Bisher gab es Solutions, also Solo-Lösungen. Was ist der Unterschied zu Welutions? Hier einige Beispiele:
Eine Solution wäre zum Beispiel eine Einzelprovisionierung im Verkauf – hier profitiert einer von seinem Erfolg. Eine Welution hierzu wäre ein Teamtopf: Hier ist ein ganzes Team daran interessiert den Deal zu machen.
Eine Solution ist, wenn der Chef entscheidet. Bei einer Welution hat die Meinung des Teams große Bedeutung. Das Team ist in Entscheidungsprozesse eingebunden und man trifft die Entscheidungen miteinander.
Bei besonderen Leistungen wäre eine Solution die Leistung eines Einzelnen hervorzuheben; eine Welution ist die Teamleistung zu honorieren und jeden zu erwähnen und jedem zu zeigen, dass er Teil dieser Leistung ist und wertgeschätzt wird.
Eine Solution ist es den Zulieferer zu drücken und zu versuchen für sich das meiste herauszuschlagen. Eine Welution konzentriert sich auf die gute Zusammenarbeit: Was braucht der Zulieferer, um gute Arbeit zu leisten, selbst zufriedene Mitarbeiter zu haben und auch nachhaltig bestehen zu bleiben?
Eine Solution ist, einzelnen die Schuld für einen Misserfolg in die Schuhe zu schieben. Eine Welution ist, zu erkennen, dass in der heutigen komplexen Welt meist ein Zusammenspiel von vielen verschiedenen Faktoren zu Erfolg oder Misserfolg führt, also auch nur gemeinsam geschaut werden kann „Wie können wir es besser machen?“
Welutions – die Win-Win-Win-Win-Lösung
Sie sehen – Welutions sind ein weites Feld bei dem es um mehr geht als den eigenen Vorteil oder den des eigenen Unternehmens.
Eine Welution ist eine Lösung, eine Herangehensweise bei der alle einen Gewinn haben: Ich, meine Kollegen, die Kunden, die Zulieferer, das ganze System – und idealerweise auch die Welt drumherum. – Eine Win-Win-Win-Win-Lösung. Aber vor allem ist es eine innere Haltung, die auf die moderne komplexe Welt passt.
Die Grundlagen einer positiven Unternehmenskultur
– Wie Sie die Vorraussetzungen für Wir-Lösungen / Welutions schaffen
Gemeinsame Belohnung
Eine der wichtigsten Grundlagen dafür, wie sich die Unternehmenskultur ausrichtet, ist das Belohnungssystem: Wenn Sie mit ihren Mitarbeitern individuelle Ziele vereinbaren, die womöglich sogar ein bisschen konträr sind, dann wird jeder an dem Strang ziehen wollen, der für ihn gut ist – und Sie werden es kaum schaffen, in Ihrem Unternehmen eine Wir-Kultur zu etablieren. Auch besteht bei individuellen Zielen auf Jahresbasis in unserer heutigen, sich schnell wandelnden Welt das Risiko, dass die Ziele längst nicht mehr passen, wenn das Jahr noch nicht zu Ende ist. Wie oft tun MItarbeiter
Ein Beispiel
Sie haben ein Autohaus mit Service-Abteilung/ Werkstatt. Wenn Sie die Service-Abteilung dafür belohnen, dass viel repariert wird, dann wird die Service-Abteilung wahrscheinlich auch dann eine Reparatur empfehlen, wenn sich bei einem Auto eine Reparatur nicht mehr wirklich lohnen würde, sondern der Verkauf einen Hinweis bräuchte, mit dem Kunden ein Gespräch über einen Neuwagen zu führen. Diese Art von Belohnungssystem lässt entweder den Service oder den Verkauf das Geschäft machen, was dazu führt, dass beide gewisserweise gegeneinander antreten, statt miteinander ein Ziel zu verfolgen.
Haben Sie jedoch unternehmensweit eine gemeinsame Besoldung oder zumindest eine einheitliche Zielvereinbarung, dann ist dies der Grundstein für ein Wir.
Eine Zielvereinbarung sollte dafür sorgen, dass Menschen einen Gewinn darin sehen miteinander Hand in Hand zu arbeiten. Dies ist zum Beispiel durch eine Gewinnbeteiligung gegeben, die sich auf eine Einheit bezieht, die klein genug ist, dass der Mitarbeiter sie gefühlt beeinflussen kann, aber groß genug, dass alle, die zusammen arbeiten sollten, um diesen Gewinn zu erreichen, die selbe Zielvereinbarung haben. Bei dieser Methode weiß jeder Ihrer Mitarbeiter, dass er in irgendeiner Form am Ergebnis und somit am Erfolg des Unternehmens beteiligt wird. – Und wie das Ergebnis dann aussieht, das kann er mitgestalten, in dem er gut mit seinen Kollegen zusammenarbeitet.
Gemeinsame Entscheidungen oder „radikal dezentral“
In konservativen Systemen laufen Entscheidungen oft so: die Führungskraft entscheidet und die Mitarbeiter setzen diese Entscheidung um. Allerdings ist diese Art der Entscheidungsfindung mittlerweile wenig sinnvoll, denn einerseits wissen oft die Menschen an der Basis am besten, was es braucht, und andererseits ist die Ansage durch den Chef wenig geeignet, kreative junge Menschen im Unternehmen zu halten. Aber wie kann ein neuer, wir-orientierter Weg zu optimalen Entscheidungen aussehen?
Handlungsspielräume geben!
Eine Welution ist hier, wenn sich die Führungskraft – insofern es überhaupt noch eine gibt und nicht ein Team gemeinsam entscheidet – sich mit den Mitarbeitern zusammen setzt, und mit ihm einen Handlungsspielraum festlegt, der so weit gefasst wird, dass der Mitarbeiter möglichst seinen Aufgabenbereich erledigen kann, ohne jemanden fragen zu müssen.
Bei übergreifenden Themen sollte die Entscheidung mit allen Beteiligten gemeinsam getroffen werden.
Entscheidung-Modus finden!
Eine „gemeinsame Entscheidung“ muss allerdings nicht heißen, dass es einen Konsens braucht, also dass man so lange diskutiert, bis alle einverstanden sind. Wichtig ist, dass es im Team einen klar definierten Entscheidungs-Modus gibt. Das können verschiedene Arten des Sich-Abstimmens sein, so zum Beispiel eine Mehrheits-Entscheidung oder auch ein Konsent. Der Konsent ist eine sehr spannende Entscheidungsform aus der Holokratie (Holacracy): bringt ein Mitarbeiter einen Vorschlag ein, dann muss das Team die Entscheidung umsetzen, es sei denn jemand hat gute Argumente, warum man diese Idee nicht weiterverfolgen sollte. Dies erhöht in dieser schnelllebigen Zeit die Geschwindigkeit und Handlungsfähigkeit der Organisation.
Welche Form der Entscheidungsfindung in Ihrer Organisation auch immer Anwendung finden mag – wichtig ist, dass jeder im Team die Möglichkeit hat seine Informationen, seine Ideen und seine Meinung einzubringen.
Warum ist das so wichtig?
Natürlich ist das Gefühl der Zugehörigkeit und Mitbestimmung essentiell für eine Wir-Kultur. Außerdem ist es der Arbeit zuträglich, wenn jeder nachvollziehen kann, warum eine Entscheidung so und nicht anders gefällt wurde und wenn die Entscheidung allerseits als fair empfunden wird; denn auch wenn die eigene Sichtweise sich vielleicht nicht durchgesetzt hat, ist sie dennoch in Betracht gezogen worden. Obendrein gibt es sehr praktische Argumente: So haben die Mitarbeiter, die nah am Markt, also nah am Kunden arbeiten die besten Informationen – und diese sollte man in eine Entscheidung definitiv mit einfließen lassen.
Gemeinsam innovativ: Kreativität im Team
Förderlich für ein Wir-Gefühl in der gesamten Organisation und damit für die Unternehmenskultur ist es, gemeinsam im Team kreativ zu sein. Nebenbei stärkt dies auch noch die Innovationsfähigkeit des Unternehmens. Mit Team ist hier nicht das herkömmliche Team gemeint, dass auch eine Organisationsform ist, sondern es geht darum, verschiedene Menschen aus allen Bereichen in hierarchiefreien Teams zusammen zu bringen. Dies kann in sogenannten Squads passieren, eine temporäre Organisationsform außerhalb der eigentlichen Hierarchie, aber auch in anderen agilen Arbeitsformen, wie zum Beispiel Design Sprints, mit denen in kurzer Zeit (deshalb Sprint) im Team neue Ideen entwickelt werden.
Dabei ist der kreative Prozess meist am fruchtbarsten, wenn Sie möglichst unterschiedliche Disziplinen, Abteilungen und Charaktere versammeln. Achten Sie darauf, dass die Beteiligten sich kennen, sich gegenseitig einschätzen können und im günstigsten Fall schon zusammen gearbeitet haben und sich vertrauen.
Warum ist Vertrauen hier so wichtig? Wie in unserem Artikel Teamentwicklung: Wie aus einer Gruppe ein Team wird ausführlich beschrieben, neigen neu zusammengesetzte Gruppen dazu, zunächst höflich zu bleiben und ihre Meinungsäußerungen stark zu filtern. – Wenn aber nicht jeder offen seine Ideen und Ansichten einbringt, dann ist die Teamarbeit auch nicht besser als alleine zu arbeiten.
Welutions in der Praxis
Was wären Welutions – wir-orientierte Lösungen – für die Probleme der drei Unternehmen aus unseren Beispielen?
Beispiel – eine Welution für die Angstkultur – Kreativität statt Angst – einfach mal ausprobieren
Das Gegenstück zur Angstkultur aus dem oben genannten mittelständischen Unternehmen ist eine Kultur des Machens, des Ausprobierens:
Die Führungskräfte binden die Mitarbeiter in Themen und Prozesse ein und diese haben Ideen und setzen sie auch selbstständig um. In Sachen Kreativität und Ausprobieren erhalten die Mitarbeiter volle Unterstützung seitens der Führungskräfte, unter anderem indem Aktivität belohnt wird, statt Fehler zu bestrafen.
Ein deutliches Zeichen hierfür ist es Fehler zu feiern. Wie kann das aussehen?
In manchen Firmen werden Fehler gepitcht und gefeiert, dass man viel daraus gelernt hat. Viele Unternehmen tun dies bereits.
Allerdings: die Unternehmens-Realität der meisten liegt noch meilenweit von dieser Wir-Lösung entfernt. Eine neue Kultur zu implementieren ist eine langfristige Angelegenheit. Wir gehen an späterer Stelle darauf ein, welche konkreten Schritte Sie angehen können, um die Kultur Ihrer Organisation sukzessive in Richtung Wir-Kultur zu verändern.
Beispiel – eine Welution für die bürokratische Kultur
– Schlanke Prozesse statt Zettelkrieg
Auch hier ist es wichtig, selbstständiges Denken und Handeln zu fördern: Statt Micromanagement und Prozessvorgaben bis in´s kleinste Detail ist es hier nötig den Entscheidungsspielraum an der Basis deutlich zu vergrößern. Das bedeutet für die Führungskräfte Entscheidungen auch dann bei den Mitarbeitern zu belassen, wenn diese versuchen aus alter Gewohnheit Entscheidungen nach oben zu delegieren.
Vor allen Dingen muss man hier Prozesse abschaffen oder zumindest deutlich verschlanken.
Idealerweise tun dies die Mitarbeiter selbst:
In Arbeitsgruppen mit allen Mitarbeitern gemeinsam passen sie die Prozesse an die tatsächlichen Bedürfnisse an, definieren neu und verwerfen unnötige Vorgaben. Diese Prozessoptimierung sollte als permanente Aufgabe bei den Mitarbeitern bleiben.
Die Aufgabe der Führung ist es nur zu steuern, dass dieser Optimierungsvorgang in Bewegung kommt und bleibt. Auf die Art wie die Prozesse verändert werden, sollten die Führungskräfte keinen Einfluss nehmen, denn die neuen Prozesse müssen Mitarbeiter-Lösungen sein. Nur wenn die Mitarbeiter die Prozesse gemeinsam aktiv gestalten, am besten Hierarchie- und bereichsübergreifend, entstehen neue Formen der Zusammenarbeit.
Allerdings wird man nicht alle Mitarbeiter mitnehmen können, denn manche werden sich nach Jahren bürokratischen Denkens und Handelns nicht mehr ändern.
Beispiel: Eine Welution für die Wettbewerbskultur – Alle für ein Ziel, statt jeder für sein Ziel
Die Mitarbeiter der Vertriebsorganisation brauchen zunächst ein gemeinsames Ziel und eine gemeinsame Belohnung wie zum Beispiel eine Teamprovision.
Das Zusammenarbeiten mehrerer Leute an einem Ziel muss in dieser Organisation vermutlich erst einmal angewiesen werden. Dies ist spannend – denn langfristig möchte man sich in einer Wir-Kultur von Top down-Anweisungen lösen. Allerdings gibt es Fälle, bei denen eine Anweisung als Start-Impuls nötig ist, da sich sonst nichts verändern würde.
(Hier gibt es übrigens Parallelen zur Frauenquote: Durch eine klare Vorgabe kann sich erst eine neue Kultur etablieren, denn gibt es keinen klaren Impuls, so bleibt alles unverändert bei der alten Kultur.)
Um zu wissen, mit welchen Methoden wir den Change am besten voran bringen, hilft uns übrigens das Spiral Dynamics Modell nach Clare Graves: Die Organisation reagiert am besten auf die Methoden, die in das Wertesystem passen, in dem sie sich jetzt befindet.
An dieser Stelle sei nochmals auf unsere Artikel zu den Themen Werte, dem Spiral Dynamics Modell und Clare Graves hingewiesen:
10 Cultural Change Erfolgs-Tipps: Wie Sie den Kulturwandel in Ihrer Organisation gestalten können
Nachdem wir uns ausführlich damit beschäftigt haben, was Unternehmenskultur ist, wo sie sich zeigt und wie sie sich auswirken kann; was Wir-Kultur ist und wie sie gelebt werden kann, wollen wir Ihnen hier nun Tipps aus unserer Praxis an die Hand geben, wie Sie in Ihrer Organisation schrittweise einen kulturellen Wandel initiieren können.
Holen Sie das Top- Management ist an Bord!
Ein Wandel Ihrer Unternehmenskultur kann nur funktionieren, wenn das Top- Management dahinter steht. Change-Prozesse, die von der Personalabteilung, der IT-Abteilung oder von anderer Stelle gesteuert werden, mit denen man versucht guerillamäßig die Unternehmenskultur zu wandeln oder einfach Digitalisierung einzuführen, funktionieren leider nicht. Auch wenn das Top-Management Veränderungen torpediert sind diese zum Scheitern verurteilt. Ihr erster Schritt sollte also sein, das Top-Management an Bord zu holen, denn dessen vollen Support werden Sie die ganze Zeit brauchen.
Wie können Sie das angehen?
In unserer Arbeit hat es sich als erfolgreich erwiesenen zum Auftakt ein Kickoff mit der gesamten Führungscrew zu veranstalten. So erwirken wir ein Commitment und schaffen ein Verständnis dafür, was das eigentlich ist – diese neue Kultur. Denn diesen Veränderungsprozess und dessen Notwendigkeit auf kognitiver Ebene zu verstehen, bedeutet noch nicht ihn auch emotional verstanden zu haben oder gar die Veränderung auch zu leben.
Wurde die bestehende Kultur von der jetzigen Führung beeinflussst, dann sollte die Arbeit mit der Führungsspitze besonders intensiv nötig, denn dann beinhaltet ein wirklicher Wandel die Veränderungsbereitschaft einer jeden Führungskraft. Hier bedarf es seitens der Führung enorm große Einsicht und ebenso große Entschlossenheit, in Zukunft wirklich anders zu handeln, sonst wird sich schwerlich etwas ändern. Meist ist ein Wechsel in der Führung die leichtere Variante. Doch auch den anderen Weg haben wir erlebt.
Arbeiten Sie mit allen Führungskräften!
Ein weiterer wichtiger Schritt in einem Cultural Change ist es, sämtliche Führungskräfte einzubinden. Denn es sind die Führungskräfte, die die Kultur einer Organisation maßgeblich beeinflussen und zwar jeder für seinen Bereich. Das heißt, die Top-Führungskraft beeinflußt mit ihrem Handeln alle die unter ihr arbeiten und jede Führungskraft beeinflusst ihren eigenen Bereich. Je weiter unten also ein Mitarbeiter beschäftigt ist, desto mehr Führung ist über ihm und wirkt auf seinen Bereich ein.
Das lässt sich vergleichen mit Farben, die sich mischen: jede Führungskraft bringt ihre eigene Farbe ein und letztlich ist alles in einen bestimmten Farbton von ganz oben getaucht. Diese visuelle Darstellung zeigt: Kulturarbeit bedarf sehr intensiver Arbeit mit allen Führungskräften.
Wie kann die Arbeit mit Führungskräften aussehen?
Veranstalten Sie Kultur-Workshops! Hier erlebt man sich gemeinsam, reflektiert, wie das Zusammenspiel funktioniert, was hilfreich ist und was nicht. Man erarbeitet eine gemeinsame Richtung, in die sich das Unternehmen entwickeln möchte, ermisst, was das bedeutet und leitet konkrete Maßnahmen daraus ab. Individuelle Führungskräfte-Entwicklung und Coaching unterstützen diesen Prozess.
Angestrebt wird, dass jeder Führungskraft klar wird, was es für sie selbst heißt diese neue Kultur tatsächlich zu leben und dass alle Führungskräfte ein gleiches Bild, eine gleiche Vision von der neuen Kultur haben. Wenn alle diesbezüglich eine gleiche Ausbildung genossen haben, dann spricht man über die selben Dinge, dann hat man eine gemeinsame Einstellung entwickeln können.
Je umfangreicher diese Maßnahmen sind, desto besser. Kulturwandel schreitet nur sehr langsam voran. Wichtig ist es, sich konstant damit zu beschäftigen, denn Denkweisen ändern sich erst mit der Zeit. Das ist nichts, was man in ein oder zwei Tagen abhandeln könnte!
Führung ändern oder wechseln!
Es ist möglich, dass das Top- Management erkennt, dass einige der Führungskräfte nicht in die neue Kultur passen. Es ist sehr wichtig hier einen Weg zu finden, die Führungskräfte aus dem System zu nehmen und neue Führungskräfte an Bord zu holen; Führungskräfte, die die neue Kultur bereits verkörpern. Natürlich sollten Sie zunächst versuchen, den Cultural Change mit den aktuellen Führungskräften umzusetzen. Manchmal kann es jedoch helfen, neuen Wind hinein zu bringen.
Wir haben es in unserer Arbeit schon erlebt, dass Führungskräfte sich wirklich umfänglich verändert haben, dass sie realisiert haben in einer neuen Zeit zu leben, in der anderes Verhalten erwünscht ist. Leider ist dies jedoch eher selten der Fall. Wenn es einer Führungskraft nicht gelingt sich zu verändern und sie damit den Wandel im gesamten Unternehmen behindern könnte, ist es entscheidend für den Wandel, klare Schnitte zu machen und jemanden zu finden, der die neue Corporate Culture lebt und verbreitet.
Veranstalten Sie Cocktail Workshops!
Ein Cocktailworkshop? Klingt gut – aber was ist das? Cocktailworkshops sind Workshops bei denen Mitarbeiter mit unterschiedlichen Funktionen, aus unterschiedlichen Abteilungen, vielleicht sogar verschiedenen Standorten übergreifend miteinander über das Thema Kultur sprechen.
Was wird hier anvisiert?
Es geht darum sich über die bestehende, sowie über die angestrebte Kultur Gedanken zu machen, innerbetriebliche Grenzen aufzulösen und Netzwerke zu knüpfen, so dass sich untereinander ein neues Kommunikations-Verhalten etablieren kann. Außerdem soll auf diese Weise den Mitarbeitern ermöglicht werden, die Vielfalt des Unternehmens kennenzulernen. Denn ist man im Gespräch mit anderen Abteilungen, so entwickelt man automatisch Verständnis für deren Belange, was sich wiederum äußerst positiv auf die Zusammenarbeit auswirkt. Und nicht zuletzt: Solche Veranstaltungen stärken das Wir-Gefühl!
Organisieren Sie Mitarbeiter-Workshops!
Mitarbeiter-Workshops werden veranstaltet, um sämtliche Mitarbeiter in den Kulturwandel einzubinden – egal wie groß das Unternehmen ist. Es ist nicht nötig dafür 1000 externe Moderatoren zu engagieren. Im Gegenteil: besser ist es, wenn die Moderatoren aus dem Unternehmen selbst kommen, um mit einer vorgegebenen Struktur und einem angepeilten Ziel Dialoge unter den Mitarbeitern anzuregen. Dabei soll es durchaus auch um Kultur gehen, aber auch um andere Themen, bei denen Mitarbeiter entscheiden. Auf diese Weise entsteht langsam eine neue Kultur, weil hier sehr strukturiert das gemacht wird, was in Zukunft von alleine laufen soll: Mitarbeiter sprechen und entscheiden gemeinsam über relevante Themen.
Verändern Sie die Unternehmensstruktur!
Eine Umstrukturierung kann ein sehr gutes Instrument sein, um eine Kultur positiv zu beeinflussen! Wenn in Ihrem Unternehmen bisher funktionsweise zusammengearbeitet wurde, also zum Beispiel die Verkäufer mit den Verkäufern im Team sind, die Buchhalter mit den Buchhaltern und so weiter, dann könnten Sie zum Beispiel dafür sorgen, dass es ab jetzt funktionsübergreifende Teamsstrukturen gibt. Was heißt das? Alle Funktionen, die in einem Workstream enthalten sind – also vom ersten Kundenkontakt bis zur Rechnung – zum Beispiel Marketing, Produktion, Projektleitung, Verkauf, Buchhaltung arbeiten zusammen in einem Team. Damit alle Funktionen, die es braucht um einen Workflow abzubilden erfolgreich zusammen arbeiten können, müssen sie sehr eng aufeinander abgestimmt sein, das heißt es braucht größtmöglichen Austausch und das Teilen von Informationen. Dieser Kommunikationsfluss beeinflusst die Kultur immens.
Denn die Schranken zwischen Abteilungen, durch die Informationen bisher ungenügend oder gar nicht geflossen sind oder wo Entscheidungen bisher nicht gefällt wurden, fallen damit weg. Im Austausch lässt sich miteinander entscheiden, was gut für den Kunden und was gut für das Unternehmen ist.
Und natürlich fördert eine Umstrukturierung auch Verhaltensänderungen: Das verfestigte, bisherige Verhalten bricht auf und es entsteht erst einmal Offenheit gegenüber Neuem. Diese Offenheit, diese Möglichkeit sich neu zu orientieren bietet eine hervorragende Chance zu sagen: „Wir starten jetzt das neue Team mit einer neuen Kultur!“
Gestalten Sie das Umfeld neu!
Wenn Sie die Räume Ihres Unternehmens verändern, so zeigt sich der Cultural Change auch im Alltag.
Ein Unternehmen, das wir begleitet haben, hat parallel zum Kulturwandel-Prozess sein Büro deutlich umstrukturiert: Aus Einzelbüros grau in grau wurden offene Gemeinschaftsbüros mit vielen Chillecken dazwischen. Man wählte heitere Farben, es gab Ecken um zu kommunizieren, Ecken in denen man in Ruhe telefonieren konnte – alles in allem entstand dadurch eine Atmosphäre von Offenheit und Weite, in der man sich wohlfühlen konnte.
Etablieren Sie ein neues Belohnungssystem!
Wir haben es an anderer Stelle bereits ausführlich besprochen: Das Belohnungssystem ist eine der wichtigsten Grundlagen einer Unternehmenskultur.
Schaffen Sie Einzelprovisionen ab! Belohnen Sie das ganze Team! Und beteiligen Sie Ihre Mitarbeiter am Erfolg Ihres Unternehmens! So dass sich die Teamarbeit lohnt und die Mitarbeiter daran interessiert sind, Ihr Unternehmen erfolgreich zu machen.
Nutzen Sie andere Arbeitsmethodiken!
Wenn die Mitarbeiter ihres Unternehmens auf eine ganz andere Art und Weise zusammenarbeiten als bisher, dann wird das natürlich auch die Kultur verändern.
Ein Beispiel: Sie haben bisher Projektmanagement ganz klassisch mit der Wasserfallmethode betrieben. Ab jetzt arbeiten Sie mit Scrum. Dadurch dass bei dieser Arbeitsweise Teamwork im Vordergrund steht, dass regelmäßige Kommunikation mit allen Beteiligten stattfindet, dass Entscheidungen völlig anders getroffen werden, dass die Mitarbeiter selbstorganisiert statt reglementiert arbeiten, entsteht automatisch ein anderes Miteinander, eine andere Kultur.
Es heißt agile Methoden könnten nicht erfolgreich eingeführt werden, ohne dass nicht auch die Unternehmenskultur agil wird. Das ist ein wenig wie die Frage nach dem Huhn oder dem Ei. Womit anfangen? Wie Sie gelesen haben bedarf es vieler anderer Faktoren mehr, um die Kultur zu wandeln und so ist es ratsam im Zuge eines Cultural Change parallel auch die Arbeitsweisen zu verändern. Der Wandel geht miteinander einher: Der Mensch verändert sich, wenn er sich anders verhält. Und wenn ein Mensch sich verändert, dann verändert sich unter anderem auch sein Verhalten.
Eine Übersicht über agile Arbeitsmethoden finden Sie in unserem Artikel
Optimieren Sie die Kommunikationswege und das Kommunikationsverhalten im Unternehmen!
Achten Sie darauf, dass alle Mitarbeiter eingebunden werden, dass Transparenz herrscht und dass die Unternehmensleitung möglichst direkt mit allen Mitarbeitern kommunizieren kann. Ob direkt oder per Videokonferenz – die Kommunikationswege hängen natürlich von der Größe des Unternehmens ab. Damit Informationen, die alle interessieren auch überall ankommen, halten Sie die Kommunikationskaskaden mit den mittleren Führungskräften ein!
Führen Sie neue Kommunikationswege ein! Was kann das sein? Zum Beispiel ein Intranet oder eine Internet-Chat-Funktion wie Slack. Solche Kommunikationsmöglichkeiten zeigen den Mitarbeitern, dass sie mit dabei sind, dass sie alle Informationen bekommen und mitentscheiden können. Und letztlich verändert dies die Kultur.
Einer unserer Kunden führte ein Chat-Programm mit Voting-Funktion ein. Damit konnte man unternehmensweit seine Ideen zur Verfügung stellen und alle Mitarbeiter, die wollten, konnten etwas dazu sagen und darüber abstimmen.
Natürlich sollten sie vorher abwägen, welche Entscheidungen sie mit allen Mitarbeitern teilen können und ob Sie eine Mehrheitsentscheidung daraus machen können. Wann immer dies jedoch möglich ist – tun Sie es! Es bewirkt sehr viel, wenn die Mitarbeiter das Gefühl haben: meine Meinung zählt, ich werde gefragt.
Holen Sie sich Unterstützung!
Sie haben gesehen: Unternehmenskultur wurzelt tief, hat viele Facetten und Faktoren und lässt sich nur sehr langsam wandeln. Als Teil des bestehenden Systems und der bestehenden Kultur ist es oftmals schwierig aus gewohntem Verhalten auszubrechen und das ganze Unternehmen mitzuziehen.
Deshalb: Holen Sie sich externe Unterstützung, um eine objektive Analyse Ihrer bestehenden Kultur anzufertigen, um eine Vision davon zu erarbeiten, wie Ihre Organisationskultur dereinst aussehen kann, um geeignete Schritte anzuleiten, Ihnen bei Hindernissen zur Seite zu stehen und ein Auge darauf zu haben, dass es tatsächlich voran geht.
Wenn Sie Interesse am Thema Unternehmenskultur und Cultural Change haben oder Unterstützung suchen. Wir sind mit Rat und Tat für Sie da.
Weiterführende Lektüre zum Thema Unternehmenskultur / Corporate Culture
In der Studie Führungsbarometer haben das Meinungsforschungsinstitut Forsa gemeinsam mit der Change-Beratung Penning Consulting die Zusammenhänge von Unternehmenskultur und Erfolg betrachtet.
Hilft anderen gern über die Schwelle – in agilen Transformationen und anderen Change-Prozessen
Susanne Grätsch weiß aus eigener Erfahrung, dass man an Veränderungen wächst. Seit 1999 ist sie im Mittelstand und für internationale Konzerne unterwegs. Anfangs lag ihr Schwerpunkt noch in Führungskräfteentwicklung und Coaching. Inzwischen sucht und findet sie ihre Herausforderungen in groß angelegten Change-Projekten, die sie begleitet. Sie unterstützt Unternehmen z. B. bei der Veränderung hin zu einem agilen Unternehmen im Rahmen der digitalen Transformation, bei der Überwindung von Wachstumsschwellen oder bei der Etablierung einer attraktiven, motivierenden Unternehmenskultur, die Voraussetzung für die Gewinnung neuer Mitarbeiter als attraktiver Arbeitgeber ist. Als NLP-Master-Practitioner, zertifizierte UXQB-Beraterin (für Usability und User Experience) sowie Consultant in der hypno-systemischen Organisationsberatung kann sie sich schnell in neue Fachgebiete einfuchsen und fühlt sich in der Automobilindustrie ebenso zu Hause wie in der IT-Branche oder der Immobilienwirtschaft. Ihre größte private Herausforderung ist es, beruflichen Erfolg mit einem erfüllten Familienleben zu verbinden. Allerdings ist sie damit nicht allein, sondern kann auf die tatkräftige Unterstützung ihres Mannes, Oliver Grätsch, zählen.
Über die Autorin
Kassandra Knebel
Macht gern Theater – auch als Trainerin in Unternehmen
Seit 15 Jahren macht Kassandra Knebel Unternehmenstheater. Ob Datev, Bombardier, Sparkasse oder Lions-Club – sie bringt Menschen dazu, ihre gewohnten Bahnen zu verlassen, neues Terrain zu erkunden und kreativ zu sein. In ihren Workshops geht es darum, Informationen in Handlung, Text und Spiel umzusetzen, sich und andere dabei zu beobachten und die Hintergründe zu erforschen und zu verstehen. Sie unterstützt Menschen dabei, Gefühl und Verstand zu synchronisieren, sich mit anderen auszutauschen und dadurch im Team enger zusammenzuwachsen. Außerdem schult sie Führungskräfte in überzeugendem Auftreten. Das Theaterspiel, bei dem die Körpersprache eine große Rolle spielt, macht Motivationen menschlichen Handelns ebenso sichtbar wie psychologische Muster. Es ist eine Möglichkeit, miteinander zu kommunizieren und auch Emotionen zum Ausdruck zu bringen. Dabei darf gern viel gelacht werden, denn Rumalbern befreit – eine gute Ausgangslage, um Dinge anders anzugehen.
Gibt man sich morgens die Hand oder geht man stillschweigend an seinen Arbeitsplatz?
Sind die Räumlichkeiten groß oder klein, gibt es Einzel- oder Teambüros?
Belohnungssysteme sind sehr wichtige Grundlagen für die Kultur eines Unternehmens. Hier wird bestimmt, wer sich wofür einsetzt, und damit wird die Richtung des Unternehmens bestimmt.
Eine wichtiger Faktor des Umgangs miteinander – und somit der Kultur – ist selbstverständlich die Kommunikation.
