Change Management, Wertemanagement

Unternehmenskultur & Kulturwandel: Definition, Beispiele & 11 Schritt Tutorial

Change Management, Wertemanagement

Was ist Unternehmenskultur? Wie kannst du die Kultur deines Unternehmens messen? Wie lässt sich eure Unternehmenskultur verändern? Wie ein Kulturwandel initiieren?

Dieser Artikel hat drei Teile:

Unternehmenskultur:
Wir beantworten dir alle Fragen zu Unternehmenskultur, zeigen dir positive und negative Beispiele für Unternehmenskulturen und wie sich diese auf den Erfolg deines Unternehmens auswirken.
Kulturwandel:
Was ist Kulturwandel und wie funktioniert er? Was ist eine positive Unternehmenskultur und wie kommst du dahin? Wo läuft kultureller Wandel oft schief? Welche Lösungen gibt es?
Praxis Guide Cultural Change:
11 Schritte wie du Kulturwandel in eurer Organisation ganz praktisch initiieren und umsetzen kannst.

Let´s go!

Unternehmenskultur: Definition und Beispiele

Erfolgsfaktor Unternehmenskultur

Der Begriffe Unternehmenskultur und Kulturwandel sind nicht umsonst in aller Munde:

Karl, 53, Geschäftsführer des Automobil-Zulieferers Brumm (anonymisiert) ist verzweifelt:
„Wir kommen aus einer bodenständigen Branche. Aber der Markt hat sich in der letzten Zeit komplett verändert: KI, Vernetzung von Daten, moderne Technologien…“. Karl erzählt uns, wie er die Zeichen der Zeit erkannt und versucht hat ein neues Geschäftsfeld zu erschliessen… was leider große, unerwartete Schwierigkeiten mit sich brachte…

„Die potenziellen Kunden im neuen Geschäftsfeld ticken total anders: Wir müssen jetzt schnell sein und proaktiv handeln.“ Also hat Karl viele Prozesse komplett neu aufgesetzt. Stolz erzählt er, dass er sich von Scrum und Design Thinking hat inspirieren lassen: „Früher haben wir einfach etwas entwickelt und den Kunden präsentiert. Aber jetzt arbeiten wir echt modern mit dem Kunden zusammen; wir finden gemeinsam Lösungen. Die Kunden finden das gut .“

Eigentlich vorbildlich. Karl ist die Veränderungen des Marktes angegangen. Aber dadurch gibt es Ärger im Team und nicht zu knapp…. :
„Womit wir nicht gerechnet haben, ist dass unsere Mitarbeitenden diese veränderten Arbeitsweisen einfach nicht angenommen haben. Im günstigsten Fall plagen sie sich meckernd damit rum, aber viele lehnen alles ganz ab.“ Und das Schlimmste:
„Wir haben etliche Mitarbeiter und sogar zwei Teamleiter – richtig gute Leute – verloren, weil ihnen alles zu schnell geworden ist.“
Karl zuckt die Schultern: „Was soll ich denn machen? Wir können absolut nicht weitermachen wie bisher. Das neue Geschäftsfeld lässt sich ja eigentlich ganz gut an. Aber mir laufen die Leute weg! Neue sind kaum zu finden…. Wo soll ich denn da bitte ansetzen?“

Häufiger Grund für Schwierigkeiten: die Unternehmenskultur

Unser Kunde Karl hat zwar rechtzeitig gehandelt und moderne Arbeitsweisen, Kundenzentrierung, Kollaboration implementiert. Aber er hat die Rechnung sprichwörtlich ohne die Wirte gemacht: seine Mitarbeitenden. Und wenn die Menschen im Unternehmen nicht mitziehen – keine Chance!

Kurz: Die Veränderungsabsicht strauchelt an der Unternehmenskultur. Die Mitarbeitenden sind anderes gewohnt und verhalten sich entsprechend.

Ein Team, dass im wie Karl es nennt „bodenständigen Bereich“ optimal funktioniert, läuft nicht zwangsläufig auch in anderen Bereichen gut.

Dort braucht es womöglich ein anderes Mindset; eine andere Unternehmenskultur wäre hilfreich.

Wenn bisher alles eher konservativ und überschaubar geregelt war, kannst du von deinem Team keine 180°-Wende in Richtung Start Up erwarten.

Aber: du kannst untersuchen, welche Unternehmenskultur in eurem Unternehmen gerade vorherrscht und welche künftige Kultur den neuen Zielen und Notwendigkeiten angemessen wäre. Und auf Basis dieser Informationen kannst du einen Kulturwandel gemeinsam MIT den Menschen in deinem Unternehmen gestalten. So dass alle an Bord sind.

Wir zeigen dir wie.

Ist Unternehmenskultur wichtig für den wirtschaftlichen Erfolg?

Ja, aber sowas von!

Die Erfahrung, dass Unternehmenskultur erfolgskritisch ist, hat nicht nur Karl gemacht. Inzwischen ist dies durch Studien belegt:

In der Studie »Aligning Culture with the Bottom Line« von Heidrick Consulting aus dem Jahre 2023 wurden 500 Vorstandsvorsitzende von Konzernen aus neun Ländern befragt, was aus ihrer Sicht für den wirtschaftlichen Erfolg wichtig sei. 71 % wählten Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor Nr. 1, noch vor „Strategie“ (66%) und „Talent“(46%) und sogar noch weit vor „digitale Transformation“ (7%).

Trend Unternehmenskultur

Bis vor ein paar Jahren war Unternehmenskultur kein Thema. Klar haben wir uns alle mit guter Führung befasst und damit, wie wir Mitarbeitende motivieren. Denn dass die Leistungen der Einzelnen der Number-One Faktor für den Erfolg des Unternehmens sind, liegt jawohl auf der Hand.

Wie kommt es also, dass heute der Fokus auf der Organisationskultur liegt?

Ist das ein Trend? Nein, eher nicht. Unternehmen befassen sich mit ihrer Kultur aus Notwendigkeit.

Die Herausforderung VUCA Welt

Wir kriegen es ja alle mit: die Zeiten haben sich geändert. Und damit nicht genug: sie werden sich in Zukunft auch munter weiter verändern:

Digitalisierung, KI, Globalisierung, technische Disruption, Generation Z und demographischer Wandel, Fachkräftemangel, Kunden, die sofortige Reaktionen erwarten, neue Geschäftsmodelle, dazu Pandemie, Kriege. – Die externen Gegebenheiten verändern sich schnell.

Für diese schnell getakteten Veränderungen und die damit einhergehende Unplanbarkeit gibt es einen eigenen Begriff: VUCA.

VUCA ist ein Akronym aus den Begriffen

Volatilität/Veränderung
Uncertainty/Ungewissheit
Complexity/Komplexität
Ambiguity/Vieldeutigkeit

Den Begriff VUCA haben wir in unserem Artikel Change Management in unserer VUCA Welt: Die Erfolgsfaktoren schon ausführlich beleuchtet.

Unternehmenskultur und VUCA

Wenn sich unsere Umwelt verändert, so sind wir als Unternehmen gefordert darauf schnell zu reagieren. Warum? Um mithalten zu können und um auf lange Sicht überlebensfähig zu bleiben. Wir haben gesehen, dass sogar Marktführer wie Nokia mit 50% Marktanteil ganz schnell weg vom Fenster waren, weil sie nicht schnell genug auf Veränderung reagiert haben. Schnelligkeit ist heutzutage einer der wichtigsten Faktoren

wenn Entscheidungen schnell getroffen werden müssen
wenn sich bisher unbekannte Herausforderungen zeigen
wenn der Verlauf nicht absehbar ist und die Verhältnisse komplex

Woran aber orientiert sich ein Unternehmen?

Insbesondere wenn es zack zack gehen muss? Woran orientieren sich die Mitarbeitenden, wenn sie handeln müssen, es aber keine Vorgaben gibt? – Keine Vorgaben, weil die entstandene Situation nicht vorhersehbar und damit nicht vorausplanbar ist.

Und ganz wichtig:

Unterstützt das Mindset der Menschen im Unternehmen die geforderte Flexibilität und Veränderungsgeschwindigkeit?

Hier ist spielt die Unternehmenskultur eine große Rolle:

Sind Unternehmen und Mitarbeitende positiv und konstruktiv ausgerichtet, haben sie einen starken inneren Halt und die Orientierung an gemeinsamen Werten, dann können sie agil und flexibel reagieren und bleiben handlungsfähig. Die Unternehmenskultur ist hier richtungsweisend, ähnlich einem inneren Kompass.

Unternehmenskultur und Fachkräftemangel

Ein weiterer bedeutsamer Grund, sich die eigene Unternehmenskultur anzusehen, ist der sich immer stärker ausweitende Fachkräftemangel. Die meisten Unternehmen machen die Erfahrung, dass es schwierig und kostenintensiv ist, Mitarbeitende zu ersetzen, die das Unternehmen verlassen haben. Vielversprechender ist es, in Mitarbeiterbindung zu investieren.

Menschen bleiben oder gehen selten wegen der Höhe des Gehalts oder sachlicher Arbeitsbedingungen. Die meisten Kündigungen erfolgen, weil Menschen sich nicht wohl fühlen, nicht gesehen fühlen, gerne mehr eingebunden währen oder weil die Führung nicht passt. Alles Faktoren, die mit Unternehmenskultur zu tun haben: Kultur wirkt sich erheblich auf die Mitarbeiterzufriedenheit aus!

Warum Unternehmenskultur

Die Kultur deines Unternehmens

Wie ist es in deinem Unternehmen? Wie würdest du eure Kultur beschreiben? Hast du dir schon Gedanken über die Kultur eures Unternehmens gemacht? Solltest du, das lohnt sich!

Karl nickt. Kennt er alles: Die Veränderungen bei denen sein Unternehmen mit muss, die Mitarbeitenden, die aber nicht mitwollen und dann weg sind. Aber trotzdem ist er nicht so ganz überzeugt:

„Klingt super, aber: Was ist eigentlich Unternehmenskultur? Der Begriff ist unglaublich schwammig. Jeder hat eine wage Vorstellung davon, was das sein könnte: Die Umgangsformen? Bunte Einrichtung? Espresso oder Filterkaffee? – Außerdem empfindet das doch jeder ein bisschen anders, oder? Geht es da nicht einfach um Befindlichkeiten?“

Woran macht man Unternehmenskultur fest?

Und wie lässt sich die Firmenkultur im eigenen Unternehmen in Worte fassen? Worte wie „konservativ, modern oder offen“ werden einem komplexen System wie einer Organisation bei weitem nicht gerecht!

Karl: „Ich brauch da was Handfestes an dem ich mich orientieren kann! Was definiert Unternehmenskultur? Und als Ingenieur interessiert mich natürlich: Gibt es Parameter mit denen man Unternehmenskultur messen kann?“

Ja – Unternehmenskultur messen, das ist möglich; dazu gibt es Instrumente, zum Beispiel die ValueParty App. Sprechen wir später drüber. Jetzt schauen wir uns erstmal an, was eine Unternehmenskultur ausmacht und wo im Alltag wir die Kultur eines Unternehmens wahrnehmen können.

Du bist mega neugierig wie man Unternehmenskultur messen kann? Und hättest gerne jetzt gleich schon einen kleinen Ausblick? Dann lohnt sich unser 3-Minuten Video Transformation eurer Unternehmenskultur: Kultur messen und gestalten mit der ValueParty App.

Die Definition von Unternehmenskultur

Was ist Unternehmenskultur?

Eine Definition für Unternehmenskultur oder Corporate Culture zu finden ist keine leichte Aufgabe. Es verhält sich damit ganz ähnlich wie mit allen anderen Kulturbegriffen:

– Wie definiert man zum Beispiel die Kultur eines Landes; was genau macht sie aus? Du ahnst es – es wird schwierig diese genau zu beschreiben, denn es sind viele Faktoren, die zusammen eine Kultur bilden.

Was würdest du sagen, macht die italienische Kultur aus?

Das gute Essen, das fröhliche Miteinander, dass Fuchteln beim sprechen, die Landschaft, die Musik, wie man Fremden begegnet, dass man gerne in Gruppen unterwegs ist, Wert auf gute Kleidung legt, Gesetze, Politik, Medien, die Sprache, Familien-Strukturen, die Präsenz der Kirche, der Mafia und und und.

Du siehst: Kultur ist ein komplexes Gebilde.

Definition Kultur

Der Anthropologe Cecil Herman definierte Kultur als ein

„System von Regeln und Gewohnheiten, die das Zusammenleben und Verhalten von Menschen leiten.“

Definition Unternehmenskultur

Unternehmenskultur beschreibt wie in Unternehmen geführt, entschieden, zusammen gearbeitet und kommuniziert wird; welche Werte, Regeln und Strukturen vorherrschen und wie das Unternehmen nach außen wirkt.

Beschreibung Unternehmenskultur

Unternehmenskultur ist die Art und Weise wie Menschen in einem Unternehmen handeln, welche Werte dem zugrunde liegen und wie das Unternehmen intern und extern wahrgenommen wird.

Wie begegnen sich Mitarbeitende, wie tritt man Kund*innen gegenüber, wie ist das Verhältnis zwischen Führung und Mitarbeitenden? Kommuniziert man eher locker oder förmlich? Wer darf was entschieden? Was ist wichtig? Welche Werte und Mindsets gibt es? Was gehört zum guten Ton und was sind No gos? Welches sind ungeschriebene Regeln?

Auch wie Kunden oder Geschäftspartner das Unternehmen erleben und wie es sich von innen heraus anfühlt, wie also Mitarbeitende das Unternehmen erfahren ist Teil der Unternehmenskultur.

Die Menschen im Unternehmen spüren die Unternehmenskultur meist eher unbewusst. Der sichtbare Teil der Unternehmenskultur sind die Regeln, Prozesse, Belohnungssysteme und die Gestaltung der Räume, Arbeitsplätze und Bekleidung.

Eine Unternehmenskultur entwickelt sich über Jahre.

Blick nach innen

„Verstehe,“ sagt Karl, nimmt einen Schluck Kaffee, guckt zum Fenster raus: „Ich probier mal unsere Unternehmenskultur zu beschreiben.. Vor allen Dingen merke ich, dass keiner bei uns Entscheidungen treffen will. Weil keiner was falsch machen will. Alle sichern sich nach oben ab, nehmen Führungskräfte in CC. Das ist für uns alle anstrengend und macht uns total langsam.“ Personalerin Andrea meldet sich zu Wort: „Die Stimmung ist gerade nicht gut. Viele fühlen sich schlecht behandelt und den Führungskräften irgendwie ausgeliefert. Aber sie wollen die Dinge auch nicht selbst in die Hand nehmen. Das soll von oben kommen. Das ist ´ne Patt- Situation.“ Karl: „Ist das jetzt Unternehmenskultur oder einfach nur unser aktuelles Problem? Wie ist das denn bei anderen so?“

Beispiele Unternehmenskultur

Wie zeigt sich Unternehmenskultur im Alltag? Jede:r von uns hat Erlebnisse mit verschiedenen Firmenkulturen, hier wollen wir dir einige Beispiele zeigen.

Beispiele Unternehmenskultur von außen

Jedes mal, wenn wir in Kontakt mit einem Unternehmen kommen, erleben wir dessen Unternehmenskultur:

Am von dir gekauften Produkt gibt es einen Schaden und du hast den Garantie- Schein dabei…
- aber keiner der Verkäufer:innen kann dir helfen. Es muss erst der Manager gefunden werden, der lange gesucht wird bevor er gestresst auftaucht.
- Oder: es wird dir jemand zur Seite gestellt, der dir in aller Ruhe Optionen aufzeigt, das beste für dich rausholt und dir noch einen kleinen Gutschein mitgibt.
In der Autowerkstatt
- sind alle um dich bemüht, du kriegst Kaffee in einer Warteecke mit Zeitungen und kriegst dein Auto gereinigt zurück. Die Mitarbeitenden gehen miteinander ruhig und freundlich um.
- Oder: der Meister brüllt seine ölverschmierten Untergebenen an, während du im Kalten stehst.
Im Café
- wirst du begrüßt wie ein Freund oder eine Freundin, das leger gekleidete Personal scherzt mit den Gästen und miteinander.
- erscheint ein Kellner in Uniform, spricht dich höflich distanziert mit Sie an und sagt immer: „Sehr gerne.“
Die Handwerker beraten dich gut und geben dir noch Tipps, wie du Schäden vermeiden kannst.
Im Friseursalon rollt man die Augen als du nach einem spontanen Termin fragst und weisen dich streng darauf hin, dass man ja auch endlich mal Feierabend habe.
Im Möbelhaus sprechen die Verkäufer:innen lieber laut miteinander über mißliebige Zustände und schenken den fragenden Blicken der Kund:innen wenig Beachtung.

Karl schaut sich Kundenstimmen zu seinem Unternehmen an. Er unterhält sich mit einem befreundeten Kunden. Er blättert Prospekte durch, spielt bei Kunden-Telefonaten seiner Mitarbeitenden Mäuschen. Er findet, dass Brumm einen ganz guten, soliden Eindruck macht.

Beispiele Unternehmenskultur von innen

Und besonders wenn wir in einem Unternehmen arbeiten, spüren wir die dortige Unternehmenskultur:

Du brauchst eine verbindliche Auskunft, jedoch will sich keiner festlegen, bleibt schwammig und verweist an Kolleg:innen.
Es gibt für alles und jedes Regeln und Vorschriften. Das macht es manchmal sehr kompliziert, insbesondere wenn ein Fall eintritt für den keine genaue Lösung vorgeschrieben ist.
Auf dem Gang finden sich regelmäßig Grüppchen zusammen und machen ihrem Ärger über den Chef Luft.
Die Kolleg:innen verstehen sich gut, im Sommer grillt man regelmäßig zusammen.
Du achtst ganz genau darauf, was du sagst, was du anziehst, was du wann tust, denn es ist besser aufzupassen.
Jeder zimmert für sich an der Entwicklung seiner Karriere, gegenseitige Unterstützung findet nicht statt.
Es wird freimütig debattiert und philosophiert, auch über Themen wie Gesellschaft, soziale und politische Entwicklungen. Die Kolleg:innen positionieren sich offen.
Du kriegst über Umwege mit, dass eine Kollegin geheiratet hat, aber niemandem Bescheid gesagt hat.
Alle stehen unter Strom und ranzen sich gelegentlich an.
Die Belegschaft bleibt länger, es werden Pizza und Bier für alle bestellt.

„Puh,“ sagt Karl „also da kann ich jetzt nicht so viel zu sagen. Ich sitze meist in meinem Büro oder bin unterwegs. Aber mein Eindruck ist, dass sich alle immer ganz wohlgefühlt haben. Nur jetzt plötzlich nicht mehr.“ HR Andrea zieht die Augenbraue hoch. „Naja Karl, das geht schon eine ganze Weile so! Hast du dir mal unsere kununu-Bewertungen angesehen?“ Verständnisloser Blick seitens Karl. Andrea: „Die könnten besser sein. Junge Talente wollen nicht zu uns, weil wir zu oldschool sind und langjährigen Mitarbeitenden ist das alles zu verrückt geworden. Mich hat letztens eine Mitarbeiterin gefragt, wieso sie denn jetzt nach 18 Jahren plötzlich Dinge entscheiden soll, die bisher klar geregelt waren. Das würde sie nicht mitmachen.“

Unser Buch zu Unternehmenskultur

Hatten wir erwähnt, dass wir zum Thema Unternehmenskultur ein Buch geschrieben haben? – Erschienen im FAZ Verlag. Wenn dich das Buch interessiert, dann klicke bitte einfach auf das Bild für mehr Informationen.

Im Video sprechen wir über Hintergründe, Inhalte und Entstehungsgeschichte unseres Buches. 15 min.

Die 8 Faktoren der Unternehmenskultur

Was gehört zu einer Unternehmenskultur?

Eine Unternehmenskultur setzt sich aus 8 Faktoren zusammen :

Verhaltensweisen, Regeln, Rituale
Symbole, Arbeitsumgebung
Macht, Entscheidung, Verantwortung
Organisationsform- Prozesse
Zugrunde liegende Werte
Belohnungssysteme
Art der Kommunikation
Welche Geschichten werden erzählt?

Definition Unternehmenskultur

Die 8 Elemente der Unternehmenskultur in eurem Unternehmen

Nochmal zu deinem Unternehmen: Welche Organisationskultur herrscht dort vor? Was hältst du von einer kleinen Analyse? Wir gehen in die Details.

Wie analysiert man eine Unternehmenskultur?

Durch detaillierte Fragen zu den 8 Faktoren der Unternehmenskultur ergibt sich ein aussagekräftiges Bild für einen ersten Eindruck.

Das Messen der Unternehmenskultur kommt später.

Unternehmenskultur Faktor 1: Verhaltensweisen, Regeln, Rituale

Wie gehen die Menschen miteinander um?

Gebt ihr euch morgens die Hand? Geht jeder stillschweigend an seinen Arbeitsplatz? Wird sich freudig begrüßt oder nur zugenickt?
Diskutiert ihr um eine Lösung zu finden oder wartet ihr darauf, was der Chef wohl sagen wird?
Esst ihr am Arbeitsplatz oder ist das tabu?
Wie reagieren die Kolleg:innen, wenn jemand die Füße auf den Tisch legt?
Lacht ihr oft und laut oder ist es eher angezeigt sich ruhig zu verhalten? Und worüber wird gelacht?
Verhaltet ihr euch ungezwungen, wie unter Freund:innen oder eher förmlich korrekt? Ist euer Umgang derb kumpelhaft oder eher feinfühlig?
Essen die Kolleg:innen gern zusammen oder isst jeder lieber für sich?
Wie werden diverse Lebensformen, Kulturen usw. aufgenommen? Integriert oder ignoriert?
Gibt es gelegentlich ein gemeinsames Feierabend-Bier?
Wissen die Kolleg:innen vom Privatleben der anderen?
Geburtstage: Muss die Kolleg:in Kuchen mitbringen, bringt das Team was mit, nehmen sich alle kurz Zeit oder wird der Geburtstag nicht weiter beachtet?
Unterstützt ihr euch gegenseitig oder sieht jeder zu, wie er zurecht kommt?
Wenn du den Kolleg:innen besuchen willst, klopfst du oder kommst du einfach dazu?
Gehen die Mitarbeitenden gerne zur Weihnachtsfeier oder ist es Pflicht?
Welche Routinen und Gewohnheiten gibt es?
Wie wird damit umgegangen, wenn sich jemand übergriffig verhält? Werden zum Beispiel sexistische Witze ignoriert, kommentiert, kritisiert, besprochen oder wird darüber gelacht?

Unternehmenskultur Faktor 2: Symbole, Arbeitsumgebung

Wie ist die Arbeitsumgebung strukturiert?

Ist der Arbeitsplatz offen und somit fördernd für ein Miteinander?

Sind die Räumlichkeiten groß oder klein, gibt es Einzel- oder Teambüros? Oder vielleicht sogar ein Großraumbüro?
Sind die Schreibtische fest zugeordnet oder flexibel nutzbar?
Gibt es Gemeinschaftsräume oder Platz für Coworking?
Gibt es visuelle Wände, an denen man miteinander arbeitet, wie zum Beispiel Kanban-Boards?
Hat die Firma einen Kaffeespot, wo man sich unterhalten kann? Oder gibt es nur eine dunkle Ecke?

Wie ist die Einrichtung?

Eher bunt oder eher steif?
Gibt es die normale Büroeinrichtung oder hängt irgendwo eine Hängematte?
Besteht die Einrichtung aus Designermöbeln oder aus dem was gerade zur Hand war?
Ist jeder Raum gleich oder gibt es Unterschiede?
Wird der Arbeitsplatz immer mal gewechselt oder bleibt jeder über Jahre an seinem Platz?

Welche Symbole und Statussymbole gibt es?

Ist der Computer ein Statussymbol? Oder der Firmenwagen?
Zeigen Etage und Größe des Büros den Status an?
Hat man iPhones?
Gibt es Chefparkplätze?
Trägt man Krawatte? Oder kommt man modisch leger zur Arbeit?
Ist die Kleidung eher Business-einheitlich oder trägt jeder seinen eigenen Stil zur Schau?
Gibt es eine Espresso-Maschine Modell Profi-Barista oder eine altersschwache Filterkaffeemaschine?
Stellt das Unternehmen Bio-Tees oder bringt jeder, was er braucht?
Legt man Wert auf nachhaltige, faire Verbrauchsartikel oder ist billig Trumpf?

Unternehmenskultur Faktor 3: Macht, Entscheidung, Verantwortung

Hier geht es um die Art der Führung.

Wie werden Entscheidungen getroffen?

Werden Entscheidungen gemeinsam getroffen?
Bindet die Führung die Mitarbeiter ein? Oder erteilt sie alternativlose Anweisungen von oben?
Entscheidet das Team? Wenn ja, dann wie? Diskutiert man bis zum Konsens? Oder gilt eine Konsent-Regelung?
Können Mitarbeitende eigenständig Entscheidungen treffen, ohne sich abzusichern?
Haben Menschen Mut und Lust darauf zu entscheiden oder geht man Entscheidungen eher aus dem Weg?
Werden Entscheidungen schnell getroffen, oder gibt es eine Fülle von Entscheidungen, die sich hinziehen und damit die Abläufe behindern?

Wie ist Budgetverantwortung verteilt?

Haben die Mitarbeitenden da wenig zu entscheiden oder dürfen sie über alles entscheiden, was ihren Arbeitsbereich betrifft?
Kriegen sie einen Vertrauensvorschuss in Form einer Firmen- Kreditkarte oder eines Budgets oder muss alles cent-genau beantragt werden?

Wie ist die Haltung der Führung zu den Mitarbeitenden?

Ist es die Aufgabe der Führung die Befolgung der gemachten Vorgaben zu überprüfen?
Oder sind sie eher dafür da die Mitarbeitenden beim Erledigen ihrer Aufgaben zu unterstützen?
Ist Führung eine Koordinationsaufgabe unter anderen Aufgaben auf Augenhöhe oder ist die Führung „etwas Besseres“?
Was traut man den Mitarbeitenden zu?
Wie sehr wird Führenden Respekt erwiesen? Siezt oder duzt man sich mit den Führungskräften im Unternehmen?

Unternehmenskultur Faktor 4: Organisationsform- Prozesse

Welche Organisationsform herrscht in deinem Unternehmen vor?

Handelt es sich bei eurem Unternehmen eher um eine klassische Linienorganisation?
Oder eher um eine Teamstruktur?
Gibt es mehrere, die bei einer Entscheidung mitreden (Matrixorganisation) oder nur eine Führungskraft, die für ein Thema zuständig ist?
Lebt ihr eine flache Hierarchie oder gibt es viele Führungsebenen?
Gibt es Squads, in denen manche Themen außerhalb der Hierarchie organisiert sind?
Wie hoch ist er Anteil an selbstorganisierten Teams im Unternehmen? Gibt es so etwas wie Holocratie bei euch?

Welche Strukturen und Prozesse gibt es?

Wird das Projektmanagement a la Wasserfall organisiert und delegiert?
Oder arbeitet ihr mit Methoden wie Scrum?
Wieviel Selbstorganisation ist den Mitarbeitenden gestattet?
Sind Prozesse fest definiert und müssen genau eingehalten werden?
Oder gibt es flexible sich wandelnde Strukturen oder vielleicht sogar Chaos?

Unternehmenskultur Faktor 5: Zugrunde liegende Werte

Menschen – und auch Unternehmen – leben unterschiedliche Werte. Dem einen ist es wichtig, besonders viel zu verdienen, die andere legt Wert auf ein harmonisches Team. Werte bestimmen das Handeln eines jeden Menschen im Unternehmen, und damit die verschiedenen Aspekte der Unternehmenskultur.

Beispiele, wie Werte die Kultur beeinflussen:

Wie geht man mit Leistung um?

Heißt es eher: Einzelleistung zählt, der Beste wird bei uns belohnt?
Will man den anderen übertrumpfen? Oder ist man eher Team-orientiert?
Jeder soll sich wohl fühlen und so motiviert arbeiten?

Wie geht man mit Fehlern um?

Werden diese geahndet und haben die Mitarbeitenden negative Folgen zu befürchten?
Oder werden Fehler begrüßt als Möglichkeit daraus zu lernen?
Sind die Mitarbeitenden risikofreudig und trauen sich Neuland zu erkunden?
Stellen sie neue Ideen in den Raum?
Oder bleiben sie lieber auf altbewährten Wegen und halten sich an das, was sicher ist?

Wie geht man mit Regeln um?

Werden Regeln unhinterfragt befolgt, weil sich niemand traut sie in Frage zu stellen?
Oder sind sie eher eine Orientierung für das eigene Handeln, und können gerne auf den Prüfstand gestellt werden?

Die Themen Werte und Wertemanagement in Unternehmen liegen uns sehr am Herzen. Deshalb haben wir dazu schon einige Artikel verfasst. Wenn du mehr zum Thema Werte lesen möchtest:

Unternehmenskultur Faktor 6: Belohnungssysteme

Belohnungssysteme sind sehr wichtige Grundlagen für die Kultur eines Unternehmens. Hier wird bestimmt, wer sich wofür einsetzt, und damit wird die Richtung des Unternehmens bestimmt.

Wer wird belohnt?

Werden alle Mitarbeitenden am Erfolg des Unternehmens beteiligt?
Oder erhält jeder sein Gehalt, ganz gleich, ob Erfolg da ist oder nicht?
Werden vielleicht nur manche Personengruppen belohnt (zum Beispiel der Vertrieb) und andere nicht (zum Beispiel die Vertriebsassistenz)?

Was wird belohnt?

Gibt es Einzelzielvereinbarungen?
Und werden dementsprechend Einzelleistungen belohnt?
Setzt sich jeder dafür ein, selbst die Belohnung einzufahren, ohne zu teilen?
Oder gibt es einen Teamtopf und gemeinsame Leistungen werden belohnt?
Richtet sich die Belohnung nach den Zielvereinbarungen oder wird man am Gesamterfolg gemessen?

Auf welche Einheit beziehen sich die Belohnungssysteme?

Sind die Mitarbeitende am Erfolg ihres Unternehmens beteiligt?
Oder nur am Erfolg des eigenen Teams, der Einheit, der Sparte…?
Oder nur am eigenen Erfolg?

Wie flexibel sind die Belohnungssysteme, wenn sich die Ziele verändern?

Werden die Vorgaben auf Jahresfrist diskutiert?
Oder orientiert man sich in kurzen Abständen neu (wie bei „OKR-Objektives & Key Results“)

Unternehmenskultur Faktor 7: Art der Kommunikation

Eine wichtiger Faktor des Umgangs miteinander – und somit der Kultur – ist selbstverständlich die Kommunikation.

Die offizielle Kommunikation

Hier schaut man darauf, wie im Unternehmen offiziell kommuniziert wird:

Hält sich die Kommunikation an Hierarchien oder wird bereichsübergreifend direkt kommuniziert?
Schreibt man sich eher E-mails oder bespricht man sich auf Meetings?
Wenn es Meetings gibt – welche Art Meetings gibt es?
Tägliche, kurze Treffen ähnlich wie Daily Scrum Standup Meetings oder geht die Tendenz eher zu monatlichen Reports?
Oder fällt Kommunikation aus Zeitnot eher weg?
Wird in Meetings eher förmlich one-way präsentiert oder wird ein Dialog angeregt?

Die inoffizielle Kommunikation
– Wie sprechen die Kollegen untereinander?

Und natürlich ist auch die inoffizielle Kommunikation von Belang:
Nutzt man das Du oder die Sie-Form?
Kommuniziert man eher förmlich steif oder leger?
Ist man eher besonnen oder nimmt man kein Blatt vor den Mund?
Legt man Wert auf einen gebildet wirkenden Sprechmodus oder spricht man wie einem der Schnabel gewachsen ist?
Wie ist der Tonfall? Offen oder scharf?
Werden Konflikte angesprochen oder behält man Sorgen lieber für sich?
Wenn sich Kolleg:innen untereinander necken, ist das geschwisterlich oder klingen Spitzen raus?

Unternehmenskultur Faktor 8: Geschichten

Welche Geschichten werden im Unternehmen erzählt?
Welche Legenden werden geschaffen?

Erzählt man sich die Gründungsgeschichten, die Geschichten aus den ersten Tagen?
Und was sagt das über das Unternehmen aus?
Ist der Tenor eher „früher war alles besser“?
Oder werden die Hindernisse bewundert, die die Gründer:innen überwunden haben?
Wie spricht man über große Erfolge oder Misserfolge?
Betonen die Geschichten das Wir?
Oder werden einzelne bloßgestellt?
Spricht man missbilligend über Kolleg:innen oder schätzt man deren Skills?

Problem Unternehmenskultur: Wenn die Unternehmenskultur bremst…

Ein Unternehmen lebt von zufriedenen Kund:innen, die gerne wiederkommen. In Zeiten von Digitalisierung und permanenter Erreichbarkeit haben sich die Ansprüche der Kund:innen verändert: Stellt ein:e Kund:in eine Anfrage, so bleibt heutzutage keine Zeit mehr diese erst durch mehrere Hierarchieebenen durchzureichen und abzusichern. Leider ist dies jedoch in den meisten Unternehmen noch der Fall.

Dies ist für alle Beteiligten frustrierend.

Beispiel problematische Unternehmenskultur

Karls Mitarbeiterin Anja hat schnell auf die Kundenanfrage reagiert und ein Angebot vorbereitet, musste jedoch auf grünes Licht seitens ihrer Vorgesetzten Brigitte warten. Brigitte hätte den Auftrag gerne bekommen, war jedoch anderweitig beschäftigt und konnte sich erst sehr viel später um die Sache kümmern. Der Kunde ärgert sich, dass er so lange hat warten müssen – und vergibt den Auftrag an die Konkurrenz, einfach weil sie schneller reagieren kann.

Wäre Anja das Vertrauen entgegen gebracht und die Kompetenz eingeräumt worden, das Angebot ohne übergeordnete Kontrolle abzuschicken, so wäre der Auftrag womöglich zu Stande gekommen. Denn Anja hätte schnell handeln können.

Allerdings bedarf diese Vorgehensweise einer vertrauensvollen Organisations- bzw. Führungskultur.

Du siehst – die Kultur eines Unternehmens ist ein Erfolgsfaktor und natürlich kann eine Unternehmenskultur den Erfolg einer Organisation auch empfindlich behindern.

Drei Arten von negativer Unternehmenskultur

Wir stellen dir drei Beispiele aus unserer Praxis vor, die zeigen, wie überaus langwierig sich Unternehmen mit ihrer Kultur selbst im Weg stehen. – Und wie wenig halbherzige Maßnahmen daran ausrichten können.

Angstkultur

Die Angstkultur – mal besser keine Fehler machen!

Unser Beispiel

Ein mittelständiges Maschinenbau-Unternehmen mit 1000 Mitarbeitern in Baden Württemberg (anonymisiert).

Das Unternehmen will sich global aufstellen, seine Niederlassungen sowie die langsame Entwicklungsabteilung stärken und insgesamt innovativ und dynamisch werden.

Die Geschichte der Unternehmenskultur

Bis vor elf Jahren herrschte in dieser Firma Hartmut, ein Geschäftsführer mit überaus cholerischem Naturell. Hartmut war unberechenbar: An einem Tag war er bester Laune und entspannt, jedoch konnte er schon am nächsten Tag ebenso schlecht drauf sein und seine Mitarbeitenden nach Strich und Faden runtermachen. Auch passierte es, dass Mitarbeitende sich des abends bei einem Glas Wein mit ihm unterhielten – und am nächsten Tag fristlos gefeuert waren. Wenn man sich Hartmut gegenüber offen verhielt, dann konnte es sein, dass er einen plötzlich behandelte, wie seinen besten Freund – oder dass er komplett das Vertrauen verlor und der Mitarbeitende zur Persona non grata wurde.

Hartmut reagierte häufig sehr harsch, jedoch wußte keiner worauf genau. Es war nicht klar auszumachen, was man nun Falsches gesagt oder getan hatte. Und natürlich war das Verlangen den unberechenbaren Boss darauf anzusprechen recht gering. Besser war es den Kopf einzuziehen, unauffällig zu bleiben, sich bedeckt zu halten und es zu vermeiden anzuecken.

Hartmut, der unbequeme Geschäftsführer hatte das Unternehmen bereits vor elf Jahren verlassen, doch über all die Jahre herrschte im Unternehmen auch weiterhin eine Angst-Kultur vor. Besonders die älteren Führungskräfte waren hiervon stark betroffen; es fiel ihnen sehr schwer Entscheidungen zu treffen. Die Mitarbeitenden schützten sich und waren misstrauisch. Natürlich wurden neue Ideen nicht besonders freimütig geäußert, denn man wusste ja nie, ob man daraus nicht vielleicht doch einen Strick gedreht bekam….

Die Veränderung – und wie sich die Unternehmenskultur dennoch erhielt

Mitarbeitende, die einen frischen Wind mitbrachten wurden vom Team nicht akzeptiert und verliessen das Unternehmen schon nach kurzer Zeit wieder:

So gab es unausgesprochene Regeln im Unternehmen: Zur morgendlichen Begrüßung hatte man jedem die Hand zu geben. Auch wenn man schon 20 Jahre zusammen arbeitete – man verzichtete nicht darauf sich mit „Sie“ anzusprechen. War man abends auf einer Veranstaltung, so durften die Mitarbeitenden erst zu Bett gehen, wenn der Chef es erlaubt hatte oder wenn er sich selbst zurück gezogen hatte. Und ganz ähnlich gestaltete sich auch der restliche Alltag im Unternehmen: der Chef war so etwas wie ein Vater, den jeder fragte, ob er etwas tun dürfe oder nicht. Ohne ihn wurde nichts entschieden.

Der Neue

Als Moritz, 30, ins Team kam, der zuvor bei einem jungen, dynamischen und innovativen Unternehmen gearbeitet hatte, stießen die verschiedenen Kulturen unsanft aufeinander: Moritz äußerte selbstbewußt seine Ideen, arbeitete und entschied selbstständig – und warf zur Empörung aller morgens nur ein „Hi!“ in die Kolleg:innenrunde, bevor er sich ans Werk machte. Dieses Verhalten löste im Team das Gefühl aus „Der passt nicht zu uns!“, „Der ist aber unhöflich.“, „Das ist so ein Individualist, der nur sein Ding macht und sich nicht abspricht.“ Die Kolleg:innen geizten nicht damit, Moritz das Unbehagen spüren zu lassen, dass sie ihm gegenüber fühlten. – Und so verließ Moritz bereits nach 2 Monaten das Unternehmen wieder, da sich auch bei ihm kein Wohlgefühl einstellen wollte.

Chefs gehen – die Unternehmenskultur bleibt

Die ängstliche Organisationskultur blieb – unter anderem – durch das Recruiting erhalten: Man stellte Mitarbeitende ein, die zur vorhandenen, ängstlichen Kultur passten. So setzte sich die Kultur fort, auch wenn man sich eigentlich in eine innovative, dynamische Richtung weiter entwickeln wollte – doch neue, andere Mitarbeitende, die genau diese frischen Impulse in das Unternehmen eingebracht hätten, wurden durch die bestehende Unternehmenskultur ausgebremst. Das Unternehmen hatte sich festgefahren.

Bürokratische Unternehmenskultur

Die bürokratische Unternehmenskultur – Ordnung muss sein

Unser Beispiel

Ein Weltkonzern, der im technischen Bereich weltweit einen guten Ruf bezüglich Qualität „Made in Germany“ erreicht und damit fast ein Jahrhundert am Markt erfolgreich war.

Die Geschichte der Unternehmenskultur

In diesem Konzern war und ist Qualität ein sehr hohes Gut. Und sicher zu sein, dass die Qualität konzernweit ein gleichbleibend hohes Level hielt, hatten sich die wesentlichen Abteilungen die Mühe gemacht die überaus umfangreichen Prozesse für Kolleg:innen und Nachwelt in Handbüchern festzuhalten. Für jedweden Vorgang gab es einen Prozess, für jeden Prozess eine Checkiste.

Was sollte da noch schief gehen? Man brauchte sich ja nur noch exakt an die Vorgaben zu halten. Und deshalb war es ein verpöntes Unding das nicht zu tun: Hielt sich ein:e Mitarbeiter:in nicht an den Prozess, so war sie unten durch, war nicht mehr gern gesehen und bekam zu allem Übel auch noch disziplinarische Maßnahmen aufgebrummt. Das machte es deutlich attraktiver auszuführen, was im Handbuch stand, als eigenen, womöglich neuen Gedanken und Wegen zu folgen. Denn solcherlei Kreativität barg hohe Risiken.

Der lange Dienstweg

Selbstverständlich waren auch die Entscheidungskompetenzen en detail geregelt, bisweilen sogar centgenau: Selbst wenn eine Mitarbeitende nur eine Schachtel Kekse für eine Veranstaltung kaufen wollte, so musste sie sich dafür die Unterschrift seiner Vorgesetzten holen. Bei einem geringfügig höheren Betrag musste man noch ganz andere Geschütze auffahren: Hier wurde auch noch die Unterschrift der Bereichsleiterin fällig.

Die Mitarbeitenden entschieden nichts allein und hielten stets den Dienstweg ein. – Ordnung muss schliesslich sein. Deshalb gab es auch kein crossfunktionales Zusammenarbeiten bei dem sich jeder bereichsübergreifend mit jedem hätte austauschen können. Nein, Kommunikation funktionierte über das Linienprinzip: Die Mitarbeitende hatte ihrer Führungskraft zu berichten, diese sprach mit der Führungskraft eines anderen Bereiches und diese wiederum gab die Ergebnisse frei nach dem Stille-Post-Prinzip an seine Mitarbeitenden weiter. Direkte Kommunikation zwischen Mitarbeitenden verschiedener Bereiche gab es nicht, denn diese hätte man nur schwer kontrollieren können.

Die Veränderung – und wie sich die Unternehmenskultur dennoch erhielt

Wie so viele realisierte der Konzern, dass er in der neuen Zeit, in der Zeit von VUCA, angekommen war. Und natürlich wollte er sich dafür gut aufstellen und sein Gebaren komplett verändern: Der Konzern sollte jetzt schnell und flexibel sein – und auch kreativ.

Als Maßnahmen schienen geeignet, die Prozesse extrem zu verschlanken oder gar abzuschaffen, Entscheidungsspielräume zu vergrößern und crossfunktionale Zusammenarbeit zu unterstützen. Als moralische Unterstützung versicherte man den Mitarbeitenden, dass es nun auch eine Fehlerkultur gäbe, Fehler gewünscht seien und dass man ruhig ausprobieren könne. Soweit so gut.

Das Ergebnnis? Du ahnst es sicher schon: nichts, nada, niente.

Denn die proklamierte „neue Kultur“ wurde nicht gelebt. Die Führungskräfte waren noch die alten. Sie nickten die neuen Vorgaben durch, machten aber weiter wie bisher: Tauchten Fehler auf, dann sparten sie nicht an Kritik und hielten sicherheitshalber die Entscheidungsfreiräume klein. Und auch die Mitarbeitenden fuhren auf Nummer sicher und blieben lieber bei gewohnten Routinen: Sie hielten sich genau an die Prozesse und fragten weiterhin die Chefs, um sich abzusichern.

Bereits seit 5 Jahren werden diese neuen Werte und Verfahrensweisen nun proklamiert, aber die Themen Freiheit, Geschwindigkeit und Kreativität wollen einfach nicht Fuß fassen. Der alte Führungsstil bleibt bestehen, die alte Kultur hält sich hartnäckig.

Inzwischen ist auch am Aktienkurs zu spüren, dass der Konzern weltweit nicht mehr auf den ersten Rängen mitspielt. Die Konkurrenz aus China oder den USA ist dominant. Man ist dort schneller und unbürokratischer. Und der Kunde belohnt die höhere, aber altmodische Qualität nicht, wenn er günstige, innovativere Angebote haben kann.

Wettbewerbskultur

Die Wettbewerbskultur – Einer gegen alle

Unser Beispiel

Eine Vertriebsorganisation

Die Geschichte der Unternehmenskultur

Bisher war in dieser Vertriebsorganisation ausgeprägtes Einzelkämpferverhalten belohnt worden: Der/die beste Verkäufer:in wurde ausgezeichnet, man hatte Einzelzielvereinbarungen, jede:r Verkäufer:in verkaufte für sich allein, denn täte man sich zusammen, müsste man ja die Provision teilen. Unter den Mitarbeitenden herrschte extremer Wettbewerb: Wer macht den Deal? Kamen Konkurenz-Situationen auf, dann gab es ein großes Hauen und Stechen im Haifischbecken. Die Führung hatte nicht die Absicht dies zu unterbinden – im Gegenteil – man tolerierte und beförderte dieses Verhalten mit leichtem Schmunzeln. Schließlich fördert Wettbewerb den Ehrgeiz – und Konkurrenz belebt das Geschäft, oder nicht?

Wenn jemand gut verkaufte, dann war er der Star und konnte sich alles herausnehmen; wenn er Regeln brach und sich daneben benahm, brauchte er dennoch keine Sanktionen zu fürchten; er war ja wer. Ergo: Man muss sich einfach nur mit allen Mitteln gegen die anderen durchsetzen, dann läuft es auch.

Die Veränderung und wie sich die Unternehmenskultur trotzdem erhielt

Es geschah, dass sich die Welt dieses Unternehmens stark veränderte. Das Business wurde globaler: War es vorher ein nationaler Player mit national agierenden Verkäufer:innen gewesen, so wurde das Geschäft nun international und erforderte internationale Zusammenarbeit. Es konnte beispielsweise passieren, dass ein Kunde aus London große Projekte in Berlin, Paris oder New York realisieren wollte. Und auch die Deals wurden größer, komplexer und erklärungsbedürftiger. Statt nur zu verkaufen, wurde von den Verkäufer:innen oft auch eine ganze Menge Beratungsleistung in der Begleitung der Projekte erwartet

Es reichte nun nicht mehr aus, dass ein:e Verkäufer:in allein eine Ausschreibung bediente: Man musste überregional und auch durch Einsatz unterschiedlicher Kompetenzen zusammenarbeiten, um mit dem Wettbewerb Schritt zu halten. Kein einfaches Unterfangen, da die Mitarbeitenden nicht gerade für ihre Teamfähigkeit bekannt waren.

Andere Unternehmen hatten das zuvor schon gut hinbekommen: Sie hatten internationale Teams mit unterschiedlichen Kompetenzen zusammengestellt. Aber in diesem Unternehmen wollte das seltsamerweise einfach nicht klappen. Dabei wurde die Führung nicht müde zu predigen „Jetzt arbeitet doch einfach zusammen! Stellt doch überregionale Teams auf!“

The winner takes it all

Die Verkaufenden jedoch, deren Kernkompetenz es war ihre Siege allein zu erringen, taten sich schwer. Man wußte aus Erfahrung: Wollte man als Held:in aus einer Herausforderung herausgehen, so musste man die nötigen Kompetenzen ganz alleine aufbringen, musste seine Informationen unbedingt für sich behalten und sollte auch sonst nicht allzu viel teilen. Diese Art der Nicht-Kollaboration verfolgten die Verkäufer:innen auch weiter. Auf diese Weise hatte bisher der einzelne Mitarbeitende im firmeninternen Wettbewerb gewinnen können; jedoch im internationalen Wettbewerb scheiterte das Unternehmen.

Die Bemühungen der Führungskräfte blieben halbherzig, man veränderte das Belohnungssystem nicht, denn man wollte die Stars nicht vor den Kopf stoßen. Schließlich waren sie diejenigen, die auf dem heimischen Markt die Erfolge einfuhren. Was, wenn sie schlechter arbeiteten oder gar das Unternehmen verließen? Eine Team-Provision würde bei den Top-Verkäufer:innen sicher zu Einbußen führen, außerdem liebten gerade diese Star-Verkäufer das Gefühl, ohne Einschränkung tun und lassen zu können, was sie wollten. Nein, damit wollte man sie nicht gängeln, man ließ ihnen lieber auch weiterhin größtmöglichen Freiraum. Die Mitarbeitenden nutzen diesen Freiraum, um die neuen Arbeitsweisen konsequent nicht umzusetzen. Da die Mitarbeitenden freiwillig nichts änderten und es keine Anordnung gab, versuchte man auch weiterhin auf altem Wege in der neuen Welt zu bestehen. Das funktionierte natürlich nicht…

Cultural Change - Der Kulturwandel im Unternehmen

Cultural Change – Kulturwandel im Unternehmen

Warum Unternehmenskultur sich so schwer verändern lässt

Unsere Beispiele haben es gezeigt: Die Unternehmenskultur lässt sich nicht einfach durch ein paar Workshops und Anordnungen verändern. Kultur ist sehr tief verwurzelt. Und alte Gewohnheiten oder das, was Menschen als richtiges oder falsches Verhalten, als höflich oder ungehobelt, als wertvoll oder unattraktiv betrachten, kann man nicht einfach auswechseln. Eine alte Unternehmenskultur ist hartnäckig und findet meist Wege sich fortzusetzen. Das haben schon viele Organisationen erfahren müssen.

Man sagt:

Eine neue Strategie ist in 100 Tagen implementiert
Eine neue Struktur (zum Beispiel eine agile Struktur) ist in einem Jahr etabliert
Um eine neue Unternehmenskultur zu entwickeln braucht es mindestens fünf Jahre! Und kann – wie in unserem Beispiel oben – auch noch länger dauern.

Doch natürlich kannst du das auch beeinflussen. Je konsequenter ihr im Unternehmen die Kulturthemen mitdenkt, die die Basis für jeden Change sind, desto schneller wird sich etwas in eurem Unternehmen ändern. Es ist also nötig umfassende, tiefgreifende Veränderungen vorzunehmen und zwar an vielen Stellen im Unternehmen gleichzeitig. Denn wie wir gesehen haben, umfasst eine Organisationskultur viele Faktoren. Auf der anderen Seite darf dies nicht planlos passieren, damit wertvolle Merkmale der alten Kultur hinüber gerettet werden können.

Was ist eine gute Unternehmenskultur?

Eine Unternehmenskultur ist dann gut, wenn sie zu den Mitarbeitenden passt und zu den Herausforderungen in der Unternehmens-Umwelt, also Markt, Kund:innen, Entwicklungen und so weiter.

Eine Unternehmenskultur, die die Mitarbeitenden ablehnen kann nicht funktionieren! Und eine Kultur, die gegen die aktuelle Situation des Unternehmens arbeitet entzieht diesem die Grundlagen. Das heißt: Um erfolgreich zu sein, muss die Unternehmenskultur das Außen (Unternehmens-Umwelt) und das Innen(Team) in Balance bringen!

Agile Unternehmenskultur

Braucht jedes Unternehmen eine agile Organisationskultur? Klares nein!

Wir haben in den letzten Jahren festgestellt, dass viele Unternehmen durch VUCA und permanente Veränderungen ähnliche Herausforderungen haben: nämlich schneller, agiler, kreativer und digitaler zu werden. Das ist aktuell für viele Organisationen in unseren Breitengraden Thema; es vollzieht sich vielerorts ein Übergang in Sachen Unternehmenskultur.

Muss man sich diesen Herausforderungen ebenfalls stellen, dann ist eine positive Unternehmenskultur, also eine Wir- Kultur und Team- Kultur hilfreich.

Wir gehen gleich noch auf diese Art der Herausforderung und auf die dafür hilfreiche Wir-zentrierte Kultur ein und zeigen Lösungen für die eben beschriebenen Beispiele für Unternehmenskultur (Angstkultur, bürokratische Kultur und Wettbewerbskultur) auf.

Unternehmenskultur in klassisch geführten Organisationen

Aber nicht jedes Unternehmen steht vor diesen Herausforderungen.

Bewegt sich die Organisation in einem stabilen Markt, der zum Beispiel stark reguliert ist und sich nur langsam verändert, dann ist Agilität nicht nötig. Nehmen wir zum Beispiel eine Behörde: Niemand muss hier agil oder kreativ sein und neue Ideen ausdiskutieren. Hier geht´s um das Abarbeiten bestehender Prozesse. Und die Menschen, die dort arbeiten sind genau dafür angetreten.

Noch ein Beispiel: wir berieten ein internationales Unternehmen. Einer der Produktionsorte war Brasilien. Wie wir schnell mitbekamen wurde hier Führung relativ konservativ gelebt. Und zwar nicht nur bei den Führungskräften; auch die Mitarbeitenden bestanden auf eine Führung, die klar sagt wo´s lang geht. Der Produktions-Prozess war wenig komplex; es gab wiederkehrende Aufgaben. Hier brauchte es keine kreativen Beiträge der Mitarbeitenden und diese wären dazu auch nicht bereit gewesen. Eine Wir-Kultur mit flachen Hierarchien zu etablieren hätte alles auf den Kopf gestellt: von der Führung wurde etwas Machismo erwartet. Ohne diesen wären die Führungskräfte nicht mehr ernst genommen worden. Es hätte das Unternehmen in diesem Fall weniger erfolgreich gemacht, die Autorität der Führung aufzuweichen.

Welche Unternehmenskultur braucht dein Unternehmen?

Nun ist die Unternehmenskultur quasi die Persönlichkeit deines Unternehmens. Mit allen Vorzügen, Tugenden und eben auch Macken und Schwierigkeiten. Und ähnlich wie Persönlichkeiten ist jede Unternehmenskultur sehr individuell.

Insofern lohnt es sich erstmal individuell genau zu schauen: Wie ist eure aktuelle Unternehmenskultur? Wo steht ihr gerade? Und: Was braucht euer Unternehmen, um mit allen Gegebenheiten erfolgreich zu sein. Und mit dieser Landkarte – Wo sind wir und wo wollen wir hin? – lässt sich am sinnvollsten und effektivsten arbeiten.

Auch und gerade wenn du eine Wir-Kultur, eine Team-Kultur in deinem Unternehmen etablieren willst, brauchst du klare Informationen zum Ist- und zum Soll-Zustand eurer Unternehmenskultur.

Was ist der beste Weg, um Unternehmenskultur zu optimieren?

Der schnellste und effektivste Weg, um die Kultur deines Unternehmens zu optimieren, so dass sie für Mitarbeitende und für äußere Gegebenheiten bestens aufgestellt ist, ist

Unternehmenskultur messen
Zielbild für künftige Organisationskultur erstellen
Diskutieren und Schlüsse ziehen.

Die einzelnen Schritte für einen Kulturwandel erklären wir dir ausführlich am Ende dieses Artikels in den 11 Schritten zum Cultural Change.

Im Video Unternehmenskultur transformieren mit der ValueParty zeigen wir dir in 3,5 Minuten, wie du eure Unternehmenskultur per App messen kannst.

Welche Unternehmenskultur passt zur VUCA-Welt?

Wir haben das weiter oben bereits erwähnt: Häufig begegnen uns in Unternehmen ähnliche Herausforderungen. Unternehmen sehen sich mit schnellen Veränderungen und Ungewissheit konfrontiert und müssen sich dafür aufstellen. Meist klappt das nicht so schnell und reibungslos. Deshalb wollen wir uns mal anschauen, was in vielen Organisationen bisher üblich war.

Traditionelle Unternehmenskultur: Command & Control- Kultur

Bisher war es für Mitarbeitende wichtig Regeln zu befolgen, Ordnung zu wahren, Erfolge für sich zu sichern, Fehler zu vermeiden. Die Führung machte Vorgaben und agierte gleichzeitig als Kontrollinstanz. In solchermaßen reglementiertem Umfeld fühlt sich ein Mensch natürlich fremdbestimmt – er handelt eher notgedrungen als motiviert.

In vielen Unternehmen heuern Mitarbeitende an wie Söldner: „Ich bekomme soundsoviel Geld und genau das leiste ich in Arbeit ab.“ Manchmal gibt es auch Provisionen, dann arbeitet man etwas mehr, weil es ja auch mehr Geld gibt. Aaaber – es geht um´s Geld. Und nur um das.

Es geht nicht um eine Vision, eine Idee oder gar um das Unternehmen selber. Man betrachtet sich als „für anderer Leute Zwecke eingekauft“ und das Unternehmen wird als fremde Einheit erlebt mit der man interagiert, um seinen Lebensunterhalt zu bestreiten. Manchmal spielt sogar der Faktor Angst eine Rolle: Der Mitarbeiter leistet, weil er fürchtet, das sonst irgendetwas Schlechtes passiert: Angedrohte Konsequenzen, Beförderungsstopp, Entlassung.

Aber Freude, Lust, Motivation sind in solchen Kontexten selten zu finden – und auch kein Commitment, das über den schnöden Mammon hinausgeht.

Moderne Unternehmenskultur: Wir-Kultur und Team-Kultur

Dabei gibt es durchaus Organisationen, wie zum Beispiel Vereine, bei denen nicht einmal Geld im Spiel ist, wo Menschen aber trotzdem Arbeit, Zeit und Energie hineinstecken, weil sie es gerne tun: Weil sie es als sinnvoll erachten, weil es ihnen Freude macht, weil sie sich als zugehörig betrachten und gemeinsame Ziele haben.

Wäre es nicht großartig für die Mitarbeitenden, wenn sie mit genau so einem Gefühl zur Arbeit gingen? Und wäre es für die Unternehmen nicht ein unglaublicher Gewinn, derart motivierte Mitarbeiter zu haben? – Wenn die gesamte Belegschaft zu Werke ginge mit dem Gefühl: „Wir brennen für die selbe Sache, wir haben da richtig Lust drauf – und wir ziehen alle am selben Strang!“ – Das wäre ein echtes Win-Win.

Das muss keine Utopie sein! Die Grundlage ist, eine Unternehmenskultur zu schaffen, bei der das Unternehmen und die Mitarbeitenden einen Sinn darin sehen, dass das Unternehmen erfolgreich ist und sich alle dafür einsetzen. Wir bezeichnen diese Haltung als Wir-Kultur oder Team-Kultur.

Mindset: Wir-Lösungen (Welutions)

Wir halten Wir-orientiertes Handeln für die Grundlage einer positiven Unternehmenskultur.

Und mehr noch: Wir glauben, dass Wir-Lösungen (Welutions) die Voraussetzung sind, um agil handeln zu können und langfristig in unserer VUCA-Welt zu bestehen.

Wir-Lösungen sind die einzelnen Handlungen und Regelungen, die auf einem Wir-orientierten Mindset basieren und in Summe eine positive Unternehmenskultur hervorbringt.

Eine Welution ist eine Lösung, eine Herangehensweise bei der alle einen Gewinn haben: Ich selbst, meine Kolleg:innen, die Kund:innen, die Zulieferer, das ganze System – und idealerweise auch die Welt drumherum. Kurz: Eine Win-Win-Win-Win-Lösung.

Warum Wir-Orientierung?

Letztenendes geht es darum, dass alle zusammen mit gebündelter Kraft und Kompetenz an einem Strang ziehen. Je mehr Menschen mit unterschiedlichen Perspektiven proaktiv im Sinne des Unternehmens handeln statt nur für den eigenen Vorteil, desto besser ist das Unternehmen bei Veränderungen aufgestellt. Weil Lösungen für Veränderungen und Herausforderungen zu finden nicht mehr nur Sache des Chefs ist, sondern allen ein Anliegen ist.

Dies ist eine innere Haltung, die auf die moderne, komplexe und vernetzte Welt passt.

Welutions statt Solutions – Der Unterschied

Bisher gab es in vielen Organisationen Solutions, also Solo-Lösungen. Was ist der Unterschied zu Welutions? Hier einige Beispiele:

Eine Solution wäre zum Beispiel eine Einzelprovisionierung im Verkauf – hier profitiert ein:e Einzige:r von seinem Erfolg. Eine Welution hierzu wäre ein Teamtopf, durch den ein ganzes Team daran interessiert ist den Deal zu machen.
Eine Solution ist, wenn die Chef:in entscheidet. Bei einer Welution hat die Meinung des Teams große Bedeutung. Das Team ist in Entscheidungsprozesse eingebunden und man trifft die Entscheidungen miteinander. So kennen alle die Faktoren, die Entscheidungen zugrunde liegen und können auch hinter den Entscheidungen stehen, statt sie von oben aufgebrummt zu bekommen.
Bei besonderen Leistungen wäre eine Solution die Leistung Einzelner hervorzuheben; eine Welution ist die Teamleistung zu honorieren, jeden zu erwähnen und jedem zu zeigen, dass er Teil dieser Leistung ist und wertgeschätzt wird.
Eine Solution ist es den Zulieferer zu drücken und zu versuchen für sich das meiste herauszuschlagen. Eine Welution konzentriert sich auf die gute Zusammenarbeit: Was braucht der Zulieferer, um gute Arbeit zu leisten, selbst zufriedene Mitarbeitende zu haben und auch nachhaltig bestehen zu bleiben?
Eine Solution ist, einzelnen die Schuld für einen Misserfolg in die Schuhe zu schieben. Eine Welution ist, zu erkennen, dass in der heutigen komplexen Welt meist ein Zusammenspiel von vielen verschiedenen Faktoren zu Erfolg oder Misserfolg führt, also auch nur gemeinsam geschaut werden kann „Wie können wir es besser machen?“

Wenn du dich noch ein bißchen mit VUCA beschäftigen möchtest, dann geben wir hier in unserem ausführlichen 9 Minuten Video 10 Tipps an die Hand.

Die Grundsätze einer positiven Unternehmenskultur

Was macht eine starke Unternehmenskultur aus?

Belohnungssysteme, Entscheidungsbefugnisse und die Möglichkeit sich kreativ einbringen zu können sind die Regelungen, die eine positive Unternehmenskultur ermöglichen – oder eben nicht. Hier kannst du Weichen stellen. Du hast es in unseren Beispielen gesehen: Was nutzt es „Arbeitet zusammen!“ zu rufen, wenn am Ende nur einer den Gewinn einstreicht. Und warum seine Ideen einbringen, wenn es dafür womöglich auf den Deckel gibt?

Grundsatz 1: Gemeinsame Belohnung

Eine der wichtigsten Grundlagen dafür, wie sich die Unternehmenskultur ausrichtet, ist das Belohnungssystem: Wenn du mit deinen Mitarbeitenden individuelle Ziele vereinbarst, die womöglich sogar ein bisschen konträr sind, dann wird jeder an dem Strang ziehen wollen, der für ihn gut ist – und du wirst es kaum schaffen, in deinem Unternehmen eine Wir-Kultur zu etablieren. Auch besteht bei individuellen Zielen auf Jahresbasis in unserer heutigen, sich schnell wandelnden Welt das Risiko, dass die Ziele längst nicht mehr passen, wenn das Jahr noch nicht zu Ende ist. Wie oft tun Mitarbeitende etwas nur deshalb, weil es in der Zielvereinbarung steht, obwohl sich die Welt gedreht hat und die Maßnahme gar nicht mehr sinnvoll erscheint?

Belohnungssysteme für eine positive Unternehmenskultur

Du hast ein Autohaus mit Service-Abteilung/ Werkstatt. Wenn du die Service-Abteilung dafür belohnst, dass viel repariert wird, dann wird die Service-Abteilung wahrscheinlich auch dann eine Reparatur empfehlen, wenn sich bei einem Auto eine Reparatur nicht mehr wirklich lohnen würde, sondern der Verkauf einen Hinweis bräuchte, mit dem Kunden ein Gespräch über einen Neuwagen zu führen. Diese Art von Belohnungssystem lässt entweder den Service oder den Verkauf das Geschäft machen, was dazu führt, dass beide gegeneinander antreten, statt miteinander ein Ziel zu verfolgen.

Beteiligst du jedoch alle Mitarbeitenden am Gesamterfolg, so wird jeder das tun, was dem Autohaus am meisten nutzt. Dies ist der Grundstein für ein Wir.

Eine Zielvereinbarung sollte dafür sorgen, dass Menschen einen Gewinn darin sehen miteinander Hand in Hand zu arbeiten! Dies ist zum Beispiel durch eine Gewinnbeteiligung gegeben, die sich auf eine Einheit bezieht, die klein genug ist, dass der Mitarbeiter sie gefühlt beeinflussen kann, aber groß genug, dass alle, die zusammen arbeiten sollten, um diesen Gewinn zu erreichen, die selbe Zielvereinbarung haben.

Im Autohaus kann das der Erfolg des Gesamtunternehmens sein. In einem weltweiten Konzern fühlen sich Mitarbeitende nicht in der Lage, den Gesamterfolg maßgeblich zu beeinflussen. Es braucht kleinere Einheiten. Bei dieser Art der Zielvereinbarung wissen deine Mitarbeitenden, dass sie in irgendeiner Form am gemeinsamen Ergebnis und somit am gemeinsamen Erfolg beteiligt werden. – Und wie das Ergebnis dann aussieht, das können sie mitgestalten indem sie gut mit ihren Kolleg:innen zusammenarbeiten.

Welution - Gemeinsame Belohnung

Grundsatz 2: Gemeinsame Entscheidungen oder „radikal dezentral“

In konservativen Systemen laufen Entscheidungen oft so: die Führungskraft entscheidet und die Mitarbeitenden setzen diese Entscheidung um. Allerdings ist diese Art der Entscheidungsfindung mittlerweile wenig sinnvoll, denn einerseits wissen oft die Menschen an der Basis am besten, was es braucht, und andererseits ist die Ansage durch den Chef wenig geeignet, kreative junge Menschen im Unternehmen zu halten. Aber wie kann ein neuer, wir-orientierter Weg zu optimalen Entscheidungen aussehen?

Für eine positive Unternehmenskultur: Handlungsspielräume geben!

Die Führungskraft – insofern es überhaupt noch eine gibt und nicht ein Team gemeinsam entscheidet – sollte sich mit den Mitarbeitenden zusammen setzen, und mit ihnen einen Handlungsspielraum festlegen. Dieser sollte so weit gefasst sein, dass die Mitarbeitenden ihren Aufgabenbereich erledigen können, ohne jemanden fragen zu müssen.

Bei übergreifenden Themen sollte die Entscheidung im Team bzw. mit allen Beteiligten gemeinsam getroffen werden.

Für eine positive Unternehmenskultur: Entscheidungs-Modus finden!

Eine „gemeinsame Entscheidung“ muss allerdings nicht heißen, dass es einen Konsens braucht, also dass man so lange diskutiert, bis alle einverstanden sind. Wichtig ist, dass es im Team einen klar definierten Entscheidungs-Modus gibt. Das können verschiedene Arten des Sich-Abstimmens sein, so zum Beispiel eine Mehrheits-Entscheidung oder auch ein Konsent.

Konsent

Der Konsent ist eine sehr spannende Entscheidungsform aus der Holokratie (Holacracy): Bringt ein Mitarbeiter einen Vorschlag ein, dann muss das Team die Entscheidung umsetzen, es sei denn jemand hat gute Argumente, warum man diese Idee nicht weiterverfolgen sollte. Dies erhöht in dieser schnelllebigen Zeit die Geschwindigkeit und Handlungsfähigkeit der Organisation.

Welche Form der Entscheidungsfindung in Eurer Organisation auch immer Anwendung finden mag – wichtig ist, dass jeder im Team die Möglichkeit hat seine Informationen, seine Ideen und seine Meinung einzubringen.

Warum ist das so wichtig?

Natürlich ist das Gefühl der Zugehörigkeit und Mitbestimmung essentiell für eine Wir-Kultur. Außerdem ist es der Arbeit zuträglich, wenn jeder nachvollziehen kann, warum eine Entscheidung so und nicht anders gefällt wurde und wenn die Entscheidung allerseits als fair empfunden wird; denn auch wenn die eigene Sichtweise sich vielleicht nicht durchgesetzt hat, ist sie dennoch in Betracht gezogen worden. Obendrein gibt es sehr praktische Argumente: So haben die Mitarbeitenden, die nah am Markt, also nah am Kunden arbeiten die besten Informationen – und diese sollte man in eine Entscheidung definitiv mit einfließen lassen.

Kulturwandel: Gemeinsame Entscheidungen

Grundsatz 3: Gemeinsam innovativ – Kreativität im Team

Förderlich für ein Wir-Gefühl in der gesamten Organisation und damit für die teamorientierte Unternehmenskultur ist es, gemeinsam im Team kreativ zu sein. Nebenbei stärkt dies auch noch die Innovationsfähigkeit des Unternehmens. Mit Team ist hier nicht das herkömmliche Team gemeint, dass auch eine Organisationsform ist, sondern es geht darum, verschiedene Menschen aus allen Bereichen in hierarchiefreien Teams zusammen zu bringen. Dies kann in sogenannten Squads passieren, eine temporäre Organisationsform außerhalb der eigentlichen Hierarchie, aber auch in anderen agilen Arbeitsformen, wie zum Beispiel Design Sprints, mit denen in kurzer Zeit (deshalb Sprint) im Team neue Ideen entwickelt werden.

Diversität schafft Kultur

Dabei ist der kreative Prozess meist am fruchtbarsten, wenn du möglichst unterschiedliche Disziplinen, Abteilungen und Charaktere versammelst. Achte darauf, dass die Beteiligten sich kennen, sich gegenseitig einschätzen können und im günstigsten Fall schon zusammen gearbeitet haben und sich vertrauen.

Warum ist Vertrauen hier so wichtig? Wie in unserem Artikel Teamentwicklung: Wie aus einer Gruppe ein Team wird ausführlich beschrieben, neigen neu zusammengesetzte Gruppen dazu, zunächst höflich zu bleiben und ihre Meinungsäußerungen stark zu filtern. – Wenn aber nicht jeder offen seine Ideen und Ansichten einbringt, dann ist die Teamarbeit auch nicht besser als alleine zu arbeiten.

Culture - Gemeinsam innovativ: Kreativität im Team

Positive Unternehmenskultur in der Praxis

Was wären Wir-orientierte Lösungen – für die Probleme der drei Unternehmen aus unseren Beispielen? Welche Weichen müssten hier gestellt werden, um zu einer positiven Unternehmenskultur gelangen zu können?

1. Kulturwandel aus einer Angstkultur heraus

Kreativität statt Angst – einfach mal ausprobieren

Das Gegenstück zur Angstkultur aus dem oben genannten mittelständischen Unternehmen ist eine Kultur des Machens, des Ausprobierens:

Die Führungskräfte binden die Mitarbeitenden in Themen und Prozesse ein und diese haben Ideen und setzen sie auch selbstständig um. In Sachen Kreativität und Ausprobieren erhalten die Mitarbeitenden volle Unterstützung seitens der Führungskräfte, unter anderem, indem Aktivität belohnt wird, statt Fehler zu bestrafen.

Fehlerkultur

Ein deutliches Zeichen hierfür ist es Fehler zu feiern. Wie kann das aussehen?

In manchen Firmen werden Fehler gepitcht und gefeiert, dass man viel daraus gelernt hat. Viele Unternehmen tun dies bereits.

Allerdings: die Unternehmens-Realität der meisten liegt noch meilenweit von dieser Wir-Lösung entfernt. Eine neue Kultur zu implementieren ist eine langfristige Angelegenheit. Wir gehen an späterer Stelle darauf ein, welche konkreten Schritte du angehen kannst, um die Kultur eurer Organisation sukzessive in Richtung genau der Unternehmenskultur zu verändern, die deine Mitarbeitenden und euer Unternehmen braucht.

Praxis Welutions wir-orientierte Lösungen

2. Kulturwandel aus einer bürokratischen Kultur heraus

Schlanke Prozesse statt Zettelkrieg

Auch hier ist es wichtig, selbstständiges Denken und Handeln zu fördern: Statt Mikromanagement und Prozessvorgaben bis ins kleinste Detail ist es hier nötig den Entscheidungsspielraum an der Basis deutlich zu vergrößern. Das bedeutet für die Führungskräfte, Entscheidungen auch dann bei den Mitarbeitenden zu belassen, wenn diese versuchen aus alter Gewohnheit Entscheidungen nach oben zu delegieren.

Vor allen Dingen geht es hier darum, Prozesse abzuschaffen oder zumindest deutlich zu verschlanken.

Idealerweise tun dies die Mitarbeitenden selbst:

In Arbeitsgruppen passen sie gemeinsam die Prozesse an die tatsächlichen Bedürfnisse an, definieren neu und verwerfen unnötige Vorgaben. Diese Prozessoptimierung sollte als permanente Aufgabe bei den Mitarbeitenden bleiben.

Verantwortung der Führung

Die Aufgabe der Führung ist es nur zu steuern, dass dieser Optimierungsvorgang in Bewegung kommt und bleibt. In die Art wie die Prozesse verändert werden, mischen sich Führungskräfte am besten wenig ein, denn Mitarbeitende wissen am besten, was sie brauchen, um ihre Aufgaben gut zu erledigen. Durch das gemeinsame aktive Gestalten der Prozesse, am besten Hierarchie- und bereichsübergreifend, entstehen überdies neue Formen der Zusammenarbeit.

Allerdings wird man nicht alle mitnehmen können, denn manche werden sich nach Jahren bürokratischen Denkens und Handelns nicht mehr ändern.

Corporate Culture Wandel für Wettbewerbskultur

3. Kulturwandel aus einer Wettbewerbskultur heraus

Alle für ein Ziel, statt jeder für sein Ziel

Die Mitarbeiternden der Vertriebsorganisation brauchen zunächst ein gemeinsames Ziel und eine gemeinsame Belohnung wie zum Beispiel eine Teamprovision.

Das Zusammenarbeiten mehrerer Leute an einem Ziel muss in dieser Organisation vermutlich erst einmal angewiesen werden. Dies ist spannend – denn langfristig möchte man sich in einer Wir-Kultur von Top down-Anweisungen lösen. Allerdings gibt es Fälle, bei denen eine Anweisung als Start-Impuls nötig ist, da sich sonst nichts verändern würde.

(Hier gibt es Parallelen zur Frauenquote: Durch eine klare Vorgabe kann sich erst eine neue Kultur etablieren. Denn gibt es keinen klaren Impuls, so bleibt alles unverändert bei der alten Kultur.)

Wähle Methoden die zum aktuellen Wertesystem passen!

Um zu wissen, mit welchen Methoden du deinen Cultural Change am besten voran bringen kannst, hilft ein Werteprofil auf Basis des Spiral Dynamics Modells nach Clare Graves, das du mit der ValueParty-App erheben kannst:

Eine Organisation reagiert immer am besten auf die Methoden, die in das Wertesystem passen, in dem sie sich jetzt befindet!

An dieser Stelle sei nochmals auf unsere Artikel zu den Themen Werte, Spiral Dynamics Modell und Clare Graves hingewiesen:

Video Wertewandel gestalten: Der Weg zur passenden Unternehmenskultur

Im Video siehst du wie wir online einen Werte- und Kulturwandel gestaltet haben. Wir erklären in 11 Minuten, wie so ein Prozess abläuft. Und was die Hintergründe sind.

Gute Nachrichten: mit der ValueParty App ist nach Entstehen des Videos ein Tool dazu gekommen, welches die Messung der Unternehmenskultur kinderleicht macht. Die Befragung von allen Mitarbeitenden im Unternehmen lässt sich einfach per Handy machen.

10 Cultural Change Tipps:
Wie du Unternehmenskultur durch Kulturwandel optimierst

Nachdem wir uns ausführlich damit beschäftigt haben, was Unternehmenskultur ist, wo sie sich zeigt und wie sie sich auswirken kann; was Wir-Kultur ist und wie sie gelebt werden kann, wollen wir dir hier nun Tipps aus unserer Praxis an die Hand geben, wie du in eurer Organisation schrittweise einen kulturellen Wandel initiieren kannst.

Cultural Change Schritt 1:
Hole das Top- Management an Bord!

Ein Wandel eurer Unternehmenskultur kann nur funktionieren, wenn das Top- Management dahinter steht. Change-Prozesse, die von der Personalabteilung, der IT-Abteilung oder von anderer Stelle gesteuert werden, mit denen man versucht guerillamäßig die Unternehmenskultur zu wandeln oder einfach Digitalisierung einzuführen, funktionieren leider nicht! Auch wenn das Top-Management Veränderungen torpediert, sind diese zum Scheitern verurteilt. Dein erster Schritt sollte also sein, das Top-Management an Bord zu holen, denn dessen vollen Support werden du und drin Team die ganze Zeit brauchen.

Wie könnt ihr das angehen?

In unserer Arbeit hat es sich als erfolgreich erwiesenen vor dem offiziellen Start des Prozesses einen Workshop mit der gesamten Führungscrew zu veranstalten. So erwirken wir ein Comitment und schaffen Verständnis dafür, was das eigentlich ist – diese neue Kultur. Denn diesen Veränderungsprozess und dessen Notwendigkeit auf kognitiver Ebene zu verstehen, bedeutet noch nicht ihn auch emotional verstanden zu haben oder gar die Veränderung auch zu leben.

Wurde die bestehende Kultur von der jetzigen Führung beeinflusst, dann ist die Arbeit mit der Führungsspitze besonders intensiv nötig, denn dann beinhaltet ein wirklicher Wandel die Veränderungsbereitschaft einer jeden Führungskraft. Hier bedarf es seitens der Führung enorm große Einsicht und ebenso große Entschlossenheit, in Zukunft wirklich anders zu handeln, sonst wird sich kaum etwas ändern. Meist ist ein Wechsel in der Führung die leichtere Variante. Doch auch den anderen Weg haben wir erlebt.

Kulturwandel Management und Führungskräfte einbinden

Cultural Change Schritt 2:
Menschen beteiligen und gewinnen – gemeinsam durchstarten

Mitarbeitende werden von Anfang an eingebunden, um sie zu Beteiligten und Mitstreiter:innen zu machen. Dies stärkt das Engagement und die Akzeptanz im Veränderungsprozess. In einem Kick-off mit allen Mitarbeitenden wird der Grund erläutert, weshalb man sich auf den Weg macht. Nur wenn die Menschen das WHY verstehen, sind sie bereit, sich mit auf den Weg zu machen. Gut gelingt dies zum Beispiel mit Hilfe eines Townhall-Meetings, auf dem das Top Management die Situation des Unternehmens und die Dringlichkeit eines Kulturwandels schildert.

Auch im weiteren Verlauf des Cultural Change ist es ein Erfolgsfaktor, wenn es gelingt, alle Kolleg:innen einzubinden so dass jede Person im Unternehmen das Gefühl hat, ihre Meinung ist gefragt und sie hat die Möglichkeit, den Kulturwandel mitzugestalten. Wie – das liest du in den nächsten Punkten.

Erfolgstipps Unternehmenskultur

Cultural Change Schritt 3:
Unternehmenskultur messen, Veränderungsrichtung ableiten und Zielbild entwickeln

Peter Drucke, Management-Guru der ersten Stunde, sagte bereits:

„Wenn man es nicht messen kann, kann man es nicht verbessern“.

Wir können nur dann eine Kultur sinnvoll verändern, wenn wir wissen, wo wir jetzt stehen und wo es hingehen soll. Ein zentraler Bestandteil einer erfolgreichen wertebasierten Transformation ist es, die bestehende Unternehmenskultur genau zu verstehen, eine klare Veränderungsrichtung abzuleiten und ein stimmiges Zielbild zu entwickeln.

1. Unternehmenskultur messen: Erstelle ein Werteprofil!

Um eure Unternehmenskultur abzubilden, kannst du gemeinsam mit allen Menschen der Organisation ein Werteprofil erstellen. Hierbei wird sowohl die aktuell gelebte Kultur als auch die gewünschte bzw. benötigte Kultur abgebildet. Eine Unternehmenskultur ist dann hilfreich, wenn sich die Menschen in der Organisation damit wohl fühlen und wenn sie die Organisation dabei unterstützt, heutige und künftige Herausforderungen zu bewältigen. Mit einem Werteprofil kannst du sehen, inwieweit diese Voraussetzungen gegeben sind und wo gehandelt werden muss.

Wie du ein Werteprofil erstellen kannst, erfährst du in unserem Artikel Werteprofil erstellen. In den Videos zum Thema ValueParty App hier im Blogbeitrag erklären wir dir den Prozess detailliert.

Ziel eines Werteprofils ist es, ein gemeinsames Verständnis darüber zu entwickeln, wo ihr steht und wo ihr hin wollt. Eine präzise Analyse der Ist-Kultur ist essenziell, um zu erkennen, welche Werte wirklich gelebt werden und wo möglicherweise Diskrepanzen zwischen dem Ist und dem Soll bestehen.

2. Kulturanalyse: Veränderungsrichtung ableiten

Auf Basis des erstellten Werteprofils erfolgt eine detaillierte Kulturanalyse. Dabei wird untersucht, wie die vorhandenen Werte in den täglichen Arbeitsprozessen und im Miteinander umgesetzt werden. Es werden kulturelle Muster und Verhaltensweisen identifiziert, die entweder förderlich oder hinderlich für die angestrebte Veränderung sind. Zudem werden die Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeitenden berücksichtigt. Die Analyse hilft dabei, eine Veränderungsrichtung ableiten: Welche Werte und Verhaltensweisen sollen gestärkt, welche abgeschwächt oder verändert werden?

3. Zielbild oder Leitbild definieren und Werte-Kompass erstellen

Im nächsten Schritt entwickeln Vertreter:innen der Mitarbeitenden und der Führungskräfte ein klar formuliertes Zielbild (oder auch Leitbild). Dieses Leitbild beschreibt die angestrebte Unternehmenskultur und die damit verbundenen Werte und Verhaltensweisen im Sinne eines Werte-Kompasses. Es geht darum, ein inspirierendes und motivierendes Bild der zukünftigen Organisation zu zeichnen. Das Leitbild dient als Orientierung und gibt allen Menschen in der Organisation eine klare Richtung vor. Es ist eine Art „Leitfaden“ für den Alltag und hilft dabei, Entscheidungen im Einklang mit den neuen Werten zu treffen.

Cultural Change Schritt 4:
Alle Führungskräfte mitnehmen

Ist das Leitbild entwickelt, geht es darum, dieses mit den Menschen im Unternehmen zum Leben zu bringen.

Insbesondere die Einbindung der Führungskräfte ist entscheidend in einem Cultural Change. Denn es sind die Führungskräfte, die die Kultur einer Organisation maßgeblich beeinflussen und zwar jeder für seinen Bereich. Das heißt, die Top-Führungskraft beeinflusst mit ihrem Handeln alle die unter ihr arbeiten und jede Führungskraft beeinflusst ihren eigenen Bereich. Je weiter unten also ein Mitarbeiter beschäftigt ist, desto mehr Führung ist über ihm und wirkt auf seinen Bereich ein.

Das lässt sich vergleichen mit Farben, die sich mischen: jede Führungskraft bringt ihre eigene Farbe ein und letztlich ist alles in einen bestimmten Farbton von ganz oben getaucht. Diese visuelle Darstellung zeigt: Kulturarbeit bedarf sehr intensiver Arbeit mit allen Führungskräften.

Wie kann die Arbeit mit Führungskräften aussehen?

Kulturwandel entsteht durch Dialog. Dialogrunden, Workshops, Feedbackrunden… Hier erlebt man sich gemeinsam, reflektiert, wie das Zusammenspiel funktioniert, was hilfreich ist und was nicht. Man erarbeitet eine gemeinsame Richtung, in die sich das Unternehmen entwickeln möchte, ermisst, was das bedeutet und leitet konkrete Maßnahmen daraus ab. Individuelle Führungskräfte-Entwicklung und Coaching unterstützen diesen Prozess.

Angestrebt wird, dass jeder Führungskraft klar wird, was es für sie selbst heißt diese neue Kultur tatsächlich zu leben und dass alle Führungskräfte ein gleiches Bild, eine gleiche Vision von der neuen Kultur haben. Wenn alle diesbezüglich eine gleiche Ausbildung genossen haben, dann spricht man über die selben Dinge, dann hat man eine gemeinsame Einstellung entwickeln können.

Je umfangreicher diese Maßnahmen sind, desto besser. Kulturwandel schreitet nur sehr langsam voran. Wichtig ist es, sich konstant damit zu beschäftigen, denn Denkweisen ändern sich erst mit der Zeit. Das ist nichts, was man in ein oder zwei Tagen abhandeln könnte!

Führung ändern oder wechseln!

Es ist möglich, dass das Top- Management erkennt, dass einige der Führungskräfte nicht in die neue Kultur passen. Es ist sehr wichtig hier einen Weg zu finden, die Führungskräfte aus dem System zu nehmen und neue Führungskräfte an Bord zu holen; Führungskräfte, die die neue Kultur bereits verkörpern. Natürlich sollten Sie zunächst versuchen, den Cultural Change mit den aktuellen Führungskräften umzusetzen. Manchmal kann es jedoch helfen, neuen Wind hinein zu bringen.

Wir haben es in unserer Arbeit schon erlebt, dass Führungskräfte sich wirklich umfänglich verändert haben, dass sie realisiert haben in einer neuen Zeit zu leben, in der anderes Verhalten erwünscht ist. Leider ist dies jedoch eher selten der Fall. Wenn es einer Führungskraft nicht gelingt sich zu verändern und sie damit den Wandel im gesamten Unternehmen behindern könnte, ist es entscheidend für den Wandel, klare Schnitte zu machen und jemanden zu finden, der die neue Corporate Culture lebt und verbreitet.

Win-Win-Lösungen

Cultural Change Schritt 5: Alle Mitarbeitenden mit Dialogformaten einbinden

Dialogformate, wie zum Beispiel Mitarbeiter-Workshops, geben euch die Möglichkeit, team- oder sogar unternehmensweit in Kontakt zu kommen und sämtliche Mitarbeitende in den Kulturwandel einzubinden – egal wie groß das Unternehmen ist. Es ist nicht nötig dafür 1000 externe Moderatoren zu engagieren. Im Gegenteil: besser ist es, wenn die ModeratorInnen aus dem Unternehmen selbst kommen, wir arbeiten hier zum Beispiel mit BotschafterInnen, um mit einer vorgegebenen Struktur und einem angepeilten Ziel Dialoge unter den Mitarbeitenden anzuregen. Dabei soll es durchaus auch um Kultur gehen, aber auch um andere Themen, bei denen Mitarbeitende entscheiden. Auf diese Weise entsteht langsam eine neue Kultur, weil hier sehr strukturiert das gemacht wird, was in Zukunft von alleine laufen soll: Mitarbeitende arbeiten schnittstellenübergreifend und sprechen und entscheiden gemeinsam über relevante Themen.

Es geht darum sich über die bestehende, sowie über die angestrebte Kultur Gedanken zu machen, innerbetriebliche Grenzen aufzulösen und Netzwerke zu knüpfen, so dass sich untereinander ein neues Kommunikations-Verhalten etablieren kann. Außerdem soll auf diese Weise den Mitarbeitenden ermöglicht werden, die Vielfalt des Unternehmens kennenzulernen. Denn ist man im Gespräch mit anderen Abteilungen, so entwickelt man automatisch Verständnis für deren Belange, was sich wiederum äußerst positiv auf die Zusammenarbeit auswirkt. Und nicht zuletzt: Solche Veranstaltungen stärken das Wir-Gefühl!

Die Ergebnisse der Dialoge können von einem Transformationsteam ausgewertet werden. Welche übergeordneten Handlungsfelder ergeben sich? Und wo können die Teams selbst ansetzen? Übergeordnete Handlungsfelder sind zum Beispiel die Strukturen oder die Incentivierungssysteme im Unternehmen. Im folgenden findet ihr einige Beispiele:

Kultureller-Wandel Change Mitarbeiter Workshop

Cultural Change Schritt 6:
Verändert die Unternehmensstruktur!

Eine Umstrukturierung kann ein sehr gutes Instrument sein, um eine Kultur positiv zu beeinflussen! Wenn in eurem Unternehmen bisher funktionsweise zusammengearbeitet wurde, also zum Beispiel die Verkäufer mit den Verkäufern im Team sind, die Buchhalter mit den Buchhaltern und so weiter, dann könntet ihr zum Beispiel dafür sorgen, dass es ab jetzt funktionsübergreifende Teamsstrukturen gibt. Was heißt das? Alle Funktionen, die in einem Workstream enthalten sind – also vom ersten Kundenkontakt bis zur Rechnung – zum Beispiel Marketing, Produktion, Projektleitung, Verkauf, Buchhaltung arbeiten zusammen in einem Team. Damit alle Funktionen, die es braucht um einen Workflow abzubilden erfolgreich zusammen arbeiten können, ist eine sehr enge Abstimmung notwendig, das heißt, es braucht größtmöglichen Austausch und das Teilen von Informationen. Dieser Kommunikationsfluss beeinflusst die Kultur immens.

Denn die Schranken zwischen Abteilungen, durch die Informationen bisher ungenügend oder gar nicht geflossen sind oder wo Entscheidungen bisher nicht gefällt wurden, fallen damit weg. Im Austausch lässt sich miteinander entscheiden, was gut für den Kunden und was gut für das Unternehmen ist.

Und natürlich fördert eine Umstrukturierung auch Verhaltensänderungen: Das verfestigte, bisherige Verhalten bricht auf und es entsteht erst einmal Offenheit gegenüber Neuem. Diese Offenheit, diese Möglichkeit sich neu zu orientieren bietet eine hervorragende Chance zu sagen: „Wir starten jetzt das neue Team mit einer neuen Kultur!“

Cultural Change Schritt 7:
Gestaltet das Umfeld neu!

Wenn ihr die Räume eures Unternehmens verändert, so zeigt sich der Cultural Change auch im Alltag.

Ein Unternehmen, das wir begleitet haben, hat parallel zum Kulturwandel-Prozess sein Büro deutlich umstrukturiert: Aus Einzelbüros grau in grau wurden offene Gemeinschaftsbüros mit vielen Chillecken dazwischen. Man wählte heitere Farben, es gab Ecken um zu kommunizieren, Ecken in denen man in Ruhe telefonieren konnte – alles in allem entstand dadurch eine Atmosphäre von Offenheit und Weite, in der man sich wohlfühlen konnte.

Eine bunte Chillecke verändert natürlich keine Kultur, doch unterstützt sie stattfindende Veränderungen, weil sie dem neuen Mindset einen sichtbaren Ausdruck gibt und damit bestehende Muster und Gewohnheiten aufbricht

Cultural Change Schritt 8:
Etabliert neue Belohnungssysteme!

Wir haben es an anderer Stelle bereits ausführlich besprochen: Das Belohnungssystem ist eine der wichtigsten Grundlagen einer Unternehmenskultur.

Schafft zum Beispiel Einzelprovisionen ab! Belohnt das ganze Team! Und beteiligt die Mitarbeitenden am Erfolg des Unternehmens! So dass sich die Teamarbeit lohnt und die Mitarbeitenden daran interessiert sind, euer Unternehmen erfolgreich zu machen.

Cultural Change Schritt 9:
Nutzt andere Arbeitsmethodiken!

Wenn die Mitarbeitenden des Unternehmens auf eine ganz andere Art und Weise zusammenarbeiten als bisher, dann wird das natürlich auch die Kultur verändern.

Ein Beispiel: Ihr habt bisher Projektmanagement ganz klassisch mit der Wasserfallmethode betrieben. Ab jetzt arbeitet ihr mit Scrum. Dadurch dass bei dieser Arbeitsweise Teamwork im Vordergrund steht, dass regelmäßige Kommunikation mit allen Beteiligten stattfindet, dass Entscheidungen völlig anders getroffen werden, dass die Mitarbeitenden selbstorganisiert statt reglementiert arbeiten, entsteht automatisch ein anderes Miteinander, eine andere Kultur.

Es heißt, agile Methoden könnten nicht erfolgreich eingeführt werden, ohne dass nicht auch die Unternehmenskultur agil wird. Das ist ein wenig wie die Frage nach dem Huhn oder dem Ei. Womit anfangen? Wie du gelesen hast, bedarf es vieler anderer Faktoren mehr, um die Kultur zu wandeln und so ist es ratsam im Zuge eines Cultural Change parallel auch die Arbeitsweisen zu verändern. Der Wandel geht miteinander einher: Der Mensch verändert sich, wenn er sich anders verhält. Und wenn ein Mensch sich verändert, dann verändert sich unter anderem auch sein Verhalten.

Eine Übersicht über agile Arbeitsmethoden findst du in unserem Artikel

Agile Methoden: Design Thinking, Design Sprint, Lean Startup, Scrum

Kulturwandel Prozesse, Kommunikation, Verhalten

Cultural Change Schritt 10:
Optimiert die Kommunikationswege und das Kommunikationsverhalten im Unternehmen!

Achtet darauf, dass alle Mitarbeitenden eingebunden werden, dass Transparenz herrscht und dass die Unternehmensleitung möglichst direkt mit allen Mitarbeitenden kommunizieren kann. Ob direkt oder per Videokonferenz – die Kommunikationswege hängen natürlich von der Größe des Unternehmens ab. Damit Informationen, die alle interessieren auch überall ankommen, haltet die Kommunikationskaskaden mit den mittleren Führungskräften ein!

Führt neue Kommunikationswege ein! Was kann das sein? Zum Beispiel ein Intranet oder eine Internet-Chat-Funktion, zum Beispiel mit Teams. Solche Kommunikationsmöglichkeiten zeigen den Mitarbeitenden, dass sie mit dabei sind, dass sie alle Informationen bekommen und mitentscheiden können. Und letztlich verändert dies die Kultur.

Einer unserer Kunden führte ein Chat-Programm mit Voting-Funktion ein. Damit konnte man unternehmensweit seine Ideen zur Verfügung stellen und alle Mitarbeitenden, die wollten, konnten etwas dazu sagen und darüber abstimmen.

Natürlich solltet ihr vorher abwägen, welche Entscheidungen ihr mit allen Mitarbeitenden teilen könnt und ob ihr eine Mehrheitsentscheidung daraus machen wollt. Wann immer dies jedoch möglich ist – tut es! Es bewirkt sehr viel, wenn die KollegInnen das Gefühl haben, dass ihre Meinung zählt, dass sie gefragt werden.

Cultural Change Schritt 11: Holt euch Unterstützung!

Ihr habt gesehen: Unternehmenskultur wurzelt tief, hat viele Facetten und Faktoren und lässt sich nur sehr langsam wandeln. Als Teil des bestehenden Systems und der bestehenden Kultur ist es oftmals schwierig aus gewohntem Verhalten auszubrechen und das ganze Unternehmen mitzuziehen.

Deshalb: Holt euch externe Unterstützung, um eine objektive Analyse eurer bestehenden Kultur anzufertigen, um eine Vision davon zu erarbeiten, wie eure Organisationskultur dereinst aussehen kann, um geeignete Schritte anzuleiten, euch bei Hindernissen zur Seite zu stehen und ein Auge darauf zu haben, dass es tatsächlich voran geht.

Wenn du Interesse am Thema Unternehmenskultur und Cultural Change hast oder Unterstützung suchst: Wir sind mit Rat und Tat für dich da.

Kontaktiere uns!

Praxisbeispiele für kulturellen Wandel

Du willst mal ein Beispiel aus der Praxis wie genau wir einen kulturellen Wandel begleitet haben? Dann lies unseren Artikel Unternehmenskultur: Beispiel für wertebasierten Wandel!

Nope? Genug gelesen – du willst dir jetzt lieber ein Video anschauen? Im Video Change Kurve: Welche Phasen durchlaufen Menschen in einem Change? hilft dir Susanne in 6 Minuten zu verstehen, wie es deinen Mitarbeitenden in Change und Kulturwandel ergeht.

Weiterführende Lektüre zum Thema Unternehmenskultur / Corporate Culture

Unser Buch Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor: Wertebasierte Unternehmenstransformation mit der ValueParty wollen wir dir wärmstens ans Herz legen, denn da stecken 19 Jahre Arbeit mit Organisationskulturen drin. Alles zum Buch und zur ValueParty App findest du auf unserer ValueParty Webseite.

Unsere Artikel zum Thema Unternehmenskultur & Kulturwandel

Lese auch unsere Tipps, wie du Change im Unternehmen erfolgreich initiieren kannst:
Change Manager: Change erfolgreich führen – Definition, Hintergründe, Tipps

Weitere Artikel zur Unternehmenskultur

Spiegel-Artikel zur Studie von Heidrick Consulting: Warum Konzernchefs jetzt die Unternehmenskultur am Herzen liegt
Hier der Report von Heidrick & Struggles zur Studie Aligning culture with the bottom line
https://dup-magazin.de/management/unternehmenskultur-darum-ist-sie-entscheidend-fuer-den-erfolg/
In der Studie Führungsbarometer haben das Meinungsforschungsinstitut Forsa gemeinsam mit der Change-Beratung Penning Consulting die Zusammenhänge von Unternehmenskultur und Erfolg betrachtet.
- Hier fasst das Manager Magazin die Ergebnisse zusammen.
- Hier geht es zur Studie selbst.

Ein Artikel im Blog der Wirtschaftswoche: Gallup-Studie: Vorgesetzte schädigen die Firma, wenn sie das Thema Führung nicht beherrschen
Dazu der Link zu einem interessanten Buch: Engagement Index: Die neuesten Daten und Erkenntnisse aus 13 Jahren Gallup-Studie

Die Autorinnen

berliner team - Kassandra Knebel

Kassandra Knebel

Susanne Grätsch 1 550x550px

Susanne Grätsch

Newsletter

Ob neuer Blogartikel, neues Video oder neuer Podcast – mit unserem Newsletter sichern Sie sich alle Informationen rund um das berliner team. Auch Einladungen zu unserer Leadership Lounge oder anderen Veranstaltungen gibt’s per Newsletter. Wir freuen uns auf Ihre Anmeldung!

Kategorien

Ähnliche Beiträge

Psychologische Sicherheit: Definition, Studien, Tutorial

Psychologische Sicherheit: Definition, Studien, Tutorial

Wie du psychologische Sicherheit in deinem Unternehmen etablierst und was Forschung & Wissenschaft dazu sagen. Inhalt Psychologische Sicherheit: Die Grundlagen…

Transformation kommunizieren: Wie du deine Mitarbeitenden begeisterst

Transformation kommunizieren: Wie du deine Mitarbeitenden begeisterst

Du planst eine Transformation in deinem Unternehmen? Prima, aber wo fängst du an? Wie schaffst du es deine Kollegen zu…

Change versus Transformation: der Unterschied

Change versus Transformation: der Unterschied

Transformation versus Change im Unternehmen: Was ist der Unterschied? Wann ist welcher Ansatz angebracht? Was sind die Vor- und Nachteile?…

Schreibe einen Kommentar Antworten abbrechen