Mitarbeiterführung – 7 Grundlagen, wie Sie Ihr Team erfolgreich führen

Teamarbeit und Mitarbeiterführung – die Grundlagen

Teamarbeit gewinnt seit einiger Zeit immer mehr an Bedeutung: Die Welt wird ständig komplexer. Damit steigt auch die Komplexität der Aufgaben. Dies fordert Lösungen, die ein Einzelner nicht vollständig erfassen kann, ein Team aber schon. Umso wichtiger ist es, dass Teams gut funktionieren. Denn ist das Team erfolgreich, so stärkt dies wiederum den Unternehmenserfolg. Bei einer unserer letzten Leadership– Lounges hat Prof. Dr. Eric Kearney von der Universität Potsdam über die entscheidenden Erfolgsfaktoren guter Teamarbeit gesprochen. Er hat die so genannten 7 Cs definiert, die gegeben sein müssen, damit ein Team funktioniert. Wir haben diese als Rahmen genutzt um hier über die Grundlagen erfolgreicher Mitarbeiterführung zu schreiben.

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1. Clarity – Klare Rollen und Verantwortlichkeiten

Bestimmt kennen Sie das aus eigener Erfahrung: ein Team wird neu zusammengesetzt. Nach einer ersten Phase der Höflichkeit und Annäherung kommt es zu Rang und Rollenstreitigkeiten. Insbesondere wenn die Verantwortlichkeiten nicht zu Beginn festgelegt wurden, wird gestritten. Es geht nicht nur um die offizielle Rolle der Einzelnen, sondern auch um inoffizielle Rollen und Rangfolgen.
Dies ist eine normale Phase der Teambildung – das sogenannte Storming. Dieser Begriff entstammt dem Phasenmodell der Teambildung des amerikanischen Psychologen Bruce W. Tuckman – mit den Phasen Forming, Storming, Norming und Performing. Dieses Modell haben wir in einem anderen Artikel ausführlich beschrieben.
In jedem Teambildungsprozess gibt es das Storming – eine Phase, in der die Machtverhältnisse ausgestritten werden. In dieser Phase der Teamwertung geht es darum, Rollen und Verantwortlichkeiten auszudiskutieren, unterschiedliche Positionen klar zu machen und zu wissen, wie die Machtverhältnisse im Team verteilt sind.

Wenn Sie ein Team erfolgreich führen wollen, dann achten Sie darauf, dass das Team möglichst schnell Zeit und Raum dafür bekommt, Verantwortlichkeiten, Rang und Rollen auszuhandeln. Es ist wichtig, dass das Team unter anderem folgende Fragen klärt: Wie gehen wir miteinander um? Wie wollen wir unsere Zusammenarbeit gestalten? Wer ist für was verantwortlich? Sorgen Sie dafür, dass solche Prozesse bewusst gestaltet werden, statt Wildwuchs zuzulassen. Wenn Sie zu lange warten, diese Klärung aktiv anzugehen, dann entstehen im Team viele Reibungen, die erfolgreiche Arbeit beeinträchtigen können.

2. Composition – Zusammensetzung

Natürlich ist auch die Zusammensetzung eines Teams entscheidend. Über die ideale Zusammensetzung gibt es durchaus unterschiedliche Meinungen. Die Forschung hat gezeigt: Sowohl eine homogene als auch eine heterogene Gruppenzusammensetzung kann funktionieren. Sind die Team-Mitglieder alle ähnlich, d.h. haben Sie ähnliche Ausbildungen, ein ähnliches Alter, so kann dies positiv für das Team sein, es kann aber auch Schwierigkeiten geben, weil sich die Kompetenzen zu stark überschneiden.
Ist das Team diverse, d.h. haben die Team Mitglieder sehr unterschiedliche Erfahrungen, Fachgebiete, Kulturen kann dies überaus fruchtbar sein. Aber nur, wenn es gelingt trotz dieser Unterschiedlichkeiten ein allen gemeines Teamgefühl zu entwickeln. Entscheidend hierfür ist es, sich Zeit zu nehmen, um Unterschiedlichkeiten aus zu diskutieren und eine gemeinsame Art der Zusammenarbeit zu finden. Leitsätze dieser Teamkultur sollten sein: „Wir halten unsere Meinung nicht zurück, weil sie anders ist als die der anderen, sondern sprechen offen unterschiedliche Meinungen und Sichtweisen an.“ Auf diese Art können die unterschiedlichsten Kernkompetenzen und Betrachtungen in die Lösung von Aufgaben einfließen. Damit ist das diverse Team besser geeignet, komplexe Aufgaben zu lösen.

Wenn Sie erfolgreich ein Team führen wollen, dann sollten Sie zu Beginn der Zusammenarbeit die Zeit geben, den gemeinsamen Modus der Zusammenarbeit zu besprechen. Das ist wichtig, damit die Team-Mitglieder sich zusammenfinden und damit eine Kultur der offenen Rückmeldung entstehen kann. Nur mit einer gesunden Streitkultur, werden unterschiedliche Kompetenzen auch einsetzbar.

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3. Cohesion – Zusammenhalt

Die technischen Möglichkeiten haben die Formen unserer Zusammenarbeit verändert: wir kennen Projekt-Teams, die nur vier Wochen zusammen arbeiten und an unterschiedlichen Stellen der Welt sitzen. Es gibt aber auch Teams, die seit vielen Jahren bestehen, aber nur selten zusammen arbeiten. Wie auch immer: Es ist entscheidend, dass die Mitglieder des Teams einen Zusammenhalt, ein Zugehörigkeitsgefühl empfinden, so dass sie sich mit dem Team identifizieren können. Auch hier kommt dem Beginn der Zusammenarbeit besondere Bedeutung zu.

Gleich zu Anfang einer Zusammenarbeit sollte ein Schwerpunkt darauf gelegt werden, eine Team-Identität, ein Teamgefühl zu schaffen. Das ist umso wichtiger, wenn die Menschen sich nicht täglich begegnen, sondern an verschiedenen Orten arbeiten. Und dies wird in der Zukunft immer häufiger der Fall sein. Damit es gelingt über viele Kilometer Entfernung gemeinsam gut zusammen arbeiten zu können, braucht es das Gefühl: „Wir gehören zusammen“. Sie könnten dies beispielsweise gestalten, indem Sie für kürzere Projekte ein Kick-off veranstalten, bei dem alle ihre Wünsche und Erwartungen an die Zusammenarbeit äußern und gemeinsam der Rahmen für das Projekt besprochen wird. Bei einer längeren Zusammenarbeit lohnt es sich sogar, zu Beginn eine Teamentwicklung – eine Veranstaltung außerhalb des Arbeitsortes – zu initiieren. Sie werden danach merken, dass das Team deutlich schneller miteinander arbeitsfähig ist und Hochleistung bringt.

4. Commitment – Selbstverpflichtung

Fragen Sie sich: Empfindet jedes Mitglied eine gemeinsame Verpflichtung? Das Commitment hängt unmittelbar mit der Aufgabenstellung, der gemeinsamen Vision, dem Ziel des Teams zusammen. Commitment heißt auch, sich zu disziplinieren, um an der gemeinsamen Aufgabenstellung zu arbeiten. Es bedeutet, den Teamzielen loyal gegenüber zu stehen und gemeinsam an einem Strang zu ziehen.

Wenn Sie ein Team erfolgreich führen wollen, dann achten Sie darauf, dass es ein gemeinsames Verständnis von Ziel, Aufgabenstellung und Vision gibt. Und dass sich alle dazu committed haben. Es lohnt sich durchaus, etwas mehr Zeit darauf zu verwenden, dieses Ziel aus zu diskutieren. Der Führungsstil des Anweisens ist hier denkbar ungeeignet, da er kein Commitment erzeugt. Das heißt: lassen Sie Raum für Diskussionen und das Einbringen unterschiedlicher Ideen. Lassen Sie auch Widerstände zu, bis eine gemeinsame Verpflichtung im Team hergestellt ist.

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5. Competition – Cooperation – Wettbewerb oder Kooperation?

Eine grundlegende Frage, die für jedes Team zu klären ist, ist die Frage: Wollen wir Wettbewerb oder wollen wir Kooperation? Viele Teams scheitern daran, dass die gestellte Aufgabe Kooperation erfordert; die Belohnungssysteme, die oft an das Gehalt gekoppelt sind, jedoch Wettbewerb untereinander belohnen. Es lohnt sich, über diese Fragestellung nachzudenken. Wettbewerb oder Kooperation – beides kann funktionieren. In manchen Teams ist Wettbewerb sogar fördernd. Dies gilt allerdings nur dann, wenn die Aufgabe auch alleine gelöst werden kann. Beispiele hierfür sind klassische Verkaufsteams oder Teams, indem jeder seinen eigenen, abgegrenzten Bereich hat, in dem andere nicht wildern dürfen. Hier besteht keine Notwendigkeit zusammen zu arbeiten. Deshalb kann hier ein kompetitiver Ansatz durchaus förderlich sein. In den meisten Fällen jedoch ist Kooperation für die Aufgabenstellung sinnvoll. Man tauscht sich aus, man unterstützt sich und man teilt Informationen. In dem Moment, in dem eine Zusammenarbeit mehr ergibt, als die Summe der einzelnen Teile, ist es auch vonnöten, dass es ein gemeinsames Belohnungssystem gibt. Dieses Belohnungssystem sollte eine gemeinsame Zielerreichung belohnen. Topf-Regelungen oder ein variabler Gehaltsanteil, der vom Teamerfolg oder sogar Unternehmenserfolg abhängt sind gute Beispiele dafür. Hier sollte die Einheit so gewählt werden, dass jeder Mitarbeiter noch das Gefühl hat, dass seine Leistung einen Unterschied macht und er die Zielerreichung mitgestaltet.

Fragen Sie sich, was genau benötigt ihre Aufgabe? Und dann legen Sie das Belohnungssystem entsprechend fest.

6. Communication – Kommunikation

Soll die Teamarbeit erfolgreich sein, so gilt es, die Kommunikation im Team bewusst zu gestalten. Besondere Aufmerksamkeit benötigt diese Fragestellung bei virtuellen Teams, die sich nicht ständig sehen. Fragen die Sie sich stellen sollten sind: Wie oft gibt es sogenannte Jours Fixes? Und wie sollen diese gestaltet sein? Wird diskutiert oder nur präsentiert? Gibt es regelmäßig Telefonkonferenzen? Welche Informationen sind so wichtig, dass alle sie teilen sollten? Und wie soll nicht nur der informative, sondern auch der teamstärkende Teil gelebt werden? Wie oft will man sich persönlich treffen? Und falls Treffen nicht möglich sind – wie schafft man die Stärkung der Teambildung mithilfe virtueller Medien? Wie ist der E-Mail-Fluß miteinander gestaltet? Wann muss wer mit auf CC? All diese Dinge sollten geregelt werden.

Behandeln Sie das Thema Kommunikation als wichtige Priorität. Denn wenn Sie diesen Punkt außer Acht lassen, kommt es schnell zu Konflikten. Und dies kann zu Lasten des Teamgefühls und der Leistungsfähigkeit gehen.

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7. Conflict – Umgang mit Konflikten

Nach dem oben erwähnten Phasenmodell von Tuckmann gibt es Merkmale eines Spitzenteams; also eines Teams in dem die Zusammenarbeit optimal funktioniert.
Ein wichtiges Merkmal ist eine konstruktive Feedback-Kultur. Diese muss sich erst entwickeln.
Zu Beginn der Zusammenarbeit – in der Forming- Phase – wird die eigene Meinung für sich behalten. Dies hat in der Vergangenheit zu großen Fehlern geführt, zum Beispiel weil jemand zwar wusste, wo ein Risiko lag, sich jedoch nicht traute dies auch zu benennen. In der zweiten Phase, der Storming- Phase prallen Positionen auf einander. Zu diesem Zeitpunkt gibt es noch keine Möglichkeit damit konstruktiv umzugehen. In der dritten Phase, dem Norming bilden sich langsam Regeln heraus mit unterschiedlichen Meinungen umzugehen. In der vierten, der Performing- Phase kann dann über Konfliktpotenzial, wie zum Beispiel unterschiedliche Herangehensweisen und Meinungen, offen gesprochen werden. Die Teammitglieder können konstruktiv Feedback geben. Sie haben eine Art des Umganges entwickelt, die Lösungen leicht macht – ein wesentliches Merkmal erfolgreicher Teamarbeit.

Sehen Sie den guten Umgang des Teams mit Konflikten für sich als absolute Priorität in der Führung. Konflikte setzten die Leistungsfähigkeit eines Teams stark herab. Um also Ihre Ziele zu erreichen, sollten Sie einen besonderen Augenmerk darauf richten, dass schwelende Themen in einem Team offen angesprochen und wenn möglich befriedet werden. Das Durchlaufen der verschiedenen Phasen in der Teamfindung kann beschleunigt werden, indem man sich zu Beginn der Teamarbeit Zeit für das Team nimmt. Beispielsweise können Sie in einer Teambildungsmaßnahme eine konstruktive Feedback-Kultur herausbilden und verstärken.

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