Nun wollen wir mal einen Blick darauf werfen, wie sich die Selbstorganisation in der Praxis bewährt hat. Wer hat bereits Erfahrungen mit Selbstorganisation gemacht, wie ist das Unternehmen das angegangen, was davon lief gut und was eher nicht?
In Deutschland gibt es namhafte Firmen, vom Mittelstand bis hin zum Konzern, die ihr Management auf Selbstorganisation umgestellt haben oder zumindest in kleineren Organisationseinheiten damit experimentieren: trivago, MovingImage24 GmbH, Ministry GmbH, Heiligenfeld Kliniken, care4me, soulbottles, Hema, teilweise auch Zalando und sogar Abteilungen der Deutschen Bahn. Und auch weltweit haben zahlreiche Unternehmen auf Selbstorganisation umgestellt, zum Beispiel: Buurtzorg, Haufe Umantis, Netcentric, Spotify, Morning Star, Favi und Zappos.
Wir schauen uns beispielhaft die Geschichten dreier Unternehmen an: Morningstar, das größte Tomaten-verarbeitende Unternehmen der Welt, den US-Internet-Schuhversand Zappos und die Hotel-Metasuche Trivago aus Deutschland. Alle drei haben auf Selbstorganisation umgestellt und damit recht unterschiedliche Erfahrungen gemacht. Wir haben uns umgeschaut, was Gründer oder Mitarbeiter erzählen, die dabei waren als Selbstorganisation eingeführt wurde und so aus erster Hand berichten können.
Morningstar
Doug Kirkpatrick, Autor von Beyond Empowerment: The Age of the Self-Managed Organization, Professor für Human Resources Designation erzählt die Geschichte von Morningstar, die er selbst miterlebte in einer TEDxchicco- Rede. Einige relevante Auszüge davon wollen wir hier wiedergeben:
Im Jahr 1990 rief Chris Rufer die Mitarbeiter seiner kalifornischen Farm in einem staubigen Bauwagen zusammen. Er hatte eine Idee. Sie hiess Morning Star. Und diese Idee war revolutionär. – Rufer offenbarte seinen zwei dutzend Kollegen: „Es wird keinen Chef mehr geben!“
Das Einzige, dass die neue Organisation leiten sollte, war ihr Mission Statement. Die Kollegen empfanden diesen Gedanken zunächst einmal als radikal, denn so etwas gab es noch nicht, so etwas kannte bisher keiner.
Rufer gab der Unternehmung zwei Grundprinzipien mit auf den Weg:
Menschen sollten weder Zwang noch Gewalt gegeneinander anwenden.
Menschen sollten sich an die einander getroffenen Vereinbarungen halten.
Die Kollegen besprachen sich und am Ende des Abends hatte keiner der Anwesenden Bedenken; man beschloss es einfach auszuprobieren. Kirkpatrick bezeichnet diesen Moment als die Geburtsstunde der Selbstorganisation.
Inzwischen hat Morning Star 400 Mitarbeiter, mehrere Fabriken und liefert 40 % des US-Bedarfs an industrieller Tomatenpaste und geschnittenen Tomaten und ist sogar der größte Tomaten-verarbeitende Betrieb der Welt. All dies funktioniert bestens auch ohne einen menschlichen Chef.
Und weil man mit Selbstorganisation über viele Jahre sehr gute Erfahrung gemacht hatte, wurde 2008 das Morning Star Selbstmanagement Institut gegründet, um den Gedanken der Selbstorganisation zu verbreiten und zu unterstützen.
Die Grundidee ist Freiheit. So kann zum Beispiel niemand entlassen werden. Und niemand kann dem anderen Handlungs-Anweisungen geben. Morning Star vertraut darauf, dass seine Mitarbeiter sich selbst managen können.
Kirkpatrick: „Wir müssen uns zwei Fragen stellen. Erstens: wenn die Leute wissen, wie sie ihren Job zu machen haben, wozu brauchen Sie dann einen Boss? Und zweitens: wir wissen, dass Menschen in ihrem Privatleben ja auch dazu im Stande sind lebensverändernde Entscheidungen ohne Chef zu treffen. Ob sie heiraten, ein Haus kaufen, welchen Beruf Sie ausüben wollen – all das entscheiden sie ohne einen Chef. Wenn sie dann allerdings an ihren Arbeitsplatz ankommen, dann sind sie plötzlich zu dumm, um ohne Chef arbeiten zu können. Warum ist das so?“
Jedoch sagt Kirkpatrick auch, das Selbstorganisation nicht für alle Menschen geeignet sei.
Zum Beispiel sei es schwierig für Leute, die gerne Kommandos geben, wenn sie in einer Umgebung agierten in der niemand gezwungen ist, ihre Anweisungen zu befolgen.Leadership entstehe durch Vertrauen, nicht durch Position – und dieses Vertrauen müsse man sich erst erarbeiten. Auch Menschen mit einem Mangel an Initiative kämen schnell in Schwierigkeiten, denn Selbstorganisation verlange nach aktiver Kommunikation.
Es ginge, so Kirkpatrick, nicht darum eine Work Life Balance herzustellen, denn schließlich sei die Arbeit auch ein Teil des Lebens. Es ginge vielmehr darum, die Arbeit zu etwas zu machen, dass man auch genießen könne.
Bei Morningstar macht man die Arbeit zum Spiel: man arbeitet beispielsweise mit so genannten Score Cards, welche – grob gesagt – Fortschritte in Projekten anzeigen. Diese Scores sind denen von Computergames ähnlich und fördern die spielerische Motivation der Mitarbeiter.
Oft begegnet Kirkpatrick Skeptikern. Besonders hoch sei die Angst, die Kontrolle über die Organisation zu verlieren. Wenn aber das Unternehmen den Statistiken der Gallup-Studie (wir schrieben in unserem Artikel So funktioniert Selbstorganisation im Unternehmen: Die 10 Grundlagen darüber ) entspreche, dann hieße dies, dass 70 % der Mitarbeiter uninspiriert und unmotiviert zur Arbeit kämen. Das würde bedeuten, dass die Führung bereits jetzt keine wirkliche Kontrolle habe.
Kirkpatrick stellt die Frage:“ Bei wem ist die Wahrscheinlichkeit für eine Gefahr oder eine Chance am Arbeitsplatz zu entdecken: bei einem Manager, der dreimal täglich vorbei kommt oder bei einem Mitarbeiter Vorort, der mitkriegt was passiert?“
Bei Morningstar vereinbaren die Mitarbeiter auf Augenhöhe so genannte Agreements, das heißt Vereinbarungen, wie sie miteinander arbeiten. So sind sie bestens vernetzt. Nicht von ungefähr vergleicht Kirkpatrick die Organisation mit einem Spinnennetz: wenn etwas „kaputt ginge“ bzw. schief laufe, so sei dies schnell repariert, denn es übernähmen zügig die anderen Mitarbeiter. Das sei mehr Kontrolle als in anderen Unternehmen. Insofern sei Morningstar ein selbstheilender Organismus.
Zappos
Selbstorganisation funktioniert nur, wenn die Mitarbeiter sich auch selbst organisieren wollen; wenn sie diese Organisationsform tatsächlich mittragen.
Ist dies nicht der Fall, dann scheitert die neue Ordnung und das Unternehmen muss unter Umständen sogar zurück rudern.
So geschehen ist dies beim Online-Schuhversand Zappos:
Gründer Tony Hsieh war begeistert von der Idee der Selbstorganisation mittels Holacracy und führte letzteres ein – und zwar top down. Er kündigte an, dass es ab jetzt keine Manager mehr geben würde. Doch bei seinen Mitarbeitern konnte er damit keine Euphorie entfachen. Viele hatten Zappos mitaufgebaut und waren in Führungspositionen hineingewachsen – und nun sollten sie auf einmal nicht mehr gebraucht werden?
Durch die Einführung von Holacracy fühlten sich nicht nur Führungskräfte verunsichert.
Jennifer Reingold, Senior Editor des Fortune Magazine berichtet von der unsicheren Jobsituation in der Holacracy-Phase. Ein Beispiel: Die Mitarbeiter mussten Punkte bei anderen Mitarbeitern sammeln. Wenn ihnen das ein paar Wochen lang nicht gelang, wurden sie gefeuert.
Ein ehemaliger Mitarbeiter, der Consultant Bud Caddell beschrieb die Holacracy-Zeit folgendermaßen: “Ich fand es extrem dogmatisch, rigide und über die Maßen komplex. Und es lenkte den Fokus von unseren Kunden weg.“
Trotz Widerständen seitens der Mitarbeiter setzte Hsieh sich durch. Und damit war noch nicht Schluß: Ein Jahr später ordnete er die Teal Organization an. (Dies ist eine Organisationsform ausFrédéricLalouxs „Reinventing Organizations“:Tealoder zu deutschpetrolbezieht sich auf die integral evolutionäre Stufe von Lalouxs Modell und beschreibt eine Organisationsform, die als lebendiger Organismus auf den Prinzipien von Ganzheitlichkeit, Sinn und Selbstführung basiert).
Dies überforderte viele Mitarbeiter vollends: Erst Holacracy und nun noch Teal? Man fragte sich, ob die unliebsamen Wandel jemals enden würden.
CEO Hsieh war sich im Klaren darüber, dass er einige gute Leute verlieren würde, jedoch ging er davon aus, dass Mitarbeiter, die nicht mitmachen wollten, den gewünschten Fortschritt eher bremsen würden. Er ordnete an: Mitarbeiter, die Teal nicht akzeptieren wollten, wurden gebeten die Firma zu verlassen. Durchschnittlich verlassen bei solchen Veränderungen 10 % bis maximal 20 % der Mitarbeiter ein Unternehmen. Bei Zappos waren es deutlich mehr: 29 % gingen, 18 % bekamen Buyouts ausgezahlt.
Dies hatte Folgen: Zuvor war Zappos 8 Jahre hintereinander unter den Top 100 Arbeitgebern der Fortune Liste, doch nachdem knapp 30 % der Mitarbeiter des Unternehmens gegangen waren, war das nicht mehr der Fall. Im Gegenteil: es wurde für Zappos schwierig überhaupt noch Mitarbeiter zu finden.
Unter anderem aus diesem Grund ist Zappos mittlerweile zum klassischen Managementstil zurück gekehrt.
Trivago
Bei Trivago zu arbeiten, klingt nach Cluburlaub: Neben den inzwischen vielerorts üblichen bunten Büros mit verspielter Einrichtung und einer Joggingstrecke auf dem Dach, spendiert Trivago seinen Mitarbeitern kostenlose Snacks und – man höre und staune – Freibier. Feste Arbeitszeiten gibt es nicht. Der Betriebsausflug ist – wie könnte es anders sein – eine gemeinsame Kreuzfahrt. Und um noch einen draufzusetzen: Falls das an Urlaubsfeeling nicht reicht – können die Mitarbeiter Urlaub nehmen soviel sie wollen!
Das zeigt: Mitarbeitern bringt man viel Vertrauen entgegen und lässt sie Verantwortung übernehmen. Einer der Gründer, Rolf Schrömgens hat dazu eine klare Haltung: „Zeit ist kein Maßstab für Produktivität.“ Schliesslich geht es darum, was ein Mitarbeiter für das Unternehmen leistet und nicht, wieviel Zeit er damit verbringt.
Trivago ist ein attraktiver Arbeitgeber. Wie kann das gelingen? Welche Herausforderungen gibt es?
Die deutsche Hotel-Metasuche Trivago wurde 2005 gegründet und ist seitdem weltweit expandiert. Inzwischen hat sie über 1000 Mitarbeiter, ging an die US-Technologiebörse Nasdaq und ist über 5,1 Milliarden Dollar wert.Trivago gehört Expedia und den drei Gründern.
Im Juli 2017 sprach Gründer Schrömgens mit der Wirtschaftswoche über die Erfahrungen, die sein Unternehmen mit Selbstorganisation gemacht hat und benannte die
4 Grundpfeiler seiner Führung
1. Hierarchien abschaffen
Schrömgens geht davon aus, dass innerhalb klassischer Hierarchien früher oder später nur noch Machtsicherung betrieben wird und somit viele der Entscheidungen zum großen Teil darauf beruhen, welche Vorteile sie dem Entscheider persönlich bringen. Insofern schaden Hierarchien dem Unternehmen eher.
Deshalb wird bei Trivago auf starre Positionen,Hierarchien und Jobtitel verzichtet. Verantwortung wird Projekt-basiert immer wieder neu verteilt.
Wie in allen agilen, selbstorganisierten Unternehmen versteht man unter Führung keine kontrollierende Autorität mit Befehlsgewalt. Vielmehr unterstützt und motiviertdie Führungskraft die Mitarbeiter, ihre Arbeit gut zu machen.
2. Führung und Fachwissen trennen
Trivago ermittelt die Fähigkeiten und Potentiale seiner Mitarbeiter: Wer ist fachlich obenauf und wer hat die Fähigkeit seine Mitarbeiter zu motivieren?
„Spezialisten lösen Aufgaben, Führungsexperten lenken Kraft in die richtigen Bahnen.“ so Schrömgens in der Wirtschaftswoche. Sein Ziel dabei: Augenhöhe, da jeder seine unterschiedliche Kompetenz einbringe und man einander brauche.
3. Nicht jeder gute Mitarbeiter ist auch gut fürs Unternehmen
Selbstorganisation muss von den Mitarbeitern getragen werden, schließlich müssen Sie sich selbst organisieren und dazu auch willens und in der Lage sein. Insofern sind Mitarbeiter, die mit der Selbstorganisation nicht d´accord gehen, die sich feste Regeln, Strukturen und Hierarchien wünschen fehl am Platze. Um Mitarbeiter zu finden, die noch keine oder nicht so viele festgefahrene Muster und Vorstellungen mitbringen, stellt Trivago laut Schrömgens vor allem junge Menschen ein. Denn Menschen, die seit länger als zwei Jahren in festen Konzernstrukturen gearbeitet hätten, trügen diese Muster bereits im Kopf, so Schrömgens.
Dies lässt sich diskutieren, denn Menschen anhand ihres Alters Eigenschaften zuzuschreiben – egal ob positiv oder negativ – fällt in den Bereich der Vorurteile – des Unconcious Bias.
4. Vermeide falsche Kompromisse
Hier berichtet Schrömgens von einer klassischen Vertriebsabteilung innerhalb seines Unternehmens, die nicht selbstorganisiert arbeitete, sondern genau im Gegenteil: straff geführt und wettbewerbsorientiert. Als mehrere Versuche diese Kultur zu ändern scheiterten, entschied man sich die Abteilung in ein eigenes Unternehmen auszulagern. So konnten Trivago und auch die Vertriebler ihre Kulturen erhalten und keiner musste Kompromisse eingehen, die womöglich nicht funktioniert hätten.
Hier noch einige weitere Punkte, wie die Selbstorganisation im Hause Trivago funktioniert:
Liquide Strukturen
Die Strukturen bei Trivago sind sehr veränderlich: Das Unternehmen arbeitet projektorientiert, es gibt Jobrotationen und Bewertungen durch die Mitarbeiter. Für die Mitarbeiter auf allen Ebenen heißt dies: nichts ist auf Dauer sicher. Sehr gut beschrieben wird diese liquide Struktur durch das Trivago- Credo „Alle Regeln, die heute als gut und richtig gelten, können bei Bedarf morgen wieder gekippt werden.“
Schrömgens Ziel ist es laut Wirtschaftswoche: „…Liquide lernende Strukturen zu schaffen und zu erhalten.“
Bewertungen
Auch die Gehälter sind flexibel, denn so Schrömgens: „Wir verhandeln grundsätzlich keine Gehälter, das führt zu Fehlallokation von Ressourcen, weil am Ende am besten bezahlt wird, wer am besten verhandeln kann, und nicht, wer am besten arbeitet“. Das Grundgehalt im Hause Trivago liegt unterhalb des Branchen Durchschnitts. Was dazu gezahlt wird, wird aktuell ermittelt: Mensch und Algorithmus messen permanent wie sehr die Mitarbeiter sich an den Unternehmenswerten orientieren, unter anderem auch durch die Bewertung durch Kollegen. Sind die Bewertungen positiv, so liegt das Gehalt weit über dem Branchenüblichen.
Die Herausforderungen
Diese Liquidität hat viele Vorteile, aber auch einige Nachteile über die sich ehemalige Mitarbeiter beklagen: Die Kommunikation sei nicht genug gesteuert, so dass Informationen bisweilen nur bruchstückhaft oder sogar in Form von widersprüchlichen Aussagen beim Empfänger landeten. Zudem sei oft nicht geklärt, was in wessen Zuständigkeit falle. Und aufgrund der flachen Hierarchien gäbe es natürlich nur wenige Karriereoptionen.
Nichtsdestotrotz: Bei Arbeitgeberbeurteilungen erhält Trivago gute Beurteilungen.
Unser Video: Was sind eigentlich Welutions?
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Beim Einführung von agilen Strukturen, wie Selbstorganisation, braucht es viel Feingefühl. Es gilt zu beachten:
Das agile Mindset:
Es reicht nicht, die Methoden einzuführen; das Mindset des Managements und auch der Mitarbeiter muss dazu passen. Wir beim berliner team arbeiten in Veränderungsprozessen gleichermaßen an den Strukturen wie am Mindset.
Individuelle Welutions (Wir-Lösungen):
Jedes Unternehmen und sogar jede Abteilung ist anders. Wichtig ist, dass die Art, wie die neue Form der Selbstorganisation mit ihren Strukturen oder Tools gelebt wir, zum Unternehmen passen muss. Wenn wir als berliner team einen solchen Prozess begleiten, achten wir darauf, mit dem Management und den Mitarbeitern gemeinsam die Organisationsform zu finden, die am besten zu den Aufgaben der Abteilung, zum Umfeld und zu den Mitarbeitern passt.
Das kann sogar bedeuten, dass innerhalb des selben Unternehmen manche Abteilungen Selbstorganisation leben und andere nicht. Wir beim berliner team sind der Meinung: Selbstorganisation ist kein Dogma. Es gibt nicht den „one best way“ der Organisationsform, wie es bei Frederic Leloux manchmal anklingt, sondern in Abhängigkeit vom Umfeld, der Aufgabe und den Wertesystemen der beteiligten Player kann Selbstorganisation die beste Methode sein oder auch nicht.
Beim Veränderungsprozess ist es wichtig, die Mitarbeiter mitzunehmen. Ja, das Leben ist keine Bushaltestelle, an der man stehen bleiben und warten kann, dass man abgeholt wird. Doch gleichzeitig hat der Busfahrer sehr wohl die Aufgabe, sich Gedanken zu machen, was es braucht, um seine Mitfahrer mitzunehmen. Ein neues Organigramm und ein Regelheft, beides per Email verschickt, reicht nicht aus, um eine funktionierende neue Organisationsform einzuführen. Wie in so vielen Veränderungsprozessen denken auch hier viele Unternehmen das Change Management nicht zu Ende.
Möchten Sie in Ihrem Unternehmen agile Strukturen oder Selbstorganisation einführen?
Hilft anderen gern über die Schwelle – in agilen Transformationen und anderen Change-Prozessen
Susanne Grätsch weiß aus eigener Erfahrung, dass man an Veränderungen wächst. Seit 1999 ist sie im Mittelstand und für internationale Konzerne unterwegs. Anfangs lag ihr Schwerpunkt noch in Führungskräfteentwicklung und Coaching. Inzwischen sucht und findet sie ihre Herausforderungen in groß angelegten Change-Projekten, die sie begleitet. Sie unterstützt Unternehmen z. B. bei der Veränderung hin zu einem agilen Unternehmen im Rahmen der digitalen Transformation, bei der Überwindung von Wachstumsschwellen oder bei der Etablierung einer attraktiven, motivierenden Unternehmenskultur, die Voraussetzung für die Gewinnung neuer Mitarbeiter als attraktiver Arbeitgeber ist. Als NLP-Master-Practitioner, zertifizierte UXQB-Beraterin (für Usability und User Experience) sowie Consultant in der hypno-systemischen Organisationsberatung kann sie sich schnell in neue Fachgebiete einfuchsen und fühlt sich in der Automobilindustrie ebenso zu Hause wie in der IT-Branche oder der Immobilienwirtschaft. Ihre größte private Herausforderung ist es, beruflichen Erfolg mit einem erfüllten Familienleben zu verbinden. Allerdings ist sie damit nicht allein, sondern kann auf die tatkräftige Unterstützung ihres Mannes, Oliver Grätsch, zählen.
Über die Autorin
Kassandra Knebel
Macht gern Theater – auch als Trainerin in Unternehmen
Seit 15 Jahren macht Kassandra Knebel Unternehmenstheater. Ob Datev, Bombardier, Sparkasse oder Lions-Club – sie bringt Menschen dazu, ihre gewohnten Bahnen zu verlassen, neues Terrain zu erkunden und kreativ zu sein. In ihren Workshops geht es darum, Informationen in Handlung, Text und Spiel umzusetzen, sich und andere dabei zu beobachten und die Hintergründe zu erforschen und zu verstehen. Sie unterstützt Menschen dabei, Gefühl und Verstand zu synchronisieren, sich mit anderen auszutauschen und dadurch im Team enger zusammenzuwachsen. Außerdem schult sie Führungskräfte in überzeugendem Auftreten. Das Theaterspiel, bei dem die Körpersprache eine große Rolle spielt, macht Motivationen menschlichen Handelns ebenso sichtbar wie psychologische Muster. Es ist eine Möglichkeit, miteinander zu kommunizieren und auch Emotionen zum Ausdruck zu bringen. Dabei darf gern viel gelacht werden, denn Rumalbern befreit – eine gute Ausgangslage, um Dinge anders anzugehen.
