Was ist Selbstorganisation? Wozu ist sie gut? Wie kannst du sie in deinem Unternehmen initiieren?
Selbstorganisation, Agilität und flache Hierarchien werden derzeit allerorten diskutiert. Natürlich kommen da Fragen auf: Es klingt ja super modern ein selbstorganisiertes, agiles Unternehmen zu haben, aber: wie soll das denn in der Praxis aussehen? Wenn Führungskräfte einfach abgeschafft werden und jeder macht, was er will, macht dann überhaupt noch jemand was? Und wenn ja, ist es dann das Richtige? Wenn keiner etwas vorgibt, produziert das nicht ein Riesen-Chaos?
Ist Selbstorganisation wirklich die Lösung aller Probleme? Gibt es Bereiche wo man sie einsetzen sollte und andere wo nicht? Was bringt sie am Ende des Tages; lohnt sich Selbstorganisation?
Wir treten an, um all das zu erklären.
Christine, 33, arbeitet in einem Startup, das seit etwa 5 Jahren am Markt ist. Die Firma betreibt eine webbasierte Plattform, die Kunden und Anbieter in einem speziellen Markt zusammen bringt. Chef Sven ist mit 43 Stammes-Ältester: die meisten im Unternehmen sind in ihren Zwanzigern. Er ist für das jungdynamische Team eine Ikone.
Christine ist ursprünglich Webdesignerin. Jetzt ist sie Mädchen für alles und unterstützt Gründer Sven eben bei allem, was so anfällt.
Das Unternehmen ist erfolgreich. Es wächst und wächst. Sven hat viel gearbeitet und viel Geld verdient. Immer noch hängt sehr viel an ihm, er muss ständig Entscheidungen treffen. Dabei würde er sich gerne ein wenig rausziehen und seinen Erfolg geniessen. Irgendwann muss die stressige Gründungsphase ja auch mal vorbei sein. Wie also delegieren?
Es ist geplant das wachsende Team künftig von Teamleiter*innen steuern zu lassen, also eine Hierarchieebene einzufügen. Es gibt einige im Unternehmen, die auf Teamleitungsposten durchaus scharf sind. Auch Christine hat einen solchen Posten in Aussicht. Aber irgendwas passt nicht an dieser Idee.
„Ich bin auch nicht besser oder schlauer als die anderen. Warum soll ich sie plötzlich anleiten und kontrollieren? Das fühlt sich irgendwie komisch an!“
Christine hat in jungen Jahren in einem anderen Unternehmen in vergleichbarer Situation gearbeitet. Als das Unternehmen wuchs und Teamleitende eingeführt wurden ging die ursprüngliche Dynamik verloren: plötzlich gab es dort Zuständigkeitsbereiche, die tunlichst eingehalten wurden; auch unwichtige Entscheidungen wurden immer nach oben gereicht. Der Drive im Team ging verloren.
Beim Sushi Lunch mit Sven spricht sie ihre Bedenken offen an. Sven wird ruhig, nickt und erzählt nachdenklich, dass er eigentlich nie ein klassisches, hierarchisches Unternehmen haben wollte. Außerdem sei das Team so jung und es würde so gar nicht in die sehr lockere Unternehmenskultur passen. Sven sagt, dass er durchaus bereit sei, eine bessere Idee umzusetzen; im Moment allerdings habe er die noch nicht.
Christine bekommt den Auftrag sich auf die Suche zu machen. Sie fragt sich:
Wie lässt sich ein Unternehmen mit möglichst wenig Hierarchien organisieren? Welche Möglichkeiten der Selbstorganisation gibt es? Wie fördere ich Selbstorganisation? Und was sind die Fallstricke?
Selbstorganisation bedeutet, dass ein Team Aufgaben mit übernimmt, die sonst nur seine Führungskraft inne hat: Mitarbeitende leiten sich selbst, strukturieren ihren Arbeitsalltag, tragen Verantwortung und haben hohe Entscheidungsfreiheit. Hierarchien fallen weg.
Selbstorganisation ist eine Organisationsform bei der die Führungsaufgaben ins Team integriert werden. Es können ganze Unternehmen oder nur einzelne Teams oder Projekte in Selbstorganisation arbeiten.
Es gibt mehrere Gründe, weshalb Unternehmen Selbstorganisation einführen. Letztlich geht es – wie bei allen Interventionen – darum, die Organisation erfolgreicher zu machen. Was also macht ein Unternehmen erfolgreich?
Die zwei heutzutage wichtigsten erfolgskritischen Faktoren sind
Wir wollen hier näher darauf eingehen.
Wir kennen das alle. Der Klassiker: du bist im Baumarkt und weißt nicht genau, welche Schrauben du für deine Wand brauchst. Also schaust du dich nach Hilfe um, aber immer, wenn du Mitarbeitende siehst, dann verschwinden sie auch schon wieder. Dann entdeckst du drei Mitarbeitende zwischen Regalen ins gemeinsame Gespräch vertieft. Du wartest höflichkeitshalber auf das Ende des kollegialen Austauschs, welches nicht in Sicht kommt. Damit man dich nicht weiter ignoriert, bittest du schüchtern um Rat in Sachen Schrauben. Und dann schleppt sich Mitarbeiter Müller seufzend mit angedeutetem Augenrollen in deine Richtung und informiert dich erstmal, dass man eigentlich am Infoschalter zu warten hat. Du merkst: du störst. Das Interesse daran etwas zu verkaufen scheint im Kollegenkreis vergleichsweise gering.
Das ist leider kein Einzelfall. Egal in welcher Branche, überall begegnen uns unmotivierte Mitarbeitende. Es sind viele, sehr viele. Um genau zu sein: es ist die Mehrheit! Kein Witz.
Und das ist sogar wissenschaftlich belegt: Seit 21 Jahren bringt Gallup Studien heraus, die Aussagen darüber treffen, wie engagiert und motiviert Mitarbeitende sind und wie emotional sie mit ihrem Unternehmen verbunden sind: den jährlichen Gallup Engagement Index. Die Ergebnisse sind erschreckend:
Laut Gallup Engagement Index 2021 sind nur 17% der Mitarbeitenden emotional mit ihrem Arbeitgeber verbunden. 69% haben eine geringe Bindung und schleppen sich mit minimaler Anstrengung durch. 14% fühlen sich emotional gar nicht verbunden, sie haben innerlich gekündigt. Gallup schätzt die Kosten aufgrund innerer Kündigung im Jahr 2021 auf 93 bis 115,1 Milliarden Euro.
Denn innere Kündigung bedeutet übrigens: nicht mal Dienst nach Vorschrift. Siehe Baumarkt- Servicekraft Müller…
Eines ist klar: unmotivierte Mitarbeitende sind kein Garant für ein erfolgreiches Unternehmen. Das Gegenteil ist der Fall: nur wenn Mitarbeitende im Sinne der Firma denken und handeln, kann das Unternehmen langfristig Erfolge sichern.
Die Zahlen sind hart: 86% fühlen sich nicht mit ihrem Unternehmen verbunden. Woran liegt das?
Marco Nink, im Hause Gallup zuständig für den Engagement Index: „Bei emotionaler Bindung spielt weniger das Gehalt, sondern vor allem eine gute Führungskraft eine entscheidende Rolle“, denn dies wurde in vielen Gallup Befragungen weltweit von verdrossenen Mitarbeitenden geäußert.
Unsere Erfahrung: Gute Führung ist eher die Ausnahme als die Regel. Führungskräfte nehmen sich zu wenig Zeit für Führung oder behindern Mitarbeitende durch Einschränkung des Handlungsspielraums oder den typischen Flaschenhals bei Entscheidungen. Hier kommt die Selbstorganisation ins Spiel: Haben Mitarbeitende mehr Freiraum, mehr Entscheidungs- und Gestaltungsmöglichkeiten, dann identifizieren sie sich mehr mit der Aufgabe und die Lust an der Arbeit steigt. Und natürlich wird eine Tätigkeit, die man mag, besser und umfassender erledigt, als eine unliebsame Pflicht. Doch dafür ist es wichtig, dass alle Führungsaufgaben innerhalb des Teams erledigt werden.
Wir haben schon oft darüber geschrieben. Aber auch wenn wir das nicht getan hätten, so merkt wahrscheinlich jeder: unsere Welt wird täglich schneller und komplexer.
Es gibt einen Begriff, der dieses Phänomen zusammenfasst. Es ist das Akronym VUCA.
Dies steht für
Kurz: Wir leben in einer Welt, die weder vorhersehbar noch einfach zu verstehen ist. Das bedeutet, dass unvorhersehbare Veränderungen (in Markt, Umwelt, Technologien und so weiter) immer häufiger dazu führen, dass langfristig angelegte Strategien nicht funktionieren, weil sich die Grundlagen inzwischen geändert haben.
Auch Anweisungen die von der Unternehmensspitze top down nach unten zu den Mitarbeitenden gereicht werden, können im Moment ihrer Ankunft dort schon wieder obsolet sein, weil die Mitarbeitenden sich inzwischen mit einer völlig anderen Situation konfrontiert sehen. Wer also kann angesichts sich schnell ändernder Bedingungen die besten Entscheidungen treffen? Eine Führungskraft fernab vom Tagesgeschäft oder Mitarbeitende, die am Kunden arbeiten, die an der Basis sitzen und sehen was passiert?
In unserer digitalen Welt erwarten Kunden rasche Antworten, oft sogar innerhalb nur einer Stunde. Hier ist es ratsam den Mitarbeitenden eine möglichst große Entscheidungsfreiheit zu lassen, so dass sie rechtzeitig reagieren können. Denn müsste die Entscheidung erst durch mehrere Hierarchieebenen gereicht werden, könnte man den Bedürfnissen der Kundin nicht gerecht werden. Hier greift die Theorie der Selbstorganisation, die davon ausgeht, dass eine Organisation schneller reagieren kann, je dezentraler sie ist.
Die Vorteile für ein Unternehmen liegen auf der Hand: motivierte Mitarbeitende und schnelle Handlungsfähigkeit. Dazu kommt noch ein weiterer weltanschaulicher Impuls:
Sollte man sich in der heutigen Zeit nicht ohnehin die Frage stellen, ob Hierarchien nicht vielleicht total überholt sind?
Christine reflektiert: in ihrem Unternehmen denken die Mitarbeitenden mit. Und schnell sind sie auch. Alles in allem ist die Firma ein munterer, meist gutgelaunter Haufen junger Leute, die sich miteinander wohlfühlen und motiviert zur Arbeit kommen. Das hat das Unternehmen so erfolgreich gemacht.
Ihr war bisher allerdings nicht bewußt, dass das einer der Schlüssel des Erfolges sein könnte.
In der Vuca-Welt geht es darum, schneller und flexibler auf Kund*innen und Markt zu reagieren. Eine Voraussetzung dafür ist, dass jede*r Mitarbeitende möglichst selbstständig Entscheidungen treffen kann und dass sich Teams selbst organisieren. Aber wie kann das funktionieren? Und braucht man dann noch Führungskräfte? Welche Vor- & Nachteile bringt Selbstorganisation für das Unternehmen? Im Interview beantwortet Susanne diese und weitere heiß diskutierten Fragen.
0:00 Intro
0:26 Was ist Selbstorganisation?
0:41 Story
1:18 Es braucht jemanden, der Initiative ergreift
1:40 Wie führt man mit Selbstorganisation?
2:11 Führungsrollen ohne Hierarchie
2:57 Wozu ist es sinnvoll?
3:50 Outro
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Christine fragt sich, warum es diesen klassischen Weg der Führung überhaupt gibt. Wenn Selbstorganisation so erfolgreich ist, warum machen es dann nicht einfach alle? Warum sind so viele Unternehmen straight hierarchisch organisiert?
Schauen wir uns mal an, wie sich die Geschichte der Führung entwickelt hat:
Der US-Amerikaner Frederick Winslow Taylor (1856–1915) entwickelte im 19. Jahrhundert das Scientific Management, heute auch als Taylorismus bekannt. Hier geht es – sehr vereinfacht gesagt – um die Arbeitsteilung zwischen Arbeitenden und Führung: Die Führung gibt vor, was zu tun ist, die Arbeiter*in führt dies genauso aus.
Wie kam es dazu?
Taylor beschäftigte sich damit, wie ein Unternehmen am effizientesten produzieren kann. Dafür analysierte er sämtliche Arbeitsabläufe. Er beobachtete in Fabriken, dass die Arbeitenden viel Zeit dadurch verloren, dass sie Arbeiten ausführten, die nicht direkt in ihrem Fachbereich lagen, wie zum Beispiel ihr Werkzeug zu schleifen oder die gerade benötigten Gegenstände zusammenzutragen. So ging wertvolle Arbeitszeit verloren. Er zergliederte den Produktionsprozess in einzelne Arbeitsschritte. Die Arbeitenden wurden nun mit nur einem einzelnen Arbeitsgang betraut, der detailliert vorgegeben war, statt wie zuvor den ganzen Prozess zu durchdenken und abzuarbeiten. Damit war die Grundlage der Fließbandarbeit gelegt. In der damaligen Zeit war dies eine völlig revolutionäre Art des Denkens.
Schon bald stellte man fest, dass Taylors Konzept aufging: Der Produktionsprozess beschleunigte sich um ein Vielfaches, wenn jede Person nur einen Arbeitsschritt ausführte und diesen extrem routiniert und in schneller Abfolge bewältigte. Taylors Credo war: „Ein Arbeiter muß nicht denken oder gar den ganzen Prozess verstehen.“ Dies, so Taylor, sei Aufgabe der Führung. Der Arbeiter müsse lediglich seinen Handgriff so gut und effizient wie möglich ausführen können.
Taylor erreichte mit seiner Methode eine Leistungssteigerung von bis zu 370 %. Die Arbeiter bekamen um 60 % höhere Entgelte und waren damit zunächst auch zufrieden. Ein Ruck ging durch die Industrie, viele waren begeistert von der neuen Denkweise, von der gesteigerten Effizienz und den höheren Gewinnen.
Ford produzierte mit dieser Methode billige Autos für die Massen und auch in anderen Bereichen begann die Produktion von Massenware, die durch die effiziente Produktion billiger angeboten werden konnten. Der Fortschritt hielt Einzug.
Doch die Arbeitsteilung nach Taylor hatte auch ihre Kehrseite: Sie entfremdete die Arbeitnehmenden von ihrer Arbeit. Und dies ging mit dem Thema Kontrolle einher: Denn wer nur zusammenhanglos kleine Teile der Arbeit in ewiger Wiederholung ausführt, der hat keine Freude bei seinem Tun. Und wer keinen Spaß bei der Arbeit hat, der versucht natürlich der unliebsamen Tätigkeit auszuweichen und so wenig wie möglich davon zu tun. So wurden die Kontrollen immer stärker, um sicherzustellen, dass die Arbeiter ihren Job taten.
So entstand das hierarchische Führungsbild, welches wir heute immer noch haben.
Doch die Zeiten haben sich verändert. Heutzutage erfordern die meisten Aufgaben, dass Mitarbeitende ihren Kopf einsetzen und das Große und Ganze im Auge haben. Denken Mitarbeitende nicht mit, sondern arbeiten blind einzelne Anweisungen ab, dann läuft das Unternehmen Gefahr, dass die Erledigung der Aufgaben scheitert. Zudem macht eine Trennung von Entscheidung und Durchführung das Unternehmen langsam und unflexibel.
Aus diesen Gründen setzen Organisationen vermehrt auf Agilität und Selbstorganisation; darauf, ihre Mitarbeitenden in die Lage zu versetzen selbstständig im Unternehmenssinne zu agieren.
Im Zusammenhang mit Führung ist Christine über den Begriff Holokratie ist gestolpert. Das hat etwas mit Selbstorganisation zu tun. Nur was genau? Was ist Holokratie? Ist das eine Methode der Selbstorganisation?
Holokratie ist eine Form der Organisationsstruktur, die auf Verringerung von Hierarchien setzt. Sie wurde von Brian Robertson auf Basis der Soziokratie entwickelt. Statt in Teams mit Teamleitung oder Abteilungen mit Abteilungsleitungen zu strukturieren, werden in der Holokratie Rollen und Kreise gebildet mit dem Ziel, Führungsaufgaben in den Kreisen selbstorganisiert zu verteilen.
Wie gesagt, Holokratie basiert auf Soziokratie. Soziokratie bedeutet, dass alle Menschen im Unternehmen gleichwertig sind. Entscheidungen werden gemeinsam getroffen. Dabei gelten vier Prinzipien: Der Konsent (wie Entscheidungen getroffen werden), die Kreisstruktur, Verknüpfung der Kreise und offene Wahl der Funktionsträger.
Konsent ist eine Form der Teamentscheidung, die dafür sorgt, dass es voran geht. Vorschläge werden kurz diskutiert. Einwände werden gehört und in die Idee eingearbeitet. Und wenn dann kein Veto gegen einen Vorschlag eingelegt wird, wird er umgesetzt, also zumindest bis zur nächsten Abstimmung ausprobiert. Dadurch, dass es keine aktive Mehrheit braucht und schon gar keinen Konsens, wird mehr Veränderung zugelassen und es geht auch schneller.
Selbstorganisation wie wir sie hier besprechen nutzt Elemente aus Holokratie und Soziokratie. Auf die anderen Themen gehen wir weiter unten noch ein.
„Klingt spannend“, denkt Christine, aber sie hat immer noch viele Fragen: Wenn Sven sich zurück zieht und nicht als letzte Instanz zur Verfügung steht, weil er vielleicht gerade im Segelboot den Pazifik durchquert, wie soll der Laden dann laufen? Klar haben alle jetzt schon viele Freiheiten. Aber bei vielen, sehr vielen Sachen wird dann in letzter Instanz doch immer Sven gefragt.
Wenn über Selbstorganisation debattiert wird, dann wird häufig das Horror-Szenario an die Wand gemalt, dass ohne Führungskräfte gar nichts mehr funktioniert. Stimmt das?
Ja und nein.
Einfach gar nichts mehr sagen oder etwas im Sinne von „So, jetzt macht mal!“ wird in der Tat große Konfusion auslösen. Dazu gibt es Untersuchungen: wenn plötzlich die Führung komplett ausfällt, dann stehen Teams meist wie vom Donner gerührt und wissen nicht was zu tun ist. Sie sind irritiert, Abläufe werden chaotisch, der Output wird deutlich geringer.
Wie also agieren, wenn keiner sagt was, wann, wie zu tun ist und keiner kontrolliert, ob es gemacht ist?
– Vorbereiten!
Es gibt Führungsaufgaben, die sind sinnvoll und die müssen sein. Aber: Es ist nicht gesagt, dass diese Führungsaufgaben von einer Führungskraft übernommen werden müssen. Das können durchaus Personen im Team übernehmen. Wichtig ist es, dass diese Führungsaufgaben klar benannt und allen bekannt sind. Und natürlich dass es Regelungen gibt, wer sie wann wie übernimmt.
Es ist wünschenswert, dass die Personen, die die Führungsaufgaben übernehmen, sich abwechseln. Denn wenn immer die selbe Person die Führungsaufgaben übernimmt, dann könnte dadurch eine inoffizielle Hierarchie entstehen.
Dafür gibt es das Prinzip der offenen Wahl:
Die Personen, die Rollen und Aufgaben übernehmen sollen, werden in einem moderierten Prozess nach offenem Austausch im Konsent gewählt.
Was es braucht ist eine klare Struktur. Jeder sollte wissen, was wie geregelt ist. Die Grundlage ist eine genaue Planung von Rollen und Verantwortlichkeiten, so dass jeder immer weiß, was gerade gemacht werden muss und was ansteht.
Die Führung wechselt sich ab? Hmm, klingt ja nett, aber wie soll das denn bitte gehen? Wie soll denn Mo, 22, Programmierer in viel zu großen T-Shirts denn bitte plötzlich Führungskraft werden? Ohne Ausbildung, Erfahrung und dann auch immer nur für einen Tag zwischendurch? Christine bleibt kritisch: Ist es nicht gefährlich Rookies das Wohl und Wehe des Unternehmens in die jugendlichen Hände zu legen?
Die folgenden 9 Tipps zeigen dir, was du in die Wege leiten musst, damit Selbstorganisation funktioniert.
Wie gestaltest du die Organisation in Selbstorganisation?
Unser Schaubild zeigt es: im klassischen Unternehmen gibt es eine top down Führung in Form einer Organisationspyramide. Die Unternehmensführung gibt von oben vor; unten wird ausgeführt.
In einem selbstorganisierten Unternehmen wird statt in Hierarchien in Kreisen organisiert. Um zu Planen oder Entscheidungen zu treffen, kommen die Mitglieder der einzelnen Teams zusammen und entscheiden dann gemeinsam. So trifft nicht ein einzelner Mensch die Entscheidung, sondern das von vielen Menschen gesammelte Wissen fließt in die Entscheidung mit ein. Es gibt mehrere Kreise zu verschiedenen Themen.
Ja, es gibt einen Kreis in dem die Fäden zusammen laufen. Der Strategiekreis ist das oberste Entscheidungsgremium der Organisation. Hier wird die Richtung festgelegt und über grundlegende Themen entschieden. In diesem Kreis sollten Menschen aus den einzelnen Bereichen beziehungsweise Teams vertreten sein. Es müssen durchaus nicht immer die selben Menschen sein, die ein Team vertreten. Diese Vertretenden bringen Informationen aus dem jeweiligen Team in den strategischen Kreis ein. Natürlich gibt es umgekehrt auch Vertretende, die Informationen über die Unternehmensausrichtung und grundlegende Entscheidungen ins Team hinein bringen.
Selbstverständlich können sich Kreise aus den bisher bestehenden Teams formieren. Es ist allerdings oft sinnvoll, multifunktionale Teams oder Kreise ins Leben zu rufen. Hier kommen Menschen aus den verschiedensten ehemaligen Abteilungen zusammen. Diese Art von Kreisen agiert meist kundenorientiert oder projektorientiert. Es ist durchaus möglich und sinnreich Teams zu formieren, die nur über einen begrenzten Zeitraum wie zum Beispiel vier Wochen zusammen zu arbeiten. Jeder Mitarbeitende kann gleichzeitig Teil mehrerer Kreise sein.
Vertretende der Teams sorgen für den Informationsaustausch zwischen operativer und strategischer Ebene, aber auch mit benachbarten Kreisen.
Repräsentierende sind dafür zuständig, Informationen in andere Kreise einzubringen und zu holen. Es kann sinnvoll sein, diese beiden Funktionen zu trennen: Eine Person repräsentiert das eigene Team in einem anderen Kreis, die andere bringt Informationen aus einem anderen Kreis ins Team ein. Letztlich geht es darum, dass keine Machtposition und damit Hierarchie durch Informationsvorsprung entsteht. Dem wirkt auch entgegen die Vertretungsfunktion nach einem festgelegten Zeitraum, zum Beispiel einem Monat oder einem Vierteljahr, wieder neu zu besetzen.
Zur Struktur gehört auch sich zu überlegen welcher Teil des Unternehmens in Selbstorganisation arbeiten soll. Möglich ist im Prinzip alles: auf der Abbildung oben siehst du ein Unternehmen, dass komplett selbstorganisiert,
holokratisch arbeitet. In anderen Unternehmen sind nur bestimmte Abteilungen selbstorganisiert. Einzelne Projekte können selbst organisiert arbeiten. Auch möglich: eine klassisch geführte Abteilung erledigt nur bestimmte Aufgaben selbst organisiert; zum Beispiel den Dienstplan oder den Urlaubsplan. Wichtig ist es, vorher genau zu klären, was in Selbstorganisation bearbeitet wird und was nicht.
Christine sieht Land in Sicht. Programmierer Mo muss also nicht zum Pop up- Boss werden. Beruhigend. Dass die IT-Geeks zu denen Mo gehört gute Arbeit leisten, steht außer Frage. Und ja: Es könnte durchaus wesentlich einfacher sein, wenn die IT-Leute in ein Team kommen und immer nur einer die komplexen Zusammenhänge erklärt, statt dass jeder wie bisher, ähnliche Fragen und Erklärungen an diverse andere Mitarbeitende richtet. – Und sich am Ende doch wieder Sven damit auseinander setzen muss. Manchmal gleich mehrmals.
Aber sollten Mo und die Geeks tatsächlich wichtige Entscheidungen fällen? Die IT- Sicht deckt sich nicht immer mit den Perspektiven von Marketing, Verkauf oder Finanzen. Wer wägt ab, welche Perspektive mehr Gewicht erhält?
Im Unternehmen eines unserer Kunden gab es einen Bereich mit vier Abteilungen. Es wurde ein separates selbstorganisiertes Team ins Leben gerufen an dem Menschen aus den vier Abteilungen teilnahmen. In diesem selbstorganisierten Team sollten Innovationen und Prozessverbesserungen angegangen werden, die den ganzen Bereich voran bringen sollten. Hier sollten Entscheidungen getroffen werden.
Und so entstanden Konflikte: Der Bereich und die Abteilungen wurden weiterhin klassisch geführt. Die Entscheidungen des Innovations-Teams wurden von Führungskräften der Abteilungen und vom Bereichsleiter unterlaufen. Es entstand Kompetenzgerangel.
Auch wenn das gesamte Unternehmen in Selbstorganisation arbeitet und Entscheidungen nicht mit klassisch organisierten Unternehmensteilen kollidieren können, muss geklärt werden, wer was wie entscheiden kann: manche Dinge werden in Kreisen entschieden, andere entscheiden die Mitarbeitenden eigenverantwortlich, weil es um ihre Kompetenz, um ihre Aufgaben geht. Für manche Entscheidungen muss ein Konsent vorliegen, bei anderen reicht eine einfache Mehrheit.
Auch möglich: Die Aufgabe gibt vor, wie das Team sich organisiert, wer welche Rolle, welche Tätigkeit übernimmt. Dies kann sich von Projekt zu Projekt ändern. Damit Menschen in die Lage versetzt werden, selbstständig zu agieren, eigenverantwortlich zu entscheiden und zu handeln, gilt es Klarheit zu schaffen:
Bis hierhin ist Christine an Bord. Natürlich muss jeder wissen, wofür er verantwortlich ist und was er entscheiden kann. Wenn aber das Unternehmen selbstorganisiert in See sticht und Chef Sven nicht mehr bei allen möglichen Fragen navigiert, auf welcher Grundlage sollen die motivierten, aber unerfahrenen Mitarbeitenden entscheiden? Wie lässt sich sicherstellen, dass Sven in den Tropen unbehelligt Cocktails schlürft und die Crew zuhause auch ohne den mit allen Wassern gewaschenen Captain nicht auf Grund läuft? Woran sollen sie sich bei hohem Wellengang orientieren?
Damit Entscheidungen nicht kreuz und quer gefällt werden, braucht es klare Richtlinien. Und diese sollten sich an der Ausrichtung des Unternehmens, an strategischen Entscheidungen orientieren. Diese sind zum Beispiel: die Unternehmens-Vision, Werte, Leitlinien, Prinzipien, die zum Beispiel regeln, auf welches Produkt oder welchen Markt gesetzt wird, wie Kulanz gehandhabt wird, wie man miteinander umgeht und so weiter.
Vergleichbar sind diese Richtlinien mit Leitplanken auf der Autobahn. Auf der Autobahn, weiß man, wohin sie führt, man kennt die Regeln, weiß was man darf und was nicht. Die Leitplanken zeigen, wo sich die Fahrbahn befindet und wo der Acker beginnt und die Fahrstreifen geben verschiedene Möglichkeiten zu fahren. Wenn ich weiß, dass ich um 14:00 Uhr in Hamburg sein muss, dann kann ich entscheiden, wann ich losfahre, eine Pause machen oder nicht, hinter einem LKW her juckele oder auf der Überholspur neue Rekorde hinlege.
Ich muss nur die Vorgaben einhalten: Hamburg, 14:00 Uhr und die StVO.
Fragt Euch: was müssen wir festlegen, damit die Menschen in unserer Selbstorganisation gut orientiert sind und organisieren können? Was sind die Ziele, die wir erreichen wollen? Was geht, was geht nicht? Natürlich unterscheiden sich die Fragestellungen je nach Unternehmensinhalten. Für diese Leitlinien ist der strategische Kreis verantwortlich. Wenn ihr da Unterstützung braucht – ihr wisst ja, wo ihr uns findet…
„Ok, das würde mir bei vielen Entscheidungen auch jetzt schon enorm weiterhelfen“, findet Christine. „Mit solchen Richtlinien könnte ich in der Tat sehr viel entspannter entscheiden und bräuchte nicht immer Svens Segen.“
Christines Interesse nimmt Fahrt auf: „Was ist mit all den anderen Sachen, mit denen Sven sich sonst rumschlagen muss? Wer macht das dann?“
Auch wenn die Führung im hierarchischen Sinne abgeschafft wird, bleiben immer noch die Aufgaben, die die Führung bisher inne hatte – und die auch weiterhin gemacht werden müssen!
Das sind zum Beispiel die Unternehmens-Richtung vorgeben, Leistungsparameter definieren, Kosten Effizienz, den Mehrwert für Kund*innen im Auge behalten, Strukturen im Unternehmen schaffen, Entscheidungskompetenzen vergeben, bewerten: „Waren wir gut, sind wir erfolgreich? Was müssen wir wie verändern?“, grundsätzliche Entscheidungen: „Machen wir dieses Projekt oder lieber nicht? Welche Projekte wollen wir überhaupt machen? Passen diese zu unserer Strategie?“ bis hin zu Gehaltsverhandlungen. Das waren bisher Aufgaben der Führungskräfte. Wenn es diese nicht mehr gibt, muss sichergestellt sein, dass das Team die Aufgaben kennt und übernehmen kann, so dass sie reibungslos weiterlaufen. Dazu müssen diese Aufgaben verteilt werden. Selbstverständlich können und sollten sich Mitarbeitende darin abwechseln.
Scrum ist eine agile Methode mit der sich Projekte organisieren oder Entwicklungen vorantreiben lassen. Hier sind die Führungsaufgaben auf zwei Rollen verteilt: es gibt den Product Owner und den Scrum Master.
Die Verantwortung des Product Owners ist, die Kundenbedürfnisse und den Leistungsaspekt im Auge zu behalten: Sind wir gut in dem was wir tun? Erfüllen wir die Unternehmensziele und Kundenbedürfnisse? Passen die Ergebnisse, der Output so oder müssen wir etwas verändern? Sind unsere Zahlen okay? Ist die Qualität in Ordnung?
Die Funktion des Scrum Masters ist moderierend: er/sie strukturiert den Prozess: Wie organisiert sich unser Team? Wie entscheidet es? Wie plant es? Wie geben wir Feedback? Der Scrum Master moderiert die Kommunikation und steuert den Prozess, nicht das Team. Es gibt Formate, die dem Scrum Master dabei helfen.
Beide Führungs-Rollen finden auf Augenhöhe statt und sind nicht hierarchisch. Es kann gewechselt werden. Denn wenn jeder einmal jede Rolle ausprobiert hat, entsteht dadurch Kompetenz und Scheinhierarchien wird entgegen gewirkt. Besonders die moderierende Rolle kann jeder im Team mal inne haben.
Christine hat genug recherchiert: ihre Zweifel sind bereits jetzt ausgeräumt. Sie trifft sich mit Sven und präsentiert ihm die Ergebnisse. Er freut sich zwar, dass er Antworten auf seine drängendsten Fragen bekommt, aber so ganz traut er den Braten noch nicht. Auch wenn er immer öfter von seiner Weltreise und dem Segelboot träumt, muss er wirklich sicher sein, dass das Unternehmen, in das er all seine Zeit und sein Herzblut gesteckt hat, nicht kentert. Es gibt einfach vieles, was die Neuen nicht mitbekommen haben, Hintergründe, Connections, Tricks. Wie sollen sie da ran kommen ohne ihn? Er merkt, dass es ihm ziemlich schwer fällt loszulassen…
Falls du Scrum noch nicht kennst – Susanne erklärt es dir hier in 2:26 min.
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Um selbst Entscheidungen zu treffen brauchen die Mitarbeitenden Zugriff auf sämtliche relevanten Informationen und Tools! Nur wenn sie die Möglichkeit haben, sich selbst schnell und unkompliziert zu informieren, sind sie frei handlungsfähig. Die Mitarbeitenden sollten jederzeit im Bilde sein, wo die Firma gerade steht, was anliegt, so dass sie das „große Bild“ sehen können und es in ihre Entscheidungen und Handlungen miteinbeziehen können.
Bei diesem Thema geht es um Berechtigungen, aber auch um die Art und Weise wie Dinge abgelegt werden. Dein Ziel sollte sein, dass alle Mitarbeitenden auf alle Dateien im Unternehmen zugreifen können, so dass es keine Blockaden mehr gibt. Natürlich sollten alle wissen, wie die Informationen organisiert sind, so dass diese Art der Transparenz ihnen ermöglicht sich sämtliche Informationen, quasi als Hol-Schuld, zu besorgen. Nur so lässt sich selbstorganisiert arbeiten.
Transparenz lässt sich zudem durch Meeting-Formate unterstützen: zum Beispiel durch Dailys. Das sind kurze tägliche Meetings in denen das Team für kurze Zeit zusammenkommt. Jede*r sagt kurz, was sie/ihn gerade beschäftigt, was er gestern geschafft hat, mit welchen Fragestellungen sie/er sich gerade abmüht, welche Hindernisse sie/er vor sich sieht und wo Unterstützung gebraucht wird. So hat jedes Teammitglied die Chance zu sagen, was gerade los ist, sich Hilfe zu holen oder andere um Hilfe zu bitten. Denn manchmal hat jemand anderes im Team den selben Vorgang schon hinter sich gebracht und kann unterstützend zur Seite stehen.
Wichtig: solche Meeting Formate müssen kurz und knackig sein! Komme direkt auf den Punkt! Es wird nicht diskutiert! Es geht nicht (mehr) darum, dass jemand in einer langen Rede auf sich aufmerksam macht; es wird niemandem die Zeit geraubt durch endloses Geschwafel! Tipps und Infos zu dem Gesagten können hinterher unter den Betreffenden ausgetauscht werden.
Was tun, wenn das Team merkt, dass ihm Entscheidungskompetenzen und oder Informationen fehlen? – Hilfe holen! Normalerweise wendet sich ein Team wenn es Orientierung braucht an seine Führungskraft. Ist diese nicht mehr vorhanden, dann kann sich das Team an benachbarte Kreise/ Teams wenden oder an das strategische Team: Eine repräsentierende Person geht zum Meeting des entsprechenden Kreises und stellt dort den Sachverhalt vor. Falls nötig kann dort, zum Beispiel im strategischen Team, eine Entscheidung eingeholt werden. Wenn es in wirklich jedem der Kreise eine Person gibt, die moderiert und sich um den Kommunikationsprozess kümmert, dann läuft das auch – wie in hierarchischen Systemen – sehr geordnet.
Sven findet es voll gut, dass sein Unternehmen schon lange mit Slack arbeitet. Das funktioniert super. Er hatte ja schon immer den Eindruck, der Zeit ein bißchen voraus zu sein. Gemeinsam mit Christine beginnt er sein Fachwissen zu bündeln. Christine wird das schnell zu viel. Also erhält Esra, eine relativ neue Mitarbeiterin, den Auftrag sich darum zu kümmern, das Wissen in sämtlichen Abteilungen zusammenzutragen und aufzubereiten. Sie erstellt eine leicht zugängliche Informationsstruktur, sortiert, was schon vorhanden ist, interviewt die Mitarbeitenden, erstellt Onboarding- Material.
Ein wichtiger Faktor für das Gelingen der Selbstorganisation ist die Bereitschaft der Mitarbeitenden zu kooperieren. Da die Kommunikation von oben nach unten weniger wird, ist die horizontale Kommunikation um so wichtiger. Wenn zum Beispiel zum Lösen einer Aufgabe kein Team von oben festgelegt wird, dann müssen Mitarbeitende sich selbstständig ein Team zusammen suchen. Und natürlich müssen die Mitarbeitenden in der Lage sein sich mit anderen abzustimmen und gemeinsam Lösungen finden, auch wenn sie nicht gleicher Meinung sind.
Es braucht die grundsätzliche Bereitschaft mit anderen zu kooperieren. Und natürlich auch die Fähigkeit sich einzubringen, anderen zu zu hören und – auch in Konfliktsituationen – konstruktiv Lösungen herbeizuführen.
Manche dieser Maßnahmen haben wir bereits beschrieben, doch ist Kommunikation ein so wichtiger und grundlegender Punkt, dass wir dir hier noch mal eine Liste in die Hand geben wollen:
Bisher wurde im Unternehmen meist informell kommuniziert. Klar – natürlich gab es Meetings zu bestimmten Themen und Projekten. Ab jetzt gibt es jeden Morgen kurze Treffen. Die einen nehmen virtuell teil, die anderen vor Ort.
Sven und Christine haben überlegt, wie sie die Teams am günstigsten einteilen. Da gab es mehrere Ideen: alle zusammenpacken, die im selben Bereich arbeiten – also zum Beispiel die IT- Geeks oder aber alle die an einem Projekt arbeiten oder aber multifunktionale Teams. Klingt alles ganz gut.
Sven ist inzwischen Feuer und Flamme von Selbstorganisation. Außerdem kommen viele Selbstorganisations-Tools aus dem IT- Bereich. Wieso soll es also nicht klappen? Nur bei der Umsetzung hätte er gerne Unterstützung. Das kann er nicht auch noch alles leisten. Christine stimmt dem zu. Sie tut was sie kann, aber auch für sie ist Selbstorganisation Neuland. Sie wollen nicht mit irgendeinem Anfänger- Fehler Probleme provozieren. Sie nehmen Kontakt zu uns auf und wir führen ein kostenloses Erstgespräch. 🙂
Wenn kein Aufpasser mehr da ist, der Rückmeldung gibt, dann muss es ja eine andere Form der Regulation geben. Das ist Feedback.
Es braucht Feedback-Runden nachdem etwas Konkretes getan wurde, zum Beispiel wenn ein Projekt abgeschlossen wurde. Darüber hinaus braucht es regelmäßiges Feedback innerhalb des Teams zum Thema Zusammenarbeit: Was läuft bei uns gut? Was läuft nicht gut?
Diese Feedback-Runden müssen institutionalisiert werden, d.h. ganz automatisch regelmäßig stattfinden und nicht nur dann, wenn etwas schief gelaufen ist. Hier geht es darum sich gemeinsam Gedanken darüber zu machen, was verbessert werden kann und muss. Dadurch, dass Feedback-Sessions regelmäßig stattfinden, gewöhnen sich die Mitarbeitenden daran Rückmeldung zu bekommen und auch zu geben. Feedback wird langfristig nicht mehr als Kritik für Fehler betrachtet, sondern als Chance, konstruktiv auf beste Ergebnisse hinzuarbeiten und die Zusammenarbeit im Team immer besser zu gestalten. So ändert sich die Haltung Rückmeldungen gegenüber und Mitarbeitende geben sich immer unmittelbarer Feedback. Dafür sind strukturierte Feedback-Prozesse vonnöten.
Wir empfehlen die Retrospektive (Rückblick) aus Scrum. Hier kommt das Team nach jedem Arbeitsabschnitt zusammen und analysiert offen und konstruktiv Probleme und Positives, überlegt woran das lag und wie sich das optimieren lässt. Die Retrospektive ist ein klares Format mit verschiedenen Phasen, mit dem sich ganz wunderbar Feedback zusammentragen lässt.
Wir haben sowohl zum Thema Feedback einen sehr ausführlichen Artikel geschrieben als auch zum Thema Retrospektive.
In den Artikeln erfährst du wie du Feedback konstruktiv gestaltest, so dass es auch ankommt – und wie lieber nicht. Und wir erläutern wie eine Retrospektive funktioniert, wie lange sie dauert, wer dabei sein sollte und so weiter.
Sven und Christine haben in der Zwischenzeit im Unternehmen rumgefragt, wie die Stimmung in Sachen Selbstorganisation ist. Sie sind überrascht, wie gut das bei den Mitarbeitenden ankommt. Im Prinzip finden es alle gut, aber: alle haben Fragen. Es gibt auch Unsicherheiten. Können wir das? Wie soll das funktionieren? Und so weiter.
Nachdem wir uns eingearbeitet und gemeinsam mit Sven, Christine und einer Handvoll weiteren Mitarbeitenden eine Strategie für einen Wandel erarbeitet haben, veranstalten wir ein Town-Hall Meeting an dem alle teilnehmen. Sven spendiert Pizza für alle und schlägt die neue Strategie vor. Alle Mitarbeitenden haben Gelegenheit sich dazu zu äußern. Am Ende wird abgestimmt. 95 % sind dafür es so zu versuchen.
In den kommenden Wochen gibt es Workshops im ganzen Unternehmen, so dass die Mitarbeitenden mit selbstorganisierten Arbeitsweisen vertraut werden.
Wie du eine positive Feedback-Kultur in dein Unternehmen bringst erklärt dir Susanne in 4:37 min.
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Bisher haben Führungskräfte die langfristige, mittelfristige und kurzfristige Planung gemacht. Sie haben die Aufgaben verteilt und am Ende kontrolliert. Jetzt sind sie nicht mehr da. Wer kann diese Aufgaben wie erledigen?
Es plant nicht mehr eine Person allein, sondern das Team. Dafür gibt es Planungsmeetings. In diesen Meetings werden die Aufgaben ermittelt und verteilt. Hier lässt sich schauen, wer noch Kapazitäten hat und wer nicht. Diese Planung kann ein Team prima ohne Führungskraft erledigen.
Statt wie bisher für einen langen Zeitraum vorzuplanen und jeden Schritt im Voraus festzulegen, ist es in einer VUCA-Welt sinnvoll, in kurzen, übersichtlichen Zeit-Einheiten zu planen. Das können Zeitabschnitte von 4-6 Wochen sein. In Scrum nennt man diese Abschnitte Sprints. Nach jedem Sprint kommt das Team zusammen und prüft mittels Feedback in Review und Retrospektive, was inhaltlich und was auf Teamebene gut gelaufen ist und was nicht. Mit diesem Wissen geht das Team dann ins nächste Planungsmeeting und plant den nächsten Arbeitsabschnitt/Sprint. So lässt sich in kurzen Abständen abgleichen und korrigieren, ob das Team im Sinne des Unternehmens, der Richtlinien, der Kunden, des Projekts und auch im Sinne des Teams arbeitet.
Durch die Workshops, zum Beispiel Schulungen in Scrum, nimmt der Wandel hin zur Selbstorganisation Gestalt an. Es wird die Kreisstruktur aufgestellt. Zum Beispiel ein Strategiekreis, ein Orgakreis mit Personal und Buchhaltung, ein Saleskreis, in dem auch IT und Marketing vertreten sind, ein Kreis für ein neu angedachtes Produkt der Firma…
Meetingformate und Feedback werden zum Alltag. Sven schöpft Hoffnung und schaut sich in der gewonnenen Zeit schon mal nach einem neuen Segelboot um.
Die Grundlage für Selbstorganisation ist eine dementsprechende Unternehmenskultur. Das bedeutet, es braucht Menschen, die Verantwortung übernehmen wollen, die gerne kommunizieren und sich selbst organisieren wollen. Es braucht das passende Mindset unter den Mitarbeitenden. In einer Selbstorganisation können Mitarbeitende gemeinsam gestalten. Wenn etwas schief geht, dann können sie sich nicht hinter Vorgesetzten verstecken.
Das ist nicht für jeden Menschen etwas: Es gibt Menschen die wollen eine ganz klare Hierarchieübersicht haben und jemanden der die Verantwortung übernimmt. Und manchen Menschen sind Titel und Posten sehr wichtig. Wenn es diese und damit keine Möglichkeit mehr gibt in der Hierarchie aufzusteigen, dann passt das nicht mehr.
Rechne damit, dass es auch Mitarbeitende gibt, die das Unternehmen verlassen, eben weil ihnen hierarchische Systeme lieber sind. Allerdings: die Selbstorganisation zieht auch wieder neue Menschen an, die genau darauf Lust haben.
Die ohnehin schon ziemlich positive Unternehmenskultur wird noch besser. Die Klarheit mit der jetzt alle arbeiten können, der organisierte Austausch untereinander, die Selbstständigkeit und die Wertschätzung, die mit Entscheidungsfreiheit und Verantwortung einhergehen scheinen allen gut zu tun.
Sven ist zwar beim Strategiekreis noch dabei, hält sich aber bewusst zurück. Nun sitzt er immer noch oft bis spät in die Nacht, schaut sich dabei jedoch auf YouTube Videos zum Thema Weltumsegelung an.
Wie gehst du es gleich richtig an,wenn Veränderungen im Unternehmen anstehen? 4:20 min
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Starre Strukturen können eine Umstellung sehr behindern:
Wollen sich Führungskräfte ihre Macht bewahren, so können sie Selbstorganisation blockieren. Natürlich ist es schwieriger sich durchzusetzen, wenn Amt und Macht, Anweisung und Druck wegfallen. Plötzlich muss man durch Kompetenz und Persönlichkeit überzeugen statt anzuweisen. Das ist nicht immer leicht.
Und es gibt auch Mitarbeiter, die sich schwer tun, nun selbst etwas zu steuern und zu verantworten, die hierarchische Strukturen verinnerlicht haben. Es ist nicht mehr möglich sich maulend zurück zu ziehen und auf den Vorsetzen zu schimpfen…
Hier hilft es an der Unternehmenskultur zu arbeiten.
Natürlich wird man in einem klassischen Konzern nicht alle Führungskräfte rausschmeißen können und alles in Selbstorganisation machen. Insofern stellt sich die Frage – wie beim Thema Struktur beschrieben – welche Teile werden denn in Selbstorganisation gemacht? Neu gegründete Abteilungen können zum Beispiel in Selbstorganisation laufen. Eine weitere Möglichkeit: ein multifunktionales Team, das die verschiedenen Funktionen der (klassisch geführten) Abteilungen bezüglich eines gemeinsamen Ziels zusammen führt und dadurch die Kommunikation und Entscheidungen verbessert. Einzelne Aufgaben oder ganze Projekte können selbstorganisiert laufen. Das wäre in jedem Fall schon mal ein Anfang.
Wichtig ist es, sich schon gleich vorneweg anzuschauen, wo Reibungen und Konflikte entstehen können. Wenn es in der Umgebung des selbstorganisierten Teams viele starre Strukturen gibt, dann kann das stark mit der Selbstorganisation kollidieren.
Die Lösung: glasklare Definitionen wo die Verantwortlichkeiten liegen, was ein Team darf und was nicht.
Ein paar Hindernisse gibt es auf dem Weg zur Selbstorganisation natürlich auch in Svens und Christines Unternehmen. Manches sind Dinge, mit denen wir gerechnet haben, aber es gibt auch Überraschungen…
Es gibt Entscheidungen, die würde Sven lieber anders treffen. Über eine Sache regt er sich sogar ziemlich auf. Zum Glück nur im Geheimen. Christine macht ihm klar, dass die vom Team gewählte Lösung im Vergleich zu seiner Lösung vielleicht weniger perfekt ist, aber dass der Gewinn, wenn er sich jetzt nicht einschaltet, viel größer ist. Wenn er jetzt eingreifen würde, würde er die ganze Selbstorganisation torpedieren: Alle, die gerade versuchen ohne Sven Entscheidungen zu treffen würden seufzend das Feld für ihn räumen. Die Message wäre: Die Mitarbeitenden kriegen es nicht alleine hin; Sven muss ran, weil er weiß es eh am besten. Verändern würde sich gar nichts. Das leuchtet Sven ein und er beisst tapfer die Zähne zusammen und hält die Klappe.
Wir nennen es die „erlaubten Illegalitäten“. Im Unternehmen hat sich in der Vergangenheit das eine oder andere Verhalten etabliert, bei dem man sich nicht zu 100 % an gesetzliche oder andere Regularien gehalten hat… Zum Beispiel hat man im Marketing nicht alle Daten von potenziell Interessierten gemäß DSGVO gelöscht, sondern auch den ein oder anderen mit Akquise-Mails angeschrieben, der nicht zugestimmt hatte. Oder man hat sich als papierloses Unternehmen darüber hinweg gesetzt, dass Buchhaltungsunterlagen in Papierform über 10 Jahre aufbewahrt werden müssen. „Dafür haben wir keine Lagerkapazitäten“ meinte Sven. Dies hat bisher durchaus dabei geholfen, dass die Firma schneller zum Ziel kam. Doch wenn es jemand eingeklagt hätte, wäre das Eis dünn gewesen. Generell hat Sven in der Vergangenheit solches Verhalten oft gecovert und gesagt „Wenn jemand klagt, nehm´ ich es auf meine Kappe!“ In der Selbstorganisation ist nun plötzlich niemand mehr da, der für solche Entscheidungen den Kopf hinhalten will. Damit werden manche Prozesse wieder langsamer und schwieriger… dafür aber auch legaler. Ist das nun gut oder schlecht? – Das muss wohl jede Organisation für sich entscheiden.
Hier noch mal ganz übersichtlich:
Ein Jahr später:
Beim morgendlichen Meeting schauen sich die Teams Svens neuesten Segelpost an.
Immer wenn er mal ein bisschen länger an Land ist, dann trifft er Mitarbeitende in Zoom-Sitzungen. Aber er wird nicht mehr permanent gebraucht. Auch wenn er nicht mehr da ist, bleibt er das Vorbild für seine Mitarbeitenden: das will natürlich auch jeder erreichen – ganz entspannt in der Welt rumgondeln.
Für Christine lohnt sich die Selbstorganisation ebenfalls. Sie hat schon seit ein paar Jahren mit dem Gedanken gespielt, eine Familie zu gründen. In der Führungsposition in der sie vorher war, war sie ständig überlastet, soviel hing an ihr – und sie wollte das Team auch nicht hängen lassen. Mittlerweile weiß jeder wie der selbstorganisierte Hase läuft. Christine ist schwanger und weiß, dass sie nach der Elternzeit auch etwas weniger wird arbeiten können oder wieder mehr, je nachdem wie es gerade passt. Das lässt sich inzwischen relativ flexibel entscheiden. Für sie und andere Eltern im Unternehmen ein absolutes Plus.
Zur Taufe will Sven vorbei schauen.
In unserem Blogbeitrag Selbstorganisation Erfahrungen aus der Praxis schauen wir uns Organisationen an, die bereits Erfahrung mit der Selbstorganisation gesammelt haben. Wir wollen wissen, was funktioniert hat, welche Hindernisse zu überwinden waren und welche Wege die sehr unterschiedlichen Unternehmen in eingeschlagen haben, welche Methoden sie genutzt haben.
Du interessierst dich für das Thema Selbstorganisation in Unternehmen?
Dann haben wir hier weitere Lektüre für dich:
Zu den weiteren eben genannten Themen haben wir bereits folgende Beiträge für dich:
Unser Podcast zum Thema Selbstorganisation
Hilft anderen gern über die Schwelle – in agilen Transformationen und anderen Change-Prozessen
Susanne Grätsch weiß aus eigener Erfahrung, dass man an Veränderungen wächst. Seit 1999 ist sie im Mittelstand und für internationale Konzerne unterwegs. Anfangs lag ihr Schwerpunkt noch in Führungskräfteentwicklung und Coaching. Inzwischen sucht und findet sie ihre Herausforderungen in groß angelegten Change-Projekten, die sie begleitet. Sie unterstützt Unternehmen z. B. bei der Veränderung hin zu einem agilen Unternehmen im Rahmen der digitalen Transformation, bei der Überwindung von Wachstumsschwellen oder bei der Etablierung einer attraktiven, motivierenden Unternehmenskultur, die Voraussetzung für die Gewinnung neuer Mitarbeiter als attraktiver Arbeitgeber ist. Als NLP-Master-Practitioner, zertifizierte UXQB-Beraterin (für Usability und User Experience) sowie Consultant in der hypno-systemischen Organisationsberatung kann sie sich schnell in neue Fachgebiete einfuchsen und fühlt sich in der Automobilindustrie ebenso zu Hause wie in der IT-Branche oder der Immobilienwirtschaft. Ihre größte private Herausforderung ist es, beruflichen Erfolg mit einem erfüllten Familienleben zu verbinden. Allerdings ist sie damit nicht allein, sondern kann auf die tatkräftige Unterstützung ihres Mannes, Oliver Grätsch, zählen.
Macht gern Theater – auch als Trainerin in Unternehmen
Seit 15 Jahren macht Kassandra Knebel Unternehmenstheater. Ob Datev, Bombardier, Sparkasse oder Lions-Club – sie bringt Menschen dazu, ihre gewohnten Bahnen zu verlassen, neues Terrain zu erkunden und kreativ zu sein. In ihren Workshops geht es darum, Informationen in Handlung, Text und Spiel umzusetzen, sich und andere dabei zu beobachten und die Hintergründe zu erforschen und zu verstehen. Sie unterstützt Menschen dabei, Gefühl und Verstand zu synchronisieren, sich mit anderen auszutauschen und dadurch im Team enger zusammenzuwachsen. Außerdem schult sie Führungskräfte in überzeugendem Auftreten. Das Theaterspiel, bei dem die Körpersprache eine große Rolle spielt, macht Motivationen menschlichen Handelns ebenso sichtbar wie psychologische Muster. Es ist eine Möglichkeit, miteinander zu kommunizieren und auch Emotionen zum Ausdruck zu bringen. Dabei darf gern viel gelacht werden, denn Rumalbern befreit – eine gute Ausgangslage, um Dinge anders anzugehen.
