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So funktioniert Selbstorganisation im Unternehmen: Die 10 Grundlagen
12. Februar 2018 / Susanne Grätsch, Kassandra Knebel
So funktioniert Selbstorganisation im Unternehmen
Das erfahren Sie im Artikel:
Die 10 Grundlagen
Agilität, Selbstorganisation, Innovation und Führungskultur werden derzeit allerorten diskutiert. In einem selbstorganisierten Unternehmen gibt es keine hierarchische Führung, das Team führt sich selbst. Das irritiert zunächst: Zwar klingt es sehr modern ein selbstorganisiertes, agiles Unternehmen zu haben, aber wie soll das in der Praxis gehen? Wenn Führungskräfte einfach abgeschafft werden und jeder nur noch macht, was er will, macht dann überhaupt noch jemand was?
Was Selbstorganisation bedeutet, was es braucht, damit sie funktioniert und welches die Aufgaben der Führung in einem selbstorganisierten Unternehmen sind, schauen wir uns in diesem Beitrag an.
Zu den weiteren eben genannten Themen haben wir bereits folgende Beiträge für Sie:
Wie schaffen wir es, dass unser Unternehmen in unserer sich schnell wandelnden Welt auch weiterhin erfolgreich bleibt?
Selbstorganisation – was ist das eigentlich?
Selbstorganisation ist eine Organisationsform bei der das Thema Führung ins Team integriert wird.
Das bedeutet, dass Teammitglieder die Aufgaben übernehmen, die sonst eine Führungskraft inne hat: Die Mitarbeiter leiten sich selbst, strukturieren ihren Arbeitsalltag, tragen Verantwortung und haben hohe Entscheidungsfreiheit. Hierarchien im Unternehmen fallen weg.
Wozu braucht ein Unternehmen Selbstorganisation?
Es gibt mehrere Gründe, weshalb Unternehmen Selbstorganisation einführen. Letztlich geht es darum, die Organisation erfolgreicher zu machen. Dabei sind die zwei wichtigsten Faktoren motivierte Mitarbeiter und schnelle Reaktionsfähigkeit auf sich ändernde Gegebenheiten. Wir wollen hier näher darauf eingehen.
Motivation
Kennen Sie das? Sie wollen etwas einkaufen, aber der Verkäufer scheint so gar keine Lust zu haben Ihnen etwas zu verkaufen? Bestimmt. Denn das ist leider kein Einzelfall. Unmotivierte Mitarbeiter gibt es leider zu Hauf. Dies ist sogar wissenschaftlich bestätigt: Jedes Jahr bringt Gallup Studien heraus, die Aussagen darüber treffen, wie engagiert und motiviert Mitarbeiter sind, wie emotional verbunden sie mit ihrem Unternehmen sind. Die Ergebnisse sind erschreckend. Laut Umfragen in den USA arbeiten lediglich 30 % erfüllt in ihrem Job. Und es wird noch schlimmer: 20 % der Mitarbeiter haben bereits innerlich gekündigt, sie sind “activley disengaged”. Die restlichen 50 % schleppen sich durch. Die insgesamt 70 % Mitarbeiter, die nicht motiviert und inspiriert sind, geben an, dass dies mit ihrer Führung zusammen hänge.
Sie werden verstehen: verdrossene Mitarbeiter sind kein Garant für ein erfolgreiches Unternehmen. Das Gegenteil ist der Fall: nur wenn Mitarbeiter im Sinne der Firma denken und handeln, kann das Unternehmen langfristig Erfolge sichern. Laut Gallup gehen durch die Unproduktivität die durch Demotivation entsteht, jährlich 450 – 550 Milliarden Dollar verloren.
Und hier kommt die Selbstorganisation ins Spiel: Haben Mitarbeiter mehr Freiraum, mehr Entscheidungs- und Gestaltungsmöglichkeiten, identifizieren sie sich mehr mit der Aufgabe und die Lust an der Arbeit steigt. Und natürlich wird eine Tätigkeit, die man mag, besser und umfassender erledigt, als eine unliebsame Pflicht.
Schnelle Reaktionsfähigkeit
Wir alle nehmen wahr: unsere Welt wird täglich schneller und komplexer. Es gibt sogar einen Begriff, der dieses Phänomen zusammenfasst. Es ist das Akronym VUCA. Dies steht für Veränderlichkeit, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität/Mehrdeutigkeit. Kurz: Eine Welt, die weder vorhersehbar noch einfach zu verstehen ist. Das bedeutet, dass unvorhersehbare Veränderungen in der Umwelt immer häufiger dazu führen, dass Pläne und langfristig angelegte Strategien nicht funktionieren können, da die Vorraussetzungen inzwischen andere geworden sind. Auch Anweisungen die top down nach unten zum Mitarbeiter gereicht werden, können im Moment ihrer Ankunft dort schon wieder obsolet sein, da da der Mitarbeiter sich inzwischen mit einer völlig anderen Situation konfrontiert sieht.
Wer also kann angesichts sich schnell ändern der Bedingungen die besten Entscheidungen treffen? Eine Führungskraft fern ab vom Tagesgeschäft oder ein Mitarbeiter, der am Kunden arbeitet, der an der Basis sitzt und sieht was passiert?
Ein Beispiel: in unserer digitalen Welt erwartet ein Kunde rasche Antworten, oft sogar innerhalb nur 1 Stunde. Hier ist es ratsam dem Mitarbeiter eine möglichst große Entscheidungsfreiheit zu lassen, so dass er rechtzeitig reagieren kann. Denn müsste die Entscheidung erst durch mehrere Hierarchieebenen gereicht werden, könnte man den Bedürfnissen des Kunden nicht gerecht werden.
Hier greift die Theorie der Selbstorganisation, die davon ausgeht, dass eine Organisationen schneller ist, je dezentraler sie ist.
Die Vorteile für ein Unternehmen liegen auf der Hand: motivierte Mitarbeiter und schnelle Handlungsfähigkeit. Dazu kommt noch ein weiterer weltanschaulicher Impuls:
Sollte man sich in der heutigen Zeit nicht ohnehin die Frage stellen, ob Hierarchien nicht vielleicht total überholt sind?
Lassen Sie uns einmal die Geschichte der Führung näher beleuchten:
Vom Micromanagement zur Selbstorganisation
Der US-Amerikaner Frederick Winslow Taylor (1856–1915) entwickelte im 19. Jahrhundert das Scientific Management, heute auch als Taylorismus bekannt. Hier geht es – sehr vereinfacht gesagt – um die Gewaltenteilung zwischen Arbeitern und Führung. Die Führung gab vor, was zu tun war, der Arbeiter führte dies genauso aus.
Wie kam es dazu?
Taylor beschäftigte sich damit, wie ein Unternehmen am effizientesten produzieren kann. Dafür analysierte er sämtliche Arbeitsabläufe. Er beobachtete in Fabriken, dass die Arbeiter viel Zeit dadurch verloren, dass sie Arbeiten ausführten, die nicht direkt in ihrem Fachbereich lagen, wie zum Beispiel ihr Werkzeug zu schleifen oder die gerade benötigten Gegenstände zusammenzutragen. So ging wertvolle Arbeitszeit verloren. Er zergliederte den Produktionsprozess in einzelne Arbeitsschritte. Die Arbeiter wurden nun mit nur einem einzelnen Arbeitsgang betraut, der detailliert vorgegeben war, statt wie zuvor den ganzen Prozess zu durchdenken und abzuarbeiten. Damit war die Grundlage der Fließbandarbeit gelegt. In der damaligen Zeit war dies eine völlig revolutionäre Art des Denkens.
Taylors Führungsverständnis
Schon bald stellte man fest, dass Taylors Konzept aufging: Der Produktionsprozess beschleunigte sich um ein Vielfaches, wenn jede Person nur einen Arbeitsschritt ausführte und diesen extrem routiniert und in schneller Abfolge bewältigte. Taylors Credo war: Ein Arbeiter muß nicht denken oder gar den ganzen Prozess verstehen. Dies sei Aufgabe der Führung. Der Arbeiter müsse lediglich seinen Handgriff so gut und effizient wie möglich ausführen können.
Die Erfolge des Taylorismus
Taylor erreichte mit seiner Methode eine Leistungssteigerung von bis zu 370 %. Die Arbeiter bekamen um 60 % höhere Entgelte und waren damit zunächst auch zufrieden. Ein Ruck ging durch die Industrie, viele waren begeistert von der neuen Denkweise, von der gesteigerten Effizienz und den höheren Gewinnen.
Ford produzierte mit dieser Methode billige Autos für die Massen und auch in anderen Bereichen begann die Produktion von Massenware, die durch die effiziente Produktion billiger angeboten werden konnten. Der Fortschritt hielt Einzug.
Die Schattenseite des Taylorismus
Doch die Arbeitsteilung nach Taylor hatte auch ihre Kehrseite: Sie entfremdete die Arbeitnehmer von ihrer Arbeit. Und dies ging mit dem Thema Kontrolle einher: Denn wer nur zusammenhanglos kleine Teile der Arbeit in ewiger Wiederholung ausführt, der hat keine Freude bei seinem Tun. Und wer keinen Spaß bei der Arbeit hat, der versucht natürlich der unliebsamen Tätigkeit auszuweichen und so wenig wie möglich davon zu tun. So wurden die Kontrollen immer stärker, um sicherzustellen, dass die Arbeiter ihren Job taten.
So entstand das hierarchische Führungsbild, welches wir heute immer noch haben.
Führung heute
Doch die Zeiten haben sich verändert. Heutzutage erfordern die meisten Aufgaben, dass der Mitarbeiter seinen Kopf einsetzt. Vielmehr sogar: Denkt der Mitarbeiter nicht mit, plant und entscheidet er nicht selbstständig, weil jemand anderes ihm die Arbeiten vorgibt, dann läuft das Unternehmen Gefahr, dass die Erledigung der Aufgaben scheitert. Eine Trennung von Entscheidung und Durchführung wiederum macht das Unternehmen langsam und unflexibel.
Deshalb setzen viele Organisationen vermehrt auf Agilität und Selbstorganisation; darauf, ihre Mitarbeiter in den Stand zu versetzen selbstständig im Unternehmenssinne zu agieren.
Wie Selbstorganisation funktionieren kann
Selbstorganisation nimmt die genauen Vorgaben und die Kontrollen weg. Das ist für beide Seiten zunächst einmal irritierend: Die Führungskräfte fragen sich, was sie nun tun sollen, wenn nicht steuern und controllen. Der Mitarbeiter weiß nicht, was genau nun seine Befugnisse und Verantwortungen sind und ist vielleicht geneigt seine neugewonnene Freiheit ersteinmal auszuprobieren, wo es ja jetzt keiner merkt…
Einfach nur die Führung wegzulassen kann es nicht sein – was also braucht es, um eine Organisation in eine erfolgreich selbstorganisierte Organisation zu wandeln?
Strukturen und Regeln
Sie sehen schon – es ist für alle Seiten nötig Strukturen und Regeln zu schaffen, um sich zurechtzufinden. Damit Menschen in die Lage versetzt werden, selbstständig zu agieren, eigenverantwortlich zu entscheiden und zu handeln, gilt es Klarheit zu schaffen: Wer ist wofür verantwortlich? Wer darf welche Entscheidungen treffen?
Die Entscheidungsprozesse zu denen sich eine Organisation entschliesst, sind die wichtigsten Grundlagen. – Wie weit geht die Entscheidungskompetenz des Einzelnen, wo gilt ein Vier-Augen-Prinzip, ab wann wird im Team entschieden, und auf welchem Weg trifft man die Entscheidungen?
Die Aufgaben der Führung
Nein, die Führung wird nicht komplett abgeschafft. Führung ist nur keine hierarchische Machtposition mehr, sondern vielmehr eine Dienstleistung, die erbracht wird, um die Mitarbeiter dabei zu unterstützen, ihre Arbeit gut zu machen: Statt vorzugeben und zu kontrollieren, geht es darum Prozesse zu moderieren, bei Herausforderungen zu helfen, Abläufe zu vereinfachen und vor allem die Kommunikation und Unternehmenskultur im Auge zu behalten. Die Führung vermittelt dem Team die Werte und Ziele des Unternehmens und des Teams. Das kann sogar so weit gehen, dass ein Team die Führungsaufgaben unter sich aufteilt.
Transparenz
Um selbst Entscheidungen zu treffen brauchen die Mitarbeiter Zugriff auf sämtliche relevanten Informationen und Tools. Nur wenn sie die Möglichkeit haben, sich selbst schnell und unkompliziert zu informieren, sind sie frei handlungsfähig. Die Mitarbeiter sollten jederzeit im Bilde sein, wo die Firma gerade steht, was anliegt, so dass sie das „große Bild“ sehen können und es in ihre Entscheidungen und Handlungen miteinbeziehen können.
Kommunikation und Zusammenarbeit
Ein wichtiger Faktor für das Gelingen der Selbstorganisation ist die Bereitschaft der Mitarbeiter zu kooperieren; zum Beispiel wenn ein Mitarbeiter die Unterstützung eines Kollegen aus einem anderen Fachbereich braucht. Da die Kommunikation in vertikaler Richtung weniger wird, wird die horizontale Kommunikation wichtiger: Wenn zum Beispiel zum Lösen einer Aufgabe kein Team von oben festgelegt wird, dann muss der Mitarbeiter sich sein Team zusammen suchen. Auch muss man sich mit anderen Abstimmen und gemeinsam Lösungen finden, auch wenn man nicht gleicher Meinung ist. Es braucht die grundsätzliche Bereitschaft mit anderen zu kooperieren. Und natürlich auch die Fähigkeit sich einzubringen, anderen zu zu hören und – auch in Konfliktsituationen – konstruktiv Lösungen herbeizuführen.
Ziel und Lösungsorientierung
Auch wenn den Mitarbeitern der genaue Weg nicht vorgegeben wird – das Richtung sollte ihnen klar sein.
Die Aufgabe gibt vor, wie das Team sich organisiert, wer welche Rolle, welche Tätigkeit übernimmt. Dies kann sich von Projekt zu Projekt ändern.
Um sich weiterzuentwickeln und die eigene Organisation zu verbessern, aber auch um sich auf veränderte äußere Gegebenheiten einzustellen ist es notwendig über das bisher Geschaffte zu reflektieren und Fehlschläge zu analysieren. Die Mitarbeiter sollten sich Feedback geben. Dafür werden oft täglich, aber auf jeden Fall wöchentliche Runden eingerichtet, in denen Feedback ein fester Bestandteil ist. Selbstorganisation funktioniert nur mit sinnvollen Kommunikationsritualen, die zuverlässig eingehalten werden.
Kontinuierliches Planen
Statt des Vorabplanens bei dem die Führung Top Down die einzelnen Schritte zum Ziel vorgibt, braucht es in einem selbstorganisierten Unternehmen das kontinuierliche Überprüfen des Ist- Zustandes, das Nachjustieren und das kontinuierliche Planen vom aktuellen Standort aus. Die meisten agilen Methoden sind iterativ, stellen also durch permanente Rückkopplungsschleifen sicher, dass die Planung immer aktuell ist und mit der jeweiligen Situation und den Kundenbedürfnissen kompatibel.
Innere Faktoren
Grundlage für Selbstorganisation ist eine dementsprechende Unternehmenskultur. Das bedeutet, es braucht Menschen, die Verantwortung übernehmen wollen, die gerne kommunizieren und sich selbst organisieren wollen. In einer selbstorganisierten Organisation bekommt man die einzelnen Schritte nicht vorgegeben; kann sich aber auch nicht hinter dem Vorgesetzten verstecken, wenn einmal was schief geht. Diese Eigenverantwortlichkeit ist nicht zwangsläufig gleich vorhanden. Wichtig ist, dass die Führung die Mitarbeitern hierbei unterstützt, ganz besonders in Zeiten der Umstellung auf Selbstorganisation. Und natürlich braucht es auch Führungskräfte, die keinen Herrschungsanspruch haben, sondern gerne Verantwortung delegieren. Gerade im Change Prozess ist dies eine der größten Herausforderungen
Hindernisse
Starre Strukturen können eine Umstellung sehr behindern. Wollen sich Führungskräfte ihre Macht bewahren, so können sie die Selbstorganisation blockieren. Natürlich ist es schwieriger sich durchzusetzen, wenn Amt und Macht, Anweisung und Druck wegfallen. Plötzlich muss man durch Kompetenz und Persönlichkeitüberzeugen statt anzuweisen. Das ist nicht immer leicht.
Und es gibt auch Mitarbeiter, die sich schwer tun, nun selbst etwas zu steuern und zu verantworten, die hierarchische Strukturen verinnerlicht haben. Es ist nicht mehr möglich sich maulend zurück zu ziehen und auf den Vorsetzen zu schimpfen…
Unserem nächsten Blog Beitrag zum Thema Selbstorganisation im Unternehmen schauen wir uns Organisationen an, die bereits Erfahrung mit der Selbstorganisation gesammelt haben. Wir wollen wissen, was funktioniert hat, welche Hindernisse zu überwinden waren und welche Wege die sehr unterschiedlichen Unternehmen in eingeschlagen, welche Methoden sie genutzt haben.
Sie interessieren sich für das Thema Selbstorganisation in Unternehmen?
Dann haben wir hier weitere Lektüre für Sie:
Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World von Chris Fussell und Paul Michael
Quellen:
Robert Kurz: Schwarzbuch Kapitalismus. Ein Abgesang auf die Marktwirtschaft. 1. – 4. Auflage, Ullstein-TB 36308, München / Berlin 2001–2005, ISBN 978-3-548-36308-0; erweiterte Neuauflage: Eichborn, Frankfurt am Main 2009, ISBN 978-3-8218-7316-9 (Download exit-online.org (PDF; 2,4 MB) 257 Seiten. 2. Auflage, Ullstein, München 2002).
Hilft anderen gern über die Schwelle – in agilen Transformationen und anderen Change-Prozessen
Susanne Grätsch weiß aus eigener Erfahrung, dass man an Veränderungen wächst. Seit 1999 ist sie im Mittelstand und für internationale Konzerne unterwegs. Anfangs lag ihr Schwerpunkt noch in Führungskräfteentwicklung und Coaching. Inzwischen sucht und findet sie ihre Herausforderungen in groß angelegten Change-Projekten, die sie begleitet. Sie unterstützt Unternehmen z. B. bei der Veränderung hin zu einem agilen Unternehmen im Rahmen der digitalen Transformation, bei der Überwindung von Wachstumsschwellen oder bei der Etablierung einer attraktiven, motivierenden Unternehmenskultur, die Voraussetzung für die Gewinnung neuer Mitarbeiter als attraktiver Arbeitgeber ist. Als NLP-Master-Practitioner, zertifizierte UXQB-Beraterin (für Usability und User Experience) sowie Consultant in der hypno-systemischen Organisationsberatung kann sie sich schnell in neue Fachgebiete einfuchsen und fühlt sich in der Automobilindustrie ebenso zu Hause wie in der IT-Branche oder der Immobilienwirtschaft. Ihre größte private Herausforderung ist es, beruflichen Erfolg mit einem erfüllten Familienleben zu verbinden. Allerdings ist sie damit nicht allein, sondern kann auf die tatkräftige Unterstützung ihres Mannes, Oliver Grätsch, zählen.
Über die Autorin
Kassandra Knebel
Macht gern Theater – auch als Trainerin in Unternehmen
Seit 15 Jahren macht Kassandra Knebel Unternehmenstheater. Ob Datev, Bombardier, Sparkasse oder Lions-Club – sie bringt Menschen dazu, ihre gewohnten Bahnen zu verlassen, neues Terrain zu erkunden und kreativ zu sein. In ihren Workshops geht es darum, Informationen in Handlung, Text und Spiel umzusetzen, sich und andere dabei zu beobachten und die Hintergründe zu erforschen und zu verstehen. Sie unterstützt Menschen dabei, Gefühl und Verstand zu synchronisieren, sich mit anderen auszutauschen und dadurch im Team enger zusammenzuwachsen. Außerdem schult sie Führungskräfte in überzeugendem Auftreten. Das Theaterspiel, bei dem die Körpersprache eine große Rolle spielt, macht Motivationen menschlichen Handelns ebenso sichtbar wie psychologische Muster. Es ist eine Möglichkeit, miteinander zu kommunizieren und auch Emotionen zum Ausdruck zu bringen. Dabei darf gern viel gelacht werden, denn Rumalbern befreit – eine gute Ausgangslage, um Dinge anders anzugehen.
BERLINER TEAM BLOG
Der Blog für Unternehmer und Manager, die ihr Unternehmen erfolgreich in die Zukunft steuern möchten, sowie für alle, die sie dabei unterstützen.
