Agilität: Unser Unternehmen wird agil – Wo fangen wir an?
Agile Methoden
Agile Methoden – die Übersicht
Nun wollen wir uns die einzelnen agilen Methoden einmal genauer anschauen:
Design Thinking
Design Thinking ist eine der bekanntesten agilen Methoden. Ideen mit Design Thinking zu generieren ist eine Aneinanderreihung mehrerer Prozessschritte. Was es nicht ist: ein linearer, konkret vorgegebener Prozess, den man knapp und bündig in mal eben zwei Tagen durchläuft. Es gibt durchaus viele Unternehmen, die dies dennoch versuchen: „Wir machen Design Thinking und sind ab jetzt agil.“ Das funktioniert leider nicht so, denn Design Thinking ist eher eine Grundhaltung, eine Art zu denken. Kennzeichnend für Design Thinking ist eine große Offenheit für Feedback, Ideen, verschiedene Meinungen – und für Diversität. Denn je diverser ein Team zusammengesetzt ist, desto unterschiedlicher sind die Sichtweisen und das bereichert den Prozess – und letztlich auch das Ergebnis.
Phase 1: Verstehen des Problems
Zu Beginn der ersten Phase des Design Thinking steht die Grundhaltung: „Ich weiß, dass ich nichts weiß“.
Sie und Ihr Team erarbeiten eine Vermutung zu einem Problem oder eine Hypothese zu einem möglichen Produkt – also eine Frage für die Sie im Laufe des Prozesses eine Lösung finden wollen:
- Worum geht es?
- Für wen ist das von Nutzen?
- Was sind die Rahmenbedingungen?
- Welcher Zustand soll hergestellt werden?
Ihr Ziel ist es, ein gemeinsames Verständnis für das Problem zu entwickeln. Dies gibt Ihnen und Ihrem Team die Richtung für Ihre Recherchen.
Sie wissen, dass Sie im Moment noch keine Ahnung von Ihrem möglichen Produkt haben, Ihr Kopf dafür umso mehr mit Vorurteilen und Annahmen gefüllt ist. Ihre erste Aufgabe ist es, diese Annahmen über Bord zu werfen. An dieser Stelle ist es Ihr Ansinnen mit offenem Geist – im übertragenen Sinne mit einem weißen, jungfräulichen Blatt Papier, also bei Null – zu beginnen.
Phase 2: Beobachten/ Recherchieren / Erforschen
Mit der Hypothese/ Frage und Ihrem offenen Geist steigen Sie ein – in die Welt Ihres Kunden, in die Situation überhaupt, in die Marktlage – und sammeln erst einmal alle Informationen, die Sie kriegen können.
Was kann das sein? Sie können erforschen, was andere Unternehmen machen, Sie können inspirierende Vorträge anhören, Kunden, Stakeholder, Partner, Zulieferer oder andere Menschen zum Thema befragen. Es gibt spezielle Befragungsformen, die sehr offen sind und die möglichst viel über den Habitus des Befragten herausfinden, statt ihm etwas in den Mund zu legen.
Auch wird der Kunde im Alltag beobachtet. Wie verhält er sich? Wie oft nutzt er für das Problem relevante Werkzeuge, Webseiten und so weiter?
Ihre Aufgabe ist es, alles zu sammeln, was zu dem vermuteten Problem oder dem möglichen Produkt gehört.
Phase 3: Thesen/ Point of View definieren
Im nächsten Schritt werden die gewonnenen Erkenntnisse zusammen getragen, so dass das Team auf dem selben Kenntnisstand ist. Damit werden dann Thesen formuliert, um ein tieferes Verständnis für den Kunden und das zu lösende Problem zu entwickeln. Hier gibt es die verschiedensten Werkzeuge und Techniken.
Die Persona
Beispielhaft stellen wir hier die
Persona vor: Um sich in den Kunden, dessen Wünsche und Bedürfnisse einfühlen zu können, wird in dieser Phase gern eine Persona erstellt. Dies ist eine möglichst detailreiche und konkrete Beschreibung eines möglichen Kunden. Es geht nicht darum eine
Zielgruppe zu definieren, zum Beispiel: „Unsere Zielgruppe sind 30-jährige Akademiker.“ Eine Persona beschreibt eine einzelne Person aus dieser Zielgruppe. Hier könnte unser 30-jähriger Akademiker Max heißen, er hat in Gießen seinen Ingenieur für Elektrotechnik gemacht, ist verheiratet hat zwei Kinder. Diese heißen Lisa und Edward und sind ein und drei Jahre alt. Er wohnt in einem gemieteten Einfamilienhaus, seine Frau Lena, 32….. Dadurch dass Sie sich in den Kunden hinein denken und fühlen und die tatsächlichen Bedürfnisse, Sorgen und Wünsche des Kunden erfassen, nähern Sie sich dem an, was wirklich das zu lösende Problem ist. Oftmals merkt man in dieser Phase, dass die ursprüngliche Hypothese mit der man begonnen hat – also die ursprüngliche Idee, was der Kunde brauchen könnte – über Bord geworfen werden muss und etwas komplett anderes kreiert werden muss. Die wichtigste Frage ist: lösen Sie das eigentliche Problem Ihres Kunden?
Phase 4: Ideen finden
Nachdem in den ersten drei Phasen die Aufgabenstellung erörtert wurde, beginnt hier nun die Lösungsfindung. Mit Werkzeugen wie Brainstorming werden möglichst viele Ideen generiert, viele wieder fallen gelassen und einige ausgewählt.
Phase 5: Prototypen
Im nächsten Schritt wird dann ein Prototyp gebaut. Dieser sollte möglichst einfach hergestellt werden – und natürlich preiswert sein. Der Prototyp soll dem Kunden ein Look and Feel vermitteln, also einen Eindruck des möglichen Produktes. Wenn der Kunde das zukünftige Produkt auf diese Weise erleben kann, kann er Ihnen dazu eine Rückmeldung geben auf deren Basis Sie weiterentwickeln können. Wenn Sie zum Beispiel dabei sind eine Software zu entwickeln, dann ist es relativ einfach einen Prototyp vorzulegen: Hier könnte eine PowerPoint-Präsentation bei der der Kunde sich durch anklicken einzelne Features ansehen kann, durchaus ausreichend sein. Bei anderen Ideen kann es schwieriger sein einen geeigneten Prototyp zu finden. Ein Kunde hatte zum Beispiel die Idee, einen besonderen Coworkingspace zu gründen – aber wie stellt man einen Prototypen für einen Coworkingspace her? Hier ist Kreativität gefragt. Letztlich kommt es darauf an, den anvisierten Besucher des Spaces schon einmal Erfahrungen mit der Idee machen zu lassen, um herauszufinden, was er als Kunde braucht und möchte.
Phase 6: Test
Durch den Prototypen und die Rückmeldungen des Kunden haben Sie Erkenntnisse gewonnen. Damit gehen Sie noch einmal in den Entwicklungsprozess zurück, verbessern und passen an. Nicht nur die letzten beiden Phasen, also die des Prototypen-Vorlegens und des daraufhin Anpassens werden Sie womöglich öfter durchlaufen. Mit der Design Thinking Methode entwickeln Sie iterativ – also Stück für Stück – Ihr Produkt weiter und verbessern es.
Design Sprint
Was ist im Vergleich dazu Design Sprint? Design Sprint wurde von Google entwickelt. Es enthält Methoden aus dem Design Thinking; ist im Vergleich allerdings ein deutlich starreres Konzept: Auf der Design Sprint-Folie sieht man – es gibt Montag, Dienstag, Mittwoch und so weiter. Der Design Sprint ist für fünf Tage konzipiert; wohingegen sich ein Design Thinking Prozess durchaus auch über mehrere Monate hinziehen kann. Im Design Sprint sind Elemente aus verschiedenen agilen Methoden enthalten. Das Ziel ist schnell Ideen zu generieren und diese gegebenenfalls auch wieder zu verwerfen. Auch hier geht es darum, den Kunden maximal in den Prozess einzubinden und ihm schliesslich einen Prototypen vorzulegen.
Um am Ende, also nach höchstens fünf Tagen, ein fertiges Produkt zu haben, nutzt man ein sehr klares Regelwerk. So ist zum Beispiel genau vorgegeben, was man an welchem Tag macht. Auch beim Design Sprint ist es essenziell, möglichst viele Sichtweisen einzunehmen, das heißt den Wünschen, Bedürfnissen und Problemen aller Beteiligten Aufmerksamkeit zu schenken. Der Design Sprint wird von einer Gruppe bestehend aus rund acht Leuten gestaltet.
Ein Beispiel aus unserer Arbeit mit dem Design Sprint:
Unser Kunde war eine Bank. Das Ziel war es eine App zu entwickeln, die den Mitarbeitern dabei hilft, ihre Reisekosten für die Buchhaltung schneller und leichter aufzubereiten und abzurechnen. Diese Art der Reisekosten Abrechnung erspart dem Unternehmen viel Zeit und Arbeit. Innerhalb einer Woche wurde die App von einer achtköpfigen Gruppe entwickelt; darunter auch User aus dem Unternehmen. Nach einer Woche gab es den fertigen und getesteten Prototypen.
Vorteile des Design Sprint:
Dies ist das Schöne am Design Sprint: Sie sind am Freitag damit fertig. Sie müssen nicht noch nacharbeiten, sondern haben ein Ergebnis vorliegen. Der Kreativprozess, also die Arbeit, die den Austausch untereinander und die Einbeziehung vieler Sichtweisen braucht, ist dann beendet. Natürlich kommt dann noch die Umsetzungsarbeit, wie zum Beispiel die Programmierung und Implementierung der App, aber dafür braucht es dann nicht mehr das gesamte Entwicklungsteam.
Design Sprint im Changemanagement:
Wir nutzen den Design Sprint auch für die agile Organisationsentwicklung in Unternehmen. Der Change Prozess zur agilen Organisationsentwicklung lässt sich auf diese Weise gemeinsam mit allen Beteiligten, also zum Beispiel dem Topmanagement, den HR-Betreuern, den Mitarbeitern, der mittleren Führungsebene und so weiter gestalten. Innerhalb von fünf Tagen lässt sich ein Prototyp des Change Prozesses planen. Dieser wird dann als Kommunikationskonzept sämtlichen Mitarbeitern zur Verfügung gestellt. Wir haben damit sehr gute Erfahrung gemacht, denn wir haben im Design Sprint alle im Boot: Das Topmanagement und die Mitarbeiter, die für die Umsetzung verantwortlich sind. So brauchen die Mitarbeiter nicht darauf warten, dass das Topmanagement noch Entscheidungen trifft oder Meinungen äußert. Sondern sie werden in die Lage versetzt, den Change selbstverantwortlich und vollumfänglich voranzutreiben. Dazu braucht es lediglich fünf Tage. Und es geht sogar noch schneller: Wir haben einen solchen Design Sprint Prozess auch schon in vier Tagen geschafft!
Lean Startup
Lean Startup ist eine relativ junge Methode, die von Eric Ries entwickelt wurde. 2011 brachte er sein Buch „The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continious
Innovation to Create Radically Successful Businesses“ heraus – und dieses hat viel verändert. Auch bei Lean Startup handelt es sich nicht nur um eine Methode, sondern um eine Haltung, eine Denkweise. Diese hilft Ihnen innovativ, schnell und am Kundennutzen orientiert zu handeln. Ursprünglich wurde Lean Startup entwickelt um Startups mit wenig Kapital auf die Beine zu helfen. – Das heißt dafür zu sorgen, dass das Unternehmen nicht sinnlos Geld verbrennt, in dem es Dinge herstellt, die hinterher keiner braucht.
Schnelles Testen
Lean Startup geht davon aus, dass unter zehn Ideen eine Gute zu finden ist, mit der sich auch Geld machen lässt. So geht auch der Investor Rocket Internet vor: Rocket Internet investiert in zehn Unternehmen, also in zehn Ideen, und hofft, dass eines davon das Hundertfache abwirft, so wie Zalando es getan hat. Damit haben die Investitionen in die anderen neun Ideen sich ebenfalls gerechnet.
Das grundlegende Prinzip ist auch hier: Sie bringen etwas schnell an den Markt und testen, ob es funktioniert. Wenn es nicht funktioniert, dann lassen Sie es schnell wieder fallen und suchen sich eine neue Idee.
Diese Methode richtete sich zwar ursprünglich an Leute, die ein Startup gründen wollten und noch keine Geschäftsidee hatten. Jedoch machen sich inzwischen auch herkömmliche Unternehmen Lean Startup zunutze.
Grundlagen von Lean Startup
Viele der Grundlagen finden wir in anderen agilen Methoden wieder – allen voran die Orientierung am Kundennutzen. Hier die zentralen Begriffe aus Lean Start Up:
Build, Messure, Learn
- Build: Sie entwickeln ein Produkt und bringen es auf den Markt.
- Messure: Sie ermitteln, was der Kunde dazu sagt.
- Learn: Sie lernen daraus: lehnt der Kunde das Produkt ab, so nehmen Sie es vom Markt oder Sie verändern es so lange, bis es beim Kunden ankommt.
Pivot
Ein weiterer Begriff aus dem Lean Startup ist Pivot. Pivot bedeutet „totales, drastisches Umdenken der Geschäftsidee“. Das heißt, dass die Geschäftsidee nicht einfach nur modifiziert wird, sondern dass man die Bereitschaft dazu haben sollte, sie grundlegend zu verändern.
Sehr häufig erleben wir, dass die Gründer eines Startups Schwierigkeiten haben, ihre Idee komplett zu ändern oder gar fallen zu lassen. Häufig sind die Gründer so verliebt in ihre Idee, dass sie an ihr Produkt ein Feature nach dem anderen anmontieren, in der Hoffnung es dadurch passend zu machen.
Wir begleiten gerade ein Startup, das eine interessante neue App entwickelt. Auch hier wird mit Feuereifer Funktion um Funktion dazu programmiert: hier noch ein Chat, da noch eine weitere Seite und dort etwas mehr blau… Zwar ist es großartig, dass hier so kreativ zu Werke gegangen wird und die Mitarbeiter vor Ideen nur so sprühen, jedoch dauert die Entwicklung dadurch stets deutlich länger und das, obwohl noch gar nicht ermittelt wurde, ob die Grundidee für den Kunden überhaupt interessant ist.
Minimal Viable Product
Oftmals muss die Kreativität ein wenig gebremst werden, um nicht ohne Feedback endlos weiterzuentwickeln, sondern erst einmal ein testfähiges Produkt vorzulegen – das Minimal Viable Product. Hier gilt es sich die Frage zu stellen: Was ist das Minimum/die minimalste Version Ihres Produktes, dass Sie sichtbar machen müssen, damit Sie dem Kunden etwas vorlegen können? Was können Sie dem Kunden anbieten, um ihm ein Gefühl/einen Eindruck Ihres Produktes zu vermitteln? Denn nur so erhalten Sie vom Kunden auch ein Feedback.
Testing
Haben Sie dem Kunden ein Minimal Viable Product vorgelegt, dann stellt sich die Frage, wie sich testen und belastbar messen lässt, was der Kunde möchte und was nicht.
Eine Lebensmittel Firma könnte testen, ob ihr Produkt beim Kunden ankommt, in dem sie das Produkt zum Beispiel in verschiedenen Regionen in unterschiedlichen Verpackungen auf den Markt bringt – oder aber in der selben Region in zwei verschiedenen Packungen.
Eine weitere Testmöglichkeit: Es wird im Internet ein Produkt angeboten, das es so noch nicht gibt.
Ein Beispiel
Neulich wurde im Netz ein Bio Apfelsaft aus polnischem Fallobst angeboten. Dieser war recht hochpreisig. – Der Produzent wollte herausfinden, ob Kunden bereit sind für ein Highend Bioprodukt tiefer in die Tasche zu greifen. Das waren die Kunden jedoch nicht: Denn obwohl sich viele die Produktseite angeschaut hatten, gab es kaum Bestellungen. So wurde dieses Projekt wieder eingestampft und der Apfelsaft nie hergestellt.
Im Unterschied zu Design Thinking, wo zunächst nur gefragt wird, was der Kunde wünscht, wird hier etwas zum Verkauf angeboten; häufig etwas, das es so noch gar nicht gibt oder das noch gar nicht fertig ist. Im Bereich Software werden Betaversionen zu günstigeren Preisen verkauft mit der Auflage, dass Fehlermeldungen zurückgespielt werden.
Bei unseren Smartphones ist es bereits gang und gäbe eine noch unfertige Version abzuliefern und einem Test zu unterziehen: die neueste Version unseres Betriebssystems ist meist noch mit Fehlern behaftet – und trotzdem schon auf dem Markt. Ohne das wir es merken sendet unser Telefon diesbezügliche Informationen an das Unternehmen zurück und dieses verbessert die Software Stück für Stück mit jedem Update.
Scrum
Scrum kommt ursprünglich aus der Softwareentwicklung und wird schon seit geraumer Zeit auch in völlig anderen Branchen und Bereichen angewendet; zum Beispiel arbeiten wir mit einer HR-Abteilung, die sich nach Scrum organisiert.
Vor welchem Hintergrund wurde Scrum entwickelt?
Eine herkömmliche Produktentwicklung – in der Softwareentwicklung und andernorts – verlief folgendermaßen: Ein Ziel wurde festgesetzt, Arbeitspakete wurden verteilt und daraufhin arbeitete jeder für sich seine Aufgaben ab.
Folgende Probleme tauchten dabei häufig auf: Wenn man sich nach der angesetzten Arbeitsphase – beispielsweise nach zwei Monaten – wiedertraf, musste man oft feststellen, dass die Mitarbeiter während der Entwicklung Herausforderungen begegnet waren und diese jeweils auf ihre eigene Weise gelöst hatten. Da aber jeder für sich gearbeitet hatte, passten die verschiedenen Wege oft nicht mehr zusammen. Oder: Während der Zeit, die während der Entwicklungsphase verstrichen war, waren beim Kunden neue Wünsche und Bedürfnisse entstanden und das entwickelte Produkt war mit den Anforderungen des Kunden nicht mehr kompatibel. Hier galt es eine Methode, ein agiles Projektmanagement zu finden, die diese wiederkehrenden Probleme löst.
Der 2 Wochen Intervall
In Anbetracht der sich schnell wandelnden Gegebenheiten unserer Zeit stellte sich die Frage, innerhalb welchen Zeitraumes eine Rückmeldeschleife notwenig ist. I Ein Scum-Intervall dauert in den meisten Unternehmen 14 Tage. In diesen zwei Wochen arbeiten die Teammitglieder an ihren Aufgabenpaketen, treffen sich untereinander aber häufig, um sich auszutauschen. Nach den zwei Wochen wird Rücksprache mit dem Kunden gehalten.
Der Product Owner
Für den Kontakt zum Kunden ist eine Person verantwortlich: Der Product Owner. Dieser kann ein Mitarbeiter sein oder sogar vom Kunden kommen. Seine Aufgabe ist es, den jeweiligen Stand der Produktentwicklung beim Kunden zu verifizieren. Er holt Rückmeldungen vom Kunden ein und gibt so die aktuellen Kunden-Bedürfnisse und gegebenenfalls neue Anforderungen in den Entwicklungsprozess hinein. Das heißt am Anfang und am Ende eines zweiwöchigen Intervalls gibt es jeweils ein durch den Product Owner übermitteltes Kunden-Feedback auf dessen Basis die Aufgabenpakete für die nächsten zwei Wochen geschnürt werden.
Kanban Board
Das Team schätzt sorgfältig ein, welches Arbeitsvolumen es in den zwei Wochen tatsächlich schaffen kann. Die anstehenden Aufgaben werden auf einem Kanban Board dargestellt und sind so für alle sichtbar. Nun nehmen sich die einzelnen Teammitglieder Aufgaben herunter, das heißt sie signalisieren den anderen, dass sie sich der jeweiligen Aufgabe annehmen. Wenn ein Mitarbeiter eine Aufgabe abgearbeitet hat, so nimmt er sich die nächste vor. Das Ziel ist natürlich, dass binnen zwei Wochen sämtliche Aufgaben abgearbeitet sind.
Der Scrum Master
Eine weitere wichtige Funktion bei Scrum ist der Scum Master. Er hat die Aufgabe darauf zu schauen, dass der Entwicklungsprozess am Laufen bleibt:
- Er achtet darauf, dass das Team sich regelmäßig Aufgaben vom Kanban Board nimmt und die Aufgaben gut verteilt sind.
- Der Scrum Master beruft tägliche Stand-Up-Meetings im Team ein. Hier berichtet morgens jeder, woran er gerade arbeitet und was seine Erkenntnisse sind, damit das Team sich an den Schnittstellen abstimmen kann. Der Scrum Master hält diese Treffen kurz und knapp.
- Er sorgt auch für wöchentlichen Austausch.
- Bei Konflikten hilft er dem Team diese zu lösen.
Scrum Master und Product Owner
Zwar behält der Scrum Master im Auge, dass das Team regelmäßig Rückmeldungen des Kunden erhält, jedoch ist er nur für den Entwicklungsprozess zuständig und sollte keinesfalls die Aufgaben des Product Owners übernehmen. So manchem Unternehmen scheint es aus finanzieller Sicht verlockend, dieselbe Person mit den Funktionen des Product Owners und des Scrum Masters zu betrauen – doch der Product Owner vertritt die Kundensicht und der Scrum Master organisiert das Team. Hier kann es zu Konflikten kommen: es ist kaum möglich die Interessen des Kunden zu vertreten und gleichzeitig den Prozess und die Herausforderungen und Gegebenheiten innerhalb des Teams im Blick zu haben.
Der Scrum Master hat eine übergeordnete Funktion: Seine Aufgabe ist es den Prozess neutral und konstruktiv zwischen allen Seiten zu moderieren. Er sorgt dafür, dass die wichtigen Prozessschritte eingehalten werden und stellt regelmäßig die Fragen: Sind wir noch gut unterwegs? Hat sich etwas geändert? Wie reagieren wir darauf?
Dies kann durchaus auch ein Unternehmensexterner übernehmen.
Raus aus dem linearen Routinegeschäft
Scrum funktioniert nur dann, wenn das Team Vollzeit in den Prozess involviert ist. Wir haben schon beobachtet, dass in großen Unternehmen Mitarbeiter an anderen Projekten gearbeitet haben und den Innovationsprozess nach Scrum nebenbei organisiert haben, mit ungefähr 10 % ihrer Arbeitszeit: Das funktioniert so nicht! Innovation braucht Zeit und Raum und lässt sich nicht eben parallel zum operativen, linearen Routinegeschäft abhandeln. Muss entschieden werden, ob Ressourcen dem linearen Geschäft oder der Innovation zugeteilt werden, dann entscheidet immer die Dringlichkeit. Und so gewinnt meist das Tagesgeschäft und der innovative Prozess bleibt auf der Strecke. Also anders organisieren! Raus aus dem linearen Routinegeschäft!
Links zu Scrum
Business Model Canvas
Business Model Canvas wird oft im Zusammenhang mit agilen Methoden genannt. Die Methode selbst ist nicht wirklich agil, aber sie ist eine gute Ergänzung zu den bereits genannten agilen Methoden. Das Business Model Canvas ist bekannt und beliebt; gerade junge, agile Unternehmen arbeiten sehr gerne damit. Deshalb wollen wir uns hier damit befassen.
Der klassische Businessplan
Sie kennen das – ein klassischer Businessplan ist ein viele Seiten dickes Werk. Hier werden sämtliche Details eines zukünftigen Geschäftes angeführt und errechnet, welche Zahlen sich daraus wahrscheinlich ergeben: Wieviel genau werden Sie in fünf Jahren verdienen? Was wollen Sie bis dahin erreicht haben? Was genau wird Ihr Produkt dann kosten? Welche Ausgaben werden Sie innerhalb dieser fünf Jahre tätigen? Und wieviel von Ihren Krediten werden Sie bis dahin abbezahlt haben?
Business Model Canvas
Auch das Business Model Canvas stellt eine Struktur auf, um einem Starter bei einer neuen Idee Orientierung zu geben, doch im Gegensatz zum klassischen Business Plan passt all dies auf eine einzige Seite. Hier betrachten Sie, was Ihre Idee braucht, um zu starten ohne jedoch eine Fünf-Jahres-Planung aufzustellen. Die folgenden neun Bereiche werden beleuchtet:
- Schlüsselpartner
- Schlüsselressourcen
- Wertangebot
- Kundenbeziehungen
- Kanäle
- Kundensegment
- Kostenstruktur
- Einnahmequellen
Womit verdienen Sie mit der Idee Geld?
Wir wollen beispielhaft auf die Frage nach den Einnahmequellen eingehen. Ein Startup, das wir gerade begleiten entwickelt eine neue App. Diese soll den User am Anfang kein Geld kosten; sie soll kostenlos heruntergeladen werden können. Auch wird sie in der Anfangsphase noch keine Werbung generieren können. Und so stellt sich natürlich die Frage, wie können damit Einnahmen generiert werden? In der heutigen Zeit ist dies nicht mehr so eindeutig. Früher waren die meisten Geschäftsmodelle recht einfach strukturiert: ein Produkt wurde verkauft und der Kunde zahlte dafür. In Zeiten des Internet haben sich diese Gegebenheiten gewandelt – somit natürlich auch die Frage nach den Einnahmequellen.
Vorteile des Business Model Canvas
So wird im Business Model Canvas auch erörtert wie das Netzwerk aussehen soll, welche Vertriebskanäle man sich vorstellt und was getan werden muss, damit es überhaupt funktioniert. Das Business Model Canvas fungiert damit auch als Kommunikationsmittel innerhalb des Start Up Teams: Es strukturiert die Idee und gibt dem Team Klarheit und eine gemeinsame Vision. Wir haben gerade einen solchen Prozess moderiert und es stellte sich heraus, dass den Teammitgliedern zwar vieles klar war, doch das jeder in der Geschäftsleitung andere Antworten auf die jeweiligen Fragen hatte. Mittels dieses Prozesses hat sich das Team gemeinsam neu ausgerichtet und geklärt, wie es weiter vorgehen wird.
Es kann durchaus auch passieren, dass Sie mit Ihrer fertigen Produktidee das Business Model Canvas durchspielen und am Ende leider feststellen, dass Kosten und Nutzen nicht in der Balance sind, dass Sie das Projekt nicht finanzieren können oder dass es zu lange dauern würde bis das Projekt Geld abwirft. Im Gegensatz zu einem sehr aufwändigen und komplexen Business Plan, bringt Ihnen das Business Model Canvas relativ schnell und unaufwendig Klarheit darüber, ob sich ihre Idee umsetzen lässt oder nicht.
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