Agilität und agile Transformation sind nicht ohne Grund in aller Munde. Hier erfahren Sie in 22 Schritten wie Sie einen Veränderungsprozess in Richtung Agilität in Ihrem Unternehmen durchführen.
Günther ist Geschäftsführer eines Unternehmens mit 1200 Mitarbeitern. Eigentlich ist er ganz zufrieden damit wie es läuft. Allerdings nimmt er zunehmend Druck von außen wahr: Mitbewerber haben neue Produkte und Standards auf den Markt gebracht. Daran ist in Günthers Unternehmen im Moment nicht zu denken. Es ist schwierig genug mit den Kundenanforderungen mitzuhalten, die scheinbar ständig steigen: In letzter Zeit sind ihm einige dicke Fische entgangen, weil seine Mitarbeiter einfach zu langsam waren.
Und nicht nur das: wenn er nachfragt, woran es liegt, dann schlägt ihm einiges an Unzufriedenheit seitens seiner Mitarbeiter entgegen, jeder verortet das Problem woanders. „Gemeckert wird überall“, denkt sich Günther. „Unsere Mitarbeiter kriegen gutes Geld, sie sollen dafür auch gute Arbeit leisten. Ich kann mich nicht auch noch um ihre Befindlichkeiten kümmern“.
Dass immer öfter auch Beschwerden seitens seiner Kundschaft an ihn herangetragen werden, lässt ihn aufhorchen. Meckernde Mitarbeiter kann Günther inzwischen ganz gut ignorieren – aber unzufriedene Kunden, das geht gar nicht! Er lässt eine Kundenbefragung durchführen und sieht sich daraufhin vielen kritischen Äußerungen gegenüber: Den Kunden sind die Abläufe und Reaktionen des Unternehmens zu langsam, bei der Konkurrenz gibt es das innovativere Produkt und außerdem häufen sich nach und nach Beschwerden über den Service gestresster Mitarbeiter.
Guenther ist genervt. Natürlich will er seine Kunden zufrieden stellen. Aber er hat alle Hände voll damit zu tun, das Unternehmen auf Kurs zu halten und sich zu überlegen, wie er mit der immer stärker werdenden Konkurrenz umgehen kann. Schnell ist ihm klar, wer die Sache mit den Kunden verbockt hat: natürlich seine Mitarbeiter! – Sollen sie sich mal ein bisschen mehr bemühen. Das macht er schließlich auch. Aber so sehr er an seine Mitarbeiter apelliert, es scheint nicht besser zu werden.
Es schwant ihm, dass es Handlungsbedarf gibt und einige Prozesse optimiert werden müssen… Um herauszufinden, an welchen Punkten in den Prozessen es Behinderungen gibt, befragt er seine Mitarbeiter. Und schon wieder erwarten ihn schlechte Nachrichten: Seine Mitarbeiter sind grundlegend unzufrieden. Auch sie ärgern sich, dass sie mehrere Aufträge nicht bekommen haben – und machen die langen Entscheidungswege im Unternehmen verantwortlich. Hätten sie nicht warten müssen auf die Antworten ihrer Vorgesetzten, so hätten die betreffenden Kunden schnell ein Angebot bekommen. Sie äußern durch die Blume, dass es so viele Vorschriften gäbe, dass sie sicherheitshalber nur noch Dienst nach Vorschrift machen.
Günther fragt sich, wie er seine Belegschaft wieder motiviert, so dass sein Unternehmen elegant die Kurve kriegt. Es stehen umfassendere Veränderungen in´s Haus, anders scheinen die anstehenden Probleme nicht nachhaltig zu lösen zu sein.
Irgendwas hat er von Agilität gelesen. Damit befassen sich gerade viele. Aber was ist das nochmal und was hat es mit seinem Unternehmen zu tun? Und könnte ihm das auch helfen?…
Agilität bedeutet die Fähigkeit der Anpassung an den jeweiligen Kontext. Es geht dabei darum, in Zeiten von schnellen Veränderungen schneller, flexibler und näher am Kunden zu agieren. Um dazu in der Lage zu sein durchläuft ein Unternehmen einen Veränderungsprozess, der als „agile Transformation“ bezeichnet wird. Dies bedeutet strukturelle Veränderung, Anpassung der Prozesse und Abläufe, Aufbau von Know How im Unternehmen und einen Wandel der Unternehmenskultur.
Das Unternehmen befähigt sich durch eine agile Transformation auf innere und äußere Veränderungen schnell reagieren zu können, um langfristig erfolgreich zu bleiben.
Günther liegt also mit seinem Bauchgefühl, dass Agilität irgendetwas mit seiner Situation zu tun hat, schon ganz richtig. Die Strukturen und auch die Verteilung von Verantwortung in seinem Unternehmen scheinen die Reaktionsfähigkeit der Mitarbeiter einzuschränken. Entscheidungsprozesse sind langsam und unflexibel.
Was im Unternehmen erreicht werden soll, damit sich Agilität bzw. Anpassungsfähigkeit entwickelt:
Zitat:
It´s not the big that eat the small, it´s the fast that eat the slow
Jason Jennings
Warum haben viele Unternehmen das Bedürfnis sowohl schneller, flexibler, als auch kundenorientierter zu werden? Ganz einfach: um wettbewerbsfähig zu bleiben oder wieder zu werden.
Wir alle merken es schon lange: Unsere Welt verändert sich schnell. Bis zur nächsten Version unseres Handys sind es nur ein paar Monate, ständig werden neue Produkte auf den Markt gebracht, die Übersicht haben wir schon lange verloren. Die nächste Innovation wartet um die nächste Ecke. Die Entwicklungen werden immer schneller.
Unternehmen bekommen plötzlich Mitbewerber, die sie vorher gar nicht kannten, die völlig neu und anders sind. So zum Beispiel in der Autoindustrie: plötzlich können Apple und Google Autos herstellen.
Wir kennen die mahnenden Beispiele von Unternehmen, die nicht agil genug waren, die eine disruptive Innovation verschlafen haben und so kläglich untergegangen sind: Kodak, welches die Möglichkeiten der digitalen Fotografie unterschätzt hat. Oder der ehemals weltgrößte Handy-Hersteller Nokia, der nicht erkannt hat, was aus dem Smartphone werden würde. Schwups – weg! Das kann schnell gehen. Selbst wenn ein Unternehmen derzeit blendend dasteht, kann das morgen schon anders aussehen.
Das heißt, dass es nicht nur wichtig ist, Trends zu erkennen, sondern auch dementsprechend schnell handeln zu können.
Dieser schnelle und permanente Wandel, der die Notwendigkeit neuer Arbeitsweisen für Unternehmen mit sich bringt, hat übrigens einen eigenen Begriff bekommen: VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). In unserem Artikel gehen wir genauer auf VUCA ein.
Auch die Menschen und ihre Ansprüche ändern sich. Hat man sich noch vor wenigen Jahren damit begnügt einen Brief abzusenden und zwei Wochen später eine Antwort in Händen zu halten, so trommelt so mancher heute bereits ungeduldig auf dem Schreibtisch, wenn seine E-Mail nicht binnen einer Stunde beantwortet wurde.
Genauso verhält es sich mit dem Beschwerdemanagement oder anderen Problemen: der Kunde erwartet sofortige Reaktion. Ist Ihr Unternehmen nicht im Stande zu reagieren, dann wird der Kunde sein Glück bald andernorts versuchen.
Auch in den Unternehmen ändert sich einiges. Bis vor nicht allzu langer Zeit schaltete man eine Stellenanzeige und konnte mit einem Ansturm an Bewerbern rechnen. Doch diese Tage sind vorbei: in immer mehr Unternehmen grassiert der Fachkräftemangel; händeringend suchen die Personalverantwortlichen nach geeigneten Mitarbeitern.
Letztere können sich aussuchen, wo sie arbeiten möchten und bevorzugen natürlich einen attraktiven Arbeitgeber. Insbesondere die jüngeren Generationen bevorzugen Augenhöhe, selbstständiges Denken und Handeln. Für sie gehören zu einem attraktiven Arbeitgeber eine positive Unternehmenskultur, Entscheidungsbefugnis und selbstständiges Arbeiten sowie flache Hierarchien – alles Merkmale eines agilen Unternehmens.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Megatrends wie
Statt also Pläne zu schmieden für einen Wandel, der so oder ganz anders kommt, ist es für Unternehmen nötig sich so aufzustellen, dass sie auf plötzliche Veränderungen schnell reagieren und Lösungen bereitstellen können; sich also für jede Art von Wandel zu wappnen. Diese andauernde Bereitschaft zur Veränderung nennt sich Agilität.
Wie wir eingangs bereits geschrieben haben: Agilität und agile Transformation sind nicht ohne Grund in aller Munde. Agilität hat Vorteile und zeigt Erfolge. Das belegt unter anderem die Studie Agilität als Wettbewerbsvorteil: Der Agile Performer Index von Sebastian Olbert, Hans Gerd Prodoehl und Christopher Worley aus dem Jahr 2018 mit dem Ergebnis: Je agiler ein Unternehmen, desto besser die finanzielle Performance.
Doch es gibt auch noch weitere Vorteile:
Als Günther dies liest, ist er fasziniert und beschließt, ein Management-Meeting einzuberufen und gemeinsam zu besprechen, ob dies die richtige Richtung für das Unternehmen sein könnte.
Die Geschichten unserer Kunden ähneln sich: Viele Unternehmen, KMUs und ganz besonders Konzerne haben in den letzten Jahren versucht, die zunehmende Komplexität der Welt mit zunehmend komplexen Regelwerken zu managen. En detail definierte Prozesse, Regeln und Vorgaben für jede mögliche Wendung und Genehmigungsverfahren, die der Bürokratieverliebtheit der öffentlichen Hand das Wasser reichen könnten, sind dort teils an der Tagesordnung. Die Mitarbeiter sichern ihr Handeln lieber mehrfach ab, Ausnahmen sind unbeliebt, denn wenn ein Fall auftaucht, für den noch keine Regel geschrieben wurde, dann wird erst richtig kompliziert… Im Unternehmen realisiert man: „Wir sind sehr langsam geworden, Entscheidungen brauchen unheimlich lange, das kann so nicht weitergehen!“
Eine wahre Geschichte:
Thomas kauft sich zwei identische Kopfhörer im Netz; einen bei einem großen amerikanischen Online-Händler und einen über das Meilenprogramm einer großen Deutschen Fluglinie. Dummerweise hat er mit beiden Kopfhörern dasselbe Problem. Also will er die Kopfhörer umtauschen. Das geht ja schnell heutzutage. Glaubt Thomas… Beim Versuch das zu tun begegnen ihm zwei vollkommen verschiedene Herangehensweisen:
Mit der Mitarbeiterin des Online-Händlers aus dem Silicon Valley führt er ein 10-minütiges Telefonat. Binnen kurzer Zeit äußert seine Gesprächspartnerin: „Alles klar. Ich schicke Ihnen gleich einen neuen Kopfhörer raus. Er ist spätestens morgen bei Ihnen“.
Doch bei der Luftlinie erlebt er sein blaues Wunder: Er solle sich erstmal einen Transferschein besorgen und damit dann den Kopfhörer einschicken. Man würde den Fall dann prüfen. Gesagt getan, doch auch 2 Wochen nachdem er die Kopfhörer wie geheißen mit dem entsprechenden Papierkram eingeschickt hat, herrscht Schweigen. Thomas beginnt in regelmäßigen Abständen anzurufen und zähneknirschend nachzufragen – jedoch ohne Erfolg. Erst nach 5 Wochen, etlichen verdrießlichen Telefonaten und dem Verlust erheblicher Mengen von Nerven hält Thomas den Kopfhörer in Händen. Man kann erahnen, dass dies nicht der Beginn einer langen Freundschaft sein wird. Was nutzt die aufwändige Werbe-Kampagne, wenn der Kunde im Kontakt dann schlechte Erfahrungen macht? – Und im Internet davon berichtet…
Thomas Geschichte ist ein wundervolles Beispiel dafür, welche Kundenerfahrung daraus resultiert, ob ein Unternehmen sich auf den Kunden oder auf seine eigenen Bedürfnisse und Regeln ausrichtet.
Auf eine agile Transformation in der von uns hier gewählten Stoßrichtung verzichten können viele Start-Ups, also kleinere und junge Unternehmen. Warum?
Junge Unternehmen sind oft nicht agil im Sinne der Definition. Agilität bedeutet eine Balance zwischen Struktur (Alignment) und Flexibilität (Autonomy), um optimal handlungsfähig und reaktionsfähig zu werden. Vielmehr sind viele Start-Ups bereits sehr flexibel und dezentral. Hier geht es eher darum sich erst zu formieren und zunächst Stabilität und Struktur zu generieren. Sie kommen dann eher mit klassischen Wachstumsthemen zu uns. Hier muss erst einmal Boden unter den Füßen geschaffen werden.
Zu der Balance zwischen Alignment und Autonomy erfahren Sie mehr in unserem Artikel: Agilität: Unser Unternehmen wird agil – Wo fangen wir an?
Zwar ist es für jedes Unternehmen sinnvoll sich mit dem Thema Agilität auseinander zu setzen, um langfristig reaktionsfähig zu bleiben; jedoch braucht nicht jede Abteilung mit agilen Tools und Methoden zu arbeiten; nicht jeder Bereich muss vollständig agil werden. Und auch nicht jedes Projekt sollte agil umgesetzt werden.
Es lohnt sich zu prüfen, in welchen Bereichen künftig schneller, flexibler und kundenorientierter gehandelt werden sollte und in welchen Bereichen die klassische Vorgehensweise die Bessere ist.
Nehmen wir zum Beispiel Projekte, die im stark regulierten Bereich ablaufen und wo man sehr sicher ist, dass die Vorgaben erstens vollständig bekannt sind und zweitens stabil. Bei denen man auch weiß, dass der Kunde genau das will, was er auch in der Vergangenheit bekommen hat. Hier ist eher der routinierte Prozess wichtig, die gute Planung zu Beginn, weniger eine häufige Iteration, um zu schauen, ob sich irgendetwas in den Anforderungen verändert hat.
Zu schauen, wo Agilität Sinn macht und wo nicht ist bereits ein erster Bestandteil einer agilen Transformation.
Nachdem Günther und sein Management-Team die Veränderung beschlossen haben, stellt sich ihnen die Frage, in welcher Abteilung sie starten sollen. Die Buchhaltung zum Beispiel scheint sich in einem relativ stabilen Umfeld mit ebenso stabilen gesetzlichen Regelungen zu bewegen, in der eine iterative Vorgehensweise nicht notwendig ist.
Aber bei der Kundenbetreuung und bei der Abteilung, die Projekte beim Kunden umsetzt scheint das Potenzial deutlich höher. Zudem arbeiten hier die Kollegen, die bei der Mitarbeiterbefragung den größten Schmerz geäußert hatten.
Die Nutzung agiler Methoden / Frameworks ist in einer agilen Transformation mehr als sinnvoll. Diese sind Basis und Taktgeber um agile Prozesse im Unternehmen zu gestalten. Aber Achtung! Es ist nicht so, dass die Anwendung agiler Tools das Unternehmen gleich agil macht. Jedoch unterstützt das Arbeiten in agilen Tools den Prozess. Insbesondere dann, wenn etwas beim Anwenden der agilen Methoden nicht so richtig funktioniert, zeigt Ihnen dieser Punkt, wo noch Änderungsbedarf im Unternehmen ist.
Günther liest sich in das Thema ein. Besonders die Beschreibung wie man ein Retrospektive-Meeting durchführt begeistert ihn.
Spontan will er mit den Key Account Managern in seinem Unternehmen so eine Retrospektive durchführen. Allein… als es darum geht Feedback zu geben und zu benennen, was positiv läuft und was kritisch, kommt das Gespräch überhaupt nicht in Gang. Ein langjähriger Kollege lässt hinterher durchblicken, dass Günther doch nicht erwarten könne, dass die Mitarbeiter hier ehrlich sind, wenn die Geschäftsleitung im Raum ist.
Dies ist ein typisches Beispiel, wie die Unternehmenskultur die Anwendung agiler Methoden beeinflussen kann. Günther könnte diese Situation nun zum Anlass nehmen, um genau über diese Zurückhaltung zu sprechen. Oftmals entsteht durch häufigeres Durchführen einer Retrospektive mit jedem Mal etwas mehr Offenheit, wenn die Mitarbeiter merken, dass Feedback möglich und sinnvoll ist. Ob Günther allerdings derjenige sein sollte, der das moderiert, sei mal dahingestellt…
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Wie eben gezeigt, geht es bei einer agilen Transformation um weit mehr als um den Einsatz von agilen Methoden. Ein wichtiges Ziel ist die Erarbeitung einer agilen Unternehmenskultur. Dies ist die Grundlage um langfristig agil zu bleiben.
Am Anfang werden zunächst Strukturen agilisiert und agile Methoden benutzt, das heißt es finden Aktionen und Veränderungen statt, die auf Agilität hinarbeiten.
Agilität ist letztlich aber keine Methode, sondern ein Mindset. Wenn sich im Unternehmen irgendwann dieses agile Mindset etabliert hat, dann entsteht daraus eine agile Unternehmenskultur. Diese fördert Schnelligkeit, Flexibilität, Innovationen und Kundenorientierung. Damit dies funktioniert sind Werte wie zum Beispiel Vertrauen, Offenheit und Transparenz sehr entscheidend. Haben Sie Geduld! Ein Kulturwandel ist ein langfristiger Prozess, der mindestens fünf Jahre dauert.
Unser Beitrag zum Thema Unternehmenskultur.
Eine agile Transformation ist eine große Veränderung: das Unternehmen wird sich in seinen Grundstrukturen verändern, alles wird umgekrempelt. Auch wenn Agilität in allen Bereichen lohnenswerte Veränderungen verspricht, kommen Unternehmen nicht leichtfertig zu einer solchen Entscheidung.
Oft hat sich die HR schon länger mit dem Themenbereich beschäftigt und erkennt die Notwendigkeit das Unternehmen auf den Weg zur Anpassungsfähigkeit bringen. Die Schwierigkeit für die HR liegt darin, das Top Management zu gewinnen. Denn ein entschlossenes Top Management ist für einen solch umfassenden Wandel unabdingbar.
Idealerweise geht diese Entscheidung direkt von einem der Top-Manager aus, denn dieser kann am besten Einfluss nehmen.
Manchmal ist auch eine Mitarbeiterbefragung der Indikator dafür, dass etwas passieren muss.
So erging es zum Beispiel der Hotelkette Upstalsboom, heute ein Musterbeispiel für Kundenorientierung und für eine positive Unternehmenskultur: Erst durch eine Mitarbeiterbefragung wurde dem Eigentümer klar, dass für die Kollegen vieles nicht passte und an vielen Stellen Handlungsbedarf bestand. Ein Signal, der letztendlich mehr bewirkte als nur akute Probleme zu lösen. Mehr zur agilen Transformation bei Upstalsboom erfahren Sie hier.
Ein agiler Wandel braucht zunächst viel Anschubkraft. Deshalb stellt sich gleich zu Anfang die Frage: Wer ist Owner dieses Prozesses? Wer treibt den Prozess voran? Diesen Fragen gehen wir in Schritt 1 und 2 nach.
Gleich vorweg: ohne das Topmanagement geht gar nichts.
Es ist schlichtweg unmöglich eine Organisation derart umfassend zu verändern, ohne dass die Führung total dahintersteht. Ganz gleich wer agiles Gedankengut ins Unternehmen getragen hat – der erste und grundlegende Schritt ist, dass das Topmanagement von der Notwendigkeit eines Wandels überzeugt sein muss und sich als Owner der Transformation empfindet. Den Wandel dann konkret voranzutreiben, das können durchaus andere übernehmen, doch das Topmanagement muss immer Teil dieses Prozesses sein.
Da das Topmanagement meist ohnehin sehr viel zu tun hat, wird es keine Zeit und Energie auf die Details verwenden können. Jedoch ist es am Topmanagement Budget frei zu geben und eine kompetente Stelle im Unternehmen zu beauftragen, die sich des Themas annimmt.
Natürlich wäre es möglich eine Weile lang eine Guerilla Strategie zu fahren und immer mehr Menschen zu begeistern, doch letztlich muss ein solcher Wandel vom Management getragen werden. Und zwar vom gesamten Management: sowohl das Topmanagement, als auch die mittlere und die untere Führungsebene.
Nichts wäre hinderlicher als Führungskräfte, die bremsen, weil ihrem Handeln Denkweisen zu Grunde liegen wie zum Beispiel: „Ich muss meine Machtposition sichern“, „Ich habe kein Vertrauen in die Mitarbeiter, wenn die Unfug machen, dann kostet das viel Geld“! Insbesondere im Topmanagement sind solcherlei –unagile– Glaubenssätze am gefährlichsten.
Und natürlich fungieren die Führungskräfte als Vorbilder und sollten die agile Transformation vorleben. Ihr Mindset, ihre Kultur und schließlich ihr Handeln ist das, was den größten Einfluss darauf hat, ob der Wandel gelingt oder scheitert.
Was ist also zu tun? Zunächst einmal müssen die Führungskräfte wissen, worum es geht bei einer agilen Transformation: was es ist, wie in ungefähr das vonstatten gehen kann, welche Möglichkeiten sich eröffnen und was die Veränderung für sie selbst bedeutet.
Es ist nicht zweckmäßig, den Führungskräften ein Buch oder eine Präsentation vor zu legen, um nach deren Lektüre sie dann einfach mal agil loslegen sollen. Nein, es empfiehlt sich alle Informationen zur Agilität auch agil und praktisch zu kommunizieren.
Der Startschuss für Günther und sein Management-Team ist im ersten Schritt ein Management-Meeting, bei dem Günther seine Ideen teilt und offen Rückmeldung von seinem Führungsteam einholt. Es stellt sich heraus, dass viele in diesem Kreise schon länger denken, dass etwas passieren muss. Leider hat sich bisher keiner so richtig getraut was zu sagen. Günther ist es wichtig, die kritischen Themen zu benennen, ohne jemanden zu beschuldigen. Vielmehr hat er gelernt, dass der Fisch am Kopfe stinkt, und mit Kopf kann ja nur er selbst gemeint sein. Auch das gibt er von sich und bittet glaubwürdig um Feedback und Unterstützung für seine eigene Veränderung. Dadurch entsteht eine gewisse Offenheit und die Kollegen beginnen selbstkritisch, aber ohne Fingerpointing über die Herausforderungen zu sprechen.
Wir beginnen mit unseren Kunden mit einem Management Workshop: Das Management absolviert innerhalb von einigen Tagen einen Design Sprint. Innerhalb dieses Design Sprints entwickeln die Führungskräfte gemeinsam die Change Story ihres Unternehmens im Team. Hier werden Fragen erörtert wie: Was ist unsere Vision – wo soll es hingehen? Wie wollen wir losgehen? Durch diese Zusammenarbeit wird ein Commitment erwirkt, so dass alle nicht nur vom Informationsstand her, sondern auch in Sachen Motivation mit an Bord sind.
Jeder Veränderungsprozess braucht eine gute Change-Story!
Doch was ist das? Eine Chance Story ist die Erklärung zu folgenden Fragen:
Die agile Transformation wirft, wie alle Veränderungen, viele Fragen auf. Diese sollten durch die Change Story beantwortet werden. Über diese Geschichte sollte Einheit herrschen, denn es wäre überaus ungünstig, würden verschiedene Geschichten kursieren.
Natürlich sollte die Geschichte den Tatsachen entsprechen, sie sollte zudem authentisch und offen klingen. Ihre Funktion ist es, Ihre Mitarbeiter zu motivieren, Lust auf die Veränderung zu machen, aber auch zu verdeutlichen, warum das Unternehmen nicht um die Transformation herum kommt. Hierbei geht es ausdrücklich nicht darum Angst zu schüren, sondern Argumente vorzulegen, die zeigen, dass es wirklich grundlegend wichtig ist die agile Transformation nun anzugehen.
Hier eine Change Story, wie wir sie nutzen: ähnlich wie bei einem Business Model Canvas ist unsere Change Story recht komprimiert und findet auf einem einzigen Blatt platz.
Ein Design Sprint ist eine agile Methode, die es einem Team ermöglicht innerhalb von 5 Tagen Einen Prototypen für ein Produkt, einen Service – oder hier einen Veränderungsprozess zu entwickeln. Wir haben dem Thema agile Tools einen ganzen Artikel gewidmet, dort können Sie sich detaillierter zum Thema Design Sprint informieren.
Wir haben mit dem die sein Sprint zum Auftakt einer agilen Transformation gute Erfahrungen gemacht. Zum einen, weil der Prozess, die Methode an sich schon agil ist und so Erfahrungen mit Agilität ermöglicht, statt nur darüber zu reden. Die kreative Auseinandersetzung mit dem Thema Transformation während des Design Sprints gestattet den Führungskräften ausserdem eine tolle, neue Erfahrung zu machen – und macht schon allein dadurch Lust auf agiles Arbeiten.
Und zum anderen werden in den Prozess des Design Sprints die Kunden mit eingebunden. In diesem Fall sind die Kunden des Prozesses die Mitarbeiter. Sie werden dadurch eingebunden, dass sie befragt werden, bevor der Change-Prozess losgeht. Zudem können Sie die Change Story testen: Sie prüfen die Vision, die Kommunikationsstrategie und so weiter bevor sie an alle im Unternehmen kommuniziert werden und teilen mit, wie diese bei ihnen ankommen.
Anhand der Rückmeldungen der Mitarbeiter können die Führungskräfte die Change Story weiter entwickeln. Diese Arbeitsweise ist User-zentriert – und die User- beziehungsweise Kundenorientierung ist eines der Grundprinzipien des agilen Arbeitens. Für viele Führungskräfte ist dies ein Perspektivwechsel und damit eine wichtige Erfahrung in Richtung Agilität.
Der erste konkrete Schritt zur Veränderung in Günthers Unternehmen ist, dass das Transformationsteam einen Design Sprint für Management und Transformationsteam vorschlägt. Im ersten Moment ist Günther verwundert, hat er doch diese Methode hauptsächlich auf Produktdesign bezogen. Doch das Ergebnis hat ihn überzeugt. Noch nie hat in diesem Unternehmen ein Team mit so viel Power und Energie zusammen gearbeitet, noch nie vorher so sehr auf Augenhöhe diskutiert. Es ist, als ob ein neuer Geist durchs Unternehmen weht. Als dann am vorletzten Tag auch noch Kollegen eingeladen werden, die ganz offen Feedback zu den Ergebnissen gaben, ist Günther vollständig hin und weg: Es fühlt sich neu an, irgendwie merkwürdig ungewohnt, aber richtig!
Wer übernimmt denn nun die Einzelheiten bei einem agilen Wandel?
Denkbar sind hier verschiedene Möglichkeiten, zum Beispiel eine Art Projektleitung: In vielen Unternehmen gibt es ein Transformation Team, dass sich um alle Belange kümmert. Hier kommen Leute aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens zusammen und arbeiten als agiles Team auf Augenhöhe zusammen. Schließlich ist nichts überzeugender als vorgelebter Wandel.
Eine Stabstelle zur Geschäftsleitung ist ebenfalls ein häufig gewähltes Konstrukt. Natürlich kann sich auch die HR-Abteilung des Transformationsprozesses annehmen, selbstverständlich auch jemand aus den oberen Führungsebenen, wenn er sich dem Thema auch wirklich mit voller Kraft widmen kann.
Agile Transformation braucht Commitment!
Und das ist ein wichtiges Thema: eine solch grundlegende Veränderung kostet Zeit, Ressourcen, Budget und vor allem Commitment. Es macht keinen Sinn hier an halben Sachen herumzudoktern. Das würde nicht funktionieren, dafür aber Geld und Ressourcen kosten…
Günther hat in seinem Führungsteam eine Personalleiterin, die schon länger den Gedanken hat, das Unternehmen in die agile Richtung zu entwickeln. In ihrem Team sind auch zwei jüngere Mitarbeiter, von denen sie sich gut vorstellen kann, dass diese Lust haben sie zu unterstützen. Auch gibt es zwei, drei Kollegen aus anderen Abteilungen, von denen bekannt ist, dass sie sich schon mit Agilität auseinander gesetzt haben. Als sich alle bereit erklären an der Agil-Werdung des Unternehmens mitzuarbeiten legt man fest, dass ein Team aus Personalabteilung und Mitarbeitern der operative Treiber des Wandels ist. Weiters vereinbart man, dass es strategische Meetings gibt, in denen die Richtung gemeinsam erarbeitet wird. Diese Meetings sollen mit einer repräsentativen Gruppe aus Management und Mitarbeitern besetzt sein.
Wenn man auf eine Reise geht, dann ist es immer gut eine Landkarte mitzunehmen. Auch beim Aufbruch in die agile Transformation empfiehlt es sich, dass Sie sich zunächst einen Überblick verschaffen, wo Sie mit Ihrem Unternehmen im Moment eigentlich stehen und wo Sie hin wollen. Agilität bedeutet ein hohes Reaktionsvermögen, eine hohe Beweglichkeit zu haben. Deshalb:
Analysieren Sie wie Ihr Unternehmen im Moment in den Bereichen Dynamik/Flexibilität und auf der anderen Seite Steuerung/Stabilität aufgestellt ist.
Sie brauchen beide Elemente! Überwiegt eines davon, dann sind Schwierigkeiten vorprogrammiert.
Ist Ihr Unternehmen so aufgestellt, dass noch bis ins Kleinste gemanaged und kontrolliert wird, dann wird Ihr Unternehmen – wie wir es oben bereits gesehen haben – langsam und bürokratisch.
Ist Ihr Unternehmen jedoch ausschliesslich flexibel und mangelt es an Stabilität, so lauert das Chaos bereits um die nächste Ecke.
Haben Sie erst einmal eine Analyse Ihres Unternehmens durchgeführt und wissen Sie, welche Stabilität Sie wo in Ihrem Unternehmen vorfinden, dann gilt es zu entscheiden, was davon Sie bewahren möchten.
Nachdem Sie entschieden haben, auf welche Stabilität Sie auch in Zukunft bauen wollen, finden Sie heraus, wo Sie Flexibilität fördern können!
In vielen Unternehmen muss Flexibilität zunächst als zulässig betrachtet werden: gab es in Ihrem Unternehmen bisher sehr viele Regeln und vorgegebenen Prozesse, dann müssen Ihre Mitarbeiter zunächst verinnerlichen, dass es in Zukunft mehr als nur diesen einen Weg gibt – und dass sie entscheiden können.
Die Analyse ist eine wichtige Grundlage, die Ihnen eine Übersicht gibt, wo Sie eine agile Transformation ansetzen können. Wenn Sie etwas tiefer in die Analyse zu Beginn einer agilen Transformation einsteigen wollen, dann lesen Sie unseren Artikel: Unser Unternehmen wird agil – wo fangen wir an?
Alle Bereiche? Ja, genau: Alle.
Nicht jeder Bereich im Unternehmen muss ganz viele agile Methoden einsetzen oder seine Arbeitsweise komplett umstellen. Das ist nicht nötig.
Aber: jeder sollte wissen, was Agilität ist, wozu die agile Transformation gut ist und welches Mindset, welche Haltung dahinter steckt.
Am besten beginnen Sie die agile Transformation zunächst in einem Bereich und weiten sie dann sukzessive aus. Dafür bieten sich Abteilungen an, die ohnehin offen arbeiten, so zum Beispiel Forschungs- oder IT- Abteilungen oder Projektmanagement. Hier ist es einfacher agile Methoden wie Scrum zu nutzen, weil es für die dortigen Mitarbeiter bereits Teil ihrer Arbeit ist auf Veränderung zu reagieren und sich auf Neues auszurichten. Das Gegenteil hierzu wäre eine Abteilung, die sehr regelkonform ausgerichtet ist und in der man oft den Satz hört „Das machen wir aber schon immer so!“
Natürlich ist es auch möglich mit dem Management anzufangen und die Mitarbeiter nach und nach hinzuzunehmen. Idealerweise zeigt sich ein Bereich offen und neugierig für eine agile Transformation, zum Beispiel HR. Welcher Bereich auch immer beginnt – das sinnvollste Konzept ist es mit einem Impuls anzufangen und danach die agile Transformation unternehmensweit auszubreiten.
Macht es Sinn einige Bereiche komplett auszulassen, wenn diese mit den Bereichen in Transformation nichts zu tun haben und wenn es zudem keinen Mehrwert bringen würde, dass die Abteilung agiler arbeitet? Ja und nein: agile Methoden sollten nur dort eingesetzt werden, wo sie einen Mehrwert bringen. Doch die Werte der Agilität sind aus unserer Sicht heute eigentlich überall erstrebenswert, weil sie Menschen zum Mitdenken anregen, das Commitment und die Motivation erhöhen und Selbstverantwortung fördern – und Sie zum attraktiven Arbeitgeber macht.
Vielleicht kennen Sie das vom Aufräumen? Wenn Sie Ihr zu Hause neu anordnen wollen, dann bringt es nichts alle Schränke gleichzeitig aufzureißen. Chaos würde entstehen, Sie kämen nicht so recht weiter und Sie wären aller Wahrscheinlichkeit nach überfordert und rechtschaffen frustriert. Viel besser ist es in einem Schrank, in einem Raum anzufangen und sich daran zu freuen, wie die neue Ordnung sich langsam ausbreitet. So sehen Sie Ihre Erfolge und freuen sich daran diese wachsen zu lassen.
Ganz ähnlich verhält es sich mit dem Prozess der agilen Transformation: es wird nichts überstürzt, sondern ein Bereich nach dem anderen beginnt mit dem Agil-werden, so dass eine positive Energie entstehen kann und sich sukzessive weiterverbreitet.
Für diesen Prozess des Sich-langsam-Ausbreitens nutzen wir die Metaphern: Impuls, Wave, Resonance.
Das bedeutet, dass wir uns einen oder auch mehrere einzelne Punkte suchen, wo wir beginnen und einen Impuls setzen. Hier startet unsere Veränderung. Von diesen Impulsen gehen Wellen durch das Unternehmen, die Transformation breitet sich aus. Und schliesslich gibt es eine Resonanz, die Veränderung wird sichtbar, die Menschen sind motiviert. Idealerweise ist eine agile Transformation das Gegenteil vom Kehren mit dem eisernen Besen: eine positive Epidemie, die reift und ergreift. Es braucht keine totale Veränderung von einem Tag auf den anderen.
Oft erleben wir in Unternehmen, die wir auf ihrem Weg zur agilen Transformation begleiten dürfen, dass die Mitarbeiter eine positive, anregende Energie erfasst und sie sich freuen, dass etwas Neues passiert, dass es ein wenig aufregend wird.
Wir wollen Ihnen nicht verschweigen, dass es auch gegenteilige Reaktion gibt. Selbstverständlich gibt es die! Es gibt auch Mitarbeiter, die zunächst orientierungslos sind und sich fragen: „Ist das noch mein Unternehmen? Bin ich hier noch richtig? Schaffe ich das? Bin ich auch in der neuen Welt noch passend? Braucht man mich vielleicht nicht mehr?“ Das ist normal. Bei jeder Veränderung tauchen Unsicherheiten und Ängste auf.
Je mehr Mitarbeiter sich mit diesem Wandel beschäftigen und neue Dinge ausprobieren, desto mehr wächst die Motivation unter den Kollegen einfach mal etwas neues zu versuchen und rumzuspielen. Schließlich gibt es hier die Möglichkeit selbst mit zu gestalten. So wird eine agile Transformation zu einem positiven Thema bei dem auch der Betriebsrat merkt, dass er sich dieser Änderung gar nicht entgegenstellen muss, weil die Mitarbeiter sie ja wollen.
Insofern ist eine agile Transformation – wenn sie richtig gemacht wird – ein schönes Beispiel für eine WElution, also eine Wir-Lösung, bei der alle Beteiligten gewinnen: das Unternehmen gewinnt Wettbewerbsfähigkeit und motivierte Mitarbeiter und auch die Mitarbeiter haben mehr Spaß bei der Arbeit, weil sie sich mit Freude und Lebendigkeit auf die Dinge fokussieren, die wirklich Sinn machen.
Sie haben zusammen mit den Management-Kollegen Ihre Change Story entwickelt und im Austausch mit einigen Mitarbeitern auch getestet. Damit sind Sie bestens aufgestellt. Jetzt kommt der große Schritt: Sie treten mit Ihrem Veränderungswunsch, mit Ihrer Change Story an Ihre gesamte Mitarbeiterschaft heran. Deshalb überlegen Sie sich vorher gut, WIE Sie an die Mitarbeiter kommunizieren wollen!
Auf welchem Weg, auf welche Art und Weise kriegen Sie Ihre Message am besten rüber?
Überlegen Sie: Reicht es wirklich, dass Ihre Führungskräfte die Nachricht weitergeben? Wird die Neuigkeit dann genauso motivierend und engagiert vorgetragen? Oder sollten Sie sich ein Event überlegen?
Wichtig ist, dass es einen klaren Startschuss gibt! Und dieser Startschuss sollte sitzen.
Das Ergebnis das Sie anstreben ist ein großes „Wow!“ bei Ihren Mitarbeitern; das Gefühl: „Wir gehen gemeinsam auf eine Reise! Wir wissen nicht genau was kommt, es wird nicht immer leicht sein, aber es macht Sinn und auch Spaß!“
Welche Möglichkeiten für einen solchen Startschuss stehen Ihnen zur Verfügung? Je nach Unternehmen bieten sich verschiedene Wege an. Wir haben schon viele Möglichkeiten gesehen:
Natürlich ist es sinnvoll viele Kanäle auf einmal zu bespielen, d.h. die Informationen sollten selbstverständlich auch im Intranet kommuniziert werden. Obendrein noch im Meeting, in der Teamentwicklung, im Offsite und immer wieder natürlich über die Führungskräfte.
Finden Sie heraus welcher Startschuss und welche weiteren Kommunikationskanäle geeignet sind, um Ihre Change Story möglichst motivierend und sogar mitreißend zu vermitteln, so dass ein Konsens entstehen kann.
Wir wollen an dieser Stelle kurz über die Möglichkeit der Videokonferenz sprechen. Es gibt Unternehmen, die spezielle Räume für Videokonferenzen haben und bei denen eine solche Videokonferenz ein richtiges Happening ist, bei dem alle anwesend sind. Das gibt ein großes Zusammengehörigkeitsgefühl. Wenn die Mitarbeiter dann noch die Mitarbeiter der anderen Standorte sehen, die ebenfalls in einem Team Meeting zusammensitzen, dann entsteht ein Wir. Das ist wichtig!
Hier wäre eine Videokonferenz durchaus eine Möglichkeit.
Sitzen jedoch Mitarbeiter einsam in ihrem tristen Büro und empfangen eine Botschaft aus dem Computer, in den sie ohnehin schon die ganze Zeit starren müssen, dann vermittelt sich weder das Gefühl von „Wir sind ein Team!“, noch ist es wahrscheinlich, dass die frohe Kunde den Mitarbeiter motiviert aus dem Bürostuhl reißt. Sie ahnen es – hier wäre eine Videokonferenz weniger angebracht.
Günther und sein Führungsteam haben sich für eine Gesamtmitarbeiterversammlung mit allen 450 Mitarbeitern entschieden. Es ist weniger herausfordernd als gedacht hätten: Die Mitarbeiter treffen sich eine halbe Stunde vor dem Mittagessen. Das Unternehmen spendiert im Anschluss einen Mittagstisch. Das große Auditorium am Hauptstandort des Unternehmens ist gerammelt voll, kleinere Standorte haben ihr eigenes Catering bestellt und schalten sich per Videokonferenz dazu.
Günther startet den Vortrag, doch die Inhalte werden abwechselnd vom Management-Team und vom Transformations-Team vorgestellt. Zuerst werden die Ergebnisse der Mitarbeiter- und Kundenbefragung sowie die Veränderungen im Markt und im Umfeld kommuniziert. Das Management tritt authentisch und nahbar auf. Es räumt ein, sehr spät gemerkt zu haben, dass sie etwas ändern müssen.
Das Management lädt zur Mitarbeit ein und äußert den Wunsch, dass sich möglichst viele daran beteiligen. „Es ist unser aller Unternehmen! Lasst es und zu einem Ort machen, an dem wir alle gerne arbeiten!“ Beim Rausgehen können Mitarbeiter Ihre Ideen auf große Papierbögen schreiben, die an den Wänden befestigt wurden. Das Transformations-Team hat es sich zur Aufgabe gemacht, diese Beiträge zusammenzufassen und gute Ideen aufzugreifen.
Es ist gesagt, jetzt muss auch getan werden! Schon bald nach der Ankündigung sollten die ersten Zeichen der Veränderung zu sehen sein!
Das Management-Team und das Transformations-Team sollten sich überlegen, was die ersten Aktionen sein werden, die den Mitarbeitern zeigen „Es geht wirklich los!“
Was würde in Ihrem Unternehmen das Gefühl befördern, dass etwas passiert, dass etwas vorangeht?
Wichtig ist, dass diese ersten Aktionen auf jeden Fall positiv besetzt sein sollten. Sie wollen an dieser Stelle nicht das ganze Unternehmen umkrempeln oder Ihren Mitarbeitern unangenehme Situation bescheren – im Gegenteil: Sie wollen Signale setzen, die den Mitarbeitern eindeutig zeigen „Hier setzt sich was Gutes in Gang“.
Es gibt viele Möglichkeiten, wie Sie beginnen können. Hier einige Möglichkeiten aus Unternehmen, die wir betreut haben:
Sie sehen, viele Aktionen sind denkbar. In einem von uns betreuten Unternehmen legte der Vorstand seine Krawatte ab und trat nur noch mit Rollkragenpullover oder Hemdkragen auf.
Welche Aktion Sie wählen kommt letztlich auf Ihr Unternehmen an. Es geht darum, deutliche Signale zu senden, so dass alle merken, es ändert sich wirklich was.
In Günthers Unternehmen gibt es seit jeher eine „Kleiderordnung“, die irgendwann mal erstellt wurde, um sicherzustellen, das alle Mitarbeiter „anständig“ aussehen. Schon länger empfinden Mitarbeiter diese als überholt und ärgern sich über die Krawattenpflicht. Als erstes Zeichen einer Veränderung verkündet Günther ganz offiziell in der Gesamtmitarbeiterversammlung die Abschaffung der Kleiderordnung. „Ihr seid erwachsene, verantwortungsbewusste Menschen. Wir vertrauen Euch, dass Ihr die zum Anlass und zur Klientel passende Kleidung wählt. Wir hätten diese Vorgabe schon lange abschaffen sollen. Doch ab heute – als Zeichen unserer Veränderung – gibt es keine Kleiderordnung mehr in unserem Unternehmen!“ Günther hat mit Beifall gerechnet, doch so einen Jubel, wie er durch die Schar der Mitarbeiter geht, hat er nicht erwartet.
Achten Sie darauf, dass es nach Ihrem motivierten Auftakt immer weiter geht!
Was Sie nicht wollen, hat Shakespeare sehr schön ausgedrückt: viel Lärm um nichts! Sie wollen auf keinen Fall, dass die agile Transformation nach ein paar Wochen Geplätscher versandet. – Ihr Unternehmen braucht weitere Impulse, weitere Aktionen! Wie kriegen Sie das hin?
Natürlich hat das Management-Team auch andere Verantwortungen und kann sich nicht über Wochen und Monate ausschließlich um die agile Transformation kümmern. Nichts desto trotz muss jemand diese Aufgabe übernehmen. Und zwar nicht nur mal so nebenbei.
In der Vorbereitungsphase haben Sie ein Team für die agile Transformation zusammengestellt, dieses kann nun übernehmen. Sollten Sie bisher kein solches Team haben, dann sorgen Sie zumindest dafür, dass es jemand gibt, der die Veränderungen vorantreibt. Eine Person, die sich nicht beirren lässt und auch das Top Management hartnäckig antreibt. Treiben kann natürlich auch ein Team, doch übergeben Sie jemandem die Hauptverantwortung des Treibers, der auch diese Qualitäten hat.
Bedenken Sie: wenn diese Mitarbeiter permanent dran bleiben sollen und weitere Aktionen vorantreiben sollen, dann brauchen sie nicht nur das Backup des Topmanagements.
Der oder die Treiber brauchen:
Also – statten Sie die Treiber so aus, dass diese die agile Transformation auch tatsächlich vorantreiben können!
Setzen Sie sich zum Ziel, dass jeder in Ihrem Unternehmen versteht, was Agilität eigentlich ist. Dazu gehört auch ein Grundwissen darüber, welche agilen Methoden es gibt, was agile Grundsätze sind und was ein agiles Mindset bedeutet. Ihre Mitarbeiter sollten auch wissen, warum das wichtig ist, wie Agilität funktioniert und was die kursierenden „Buzzwords“ bedeuten. – So dass sich bei allen das Gefühl einstellt, dass sie verstehen worum es geht und im Alltag selbstverständlich mit den entsprechenden Begriffen und Methoden hantieren können.
Wir alle kennen das Sprichwort: „Was der Bauer nicht kennt, das frisst er nicht.“ Dieses Lebensweisheit überdauerte nicht umsonst die Jahrhunderte, denn es entspricht uns Menschen zutiefst: Das was wir nicht kennen, kommt uns erstmal komisch vor; dem trauen wir nicht und damit wollen wir oft auch nichts zu tun haben.
Warum also sollte es Ihren Mitarbeitern anders gehen als dem Landwirt im Sprichwort?
Wenn nun plötzlich Führungskräfte und einige Mitarbeiter mit den neusten Fachworten aus dem Bereich Agilität um sich werfen, ein Großteil der Belegschaft aber nur Bahnhof versteht, dann wirkt das auf Letztere alles andere als motivierend. Nicht nur dass die Kollegen sich dann außen vor und unterlegen fühlen; Unwissenheit führt obendrein oft dazu, dass Menschen die Dinge die sie nicht verstehen als hochtrabenden Mumpitz empfinden. Wird nicht verstanden, worum es eigentlich geht, dann wird die agile Transformation augenrollend als Sau begriffen, die durchs Dorf getrieben wird. Deshalb: Geben Sie Ihrer gesamten Mitarbeiterschaft die Gelegenheit zu verstehen.
Haben Menschen erstmal ein Grundverständnis, dann wird es ihnen auch plausibler, was warum von statten geht. Wie können Sie Ihren Mitarbeitern dieses Grundverständnis vermitteln?
Einer unserer Kunden hat ein blended learning-Konzept angewandt: es wurden Videos bereitgestellt und zudem informierten die Führungskräfte zur agilen Transformation. Mithilfe eines Moderationsleitfadens leiteten sie innerhalb der Teams kleine Einheiten zur Sensibilisierung an.
Ein anderes Unternehmen hat Grundlagen-Schulungen für alle angeboten. Solche Schulungen müssen nicht lang sein. Anderthalb Tage reichen oft völlig aus, um Grundsätzliches zu vermitteln und für Spaß und Lust bei der Beschäftigung mit Agilität zu sorgen. So ändert sich das Mindset der Mitarbeiter – und das hilft ungemein! Sprechen Sie uns gerne an, wenn Sie hier Unterstützung brauchen. Wir machen das hauptberuflich 😉
Falls Sie jetzt denken „Gut, dann machen wir eine Schulung. – Und dann müssen die da eben alle hin!“ – Dann möchten wir Ihnen davon abraten.
Verpflichtung passt hier nicht. Denn wenn sich Ihre Mitarbeiter so mürrisch zum Workshop schleppen, wie Zehntklässler in die Schule, dann wird sich keine Freude am agilen Wandel einstellen.
Und da es Ihre Mitarbeiter sind, die die Agilität mittragen, sollten Sie sie eher motivieren und ihr Interesse entfachen, statt zu zwingen. Das heißt die Teilnahme an der Schulung sollte freiwillig geschehen. Zwang passt nicht zur Agilität und wäre ein falsches Signal an dieser Stelle. Wenn Sie wollen, dass die agile Transformation wie eine positive Welle durch Ihr Unternehmen geht und die Mitarbeiter sich gegenseitig „anstecken“, dann wollen Sie darauf abzielen, dass Ihre Mitarbeiter auch Lust auf die Veränderung haben. – Denn Neugier und Spaß sind hier ein wundervoller Motor!
Das Transformationsteam in Günthers Unternehmen bietet neuerdings für die Mitarbeiter sogenannte „Learn & Lunch“-Workshops an:
In einem witzig umgestalteten Konferenzraum finden – verbunden mit einem Mittagessen – kleine, dreistündige Kurzworkshops rund um Agilität auf freiwilliger Basis statt. Dem Transformations-Team ist wichtig, dass das Angebot niedrigschwellig ist; dass also Mitarbeiter keinen großen Aufwand haben, um daran teilzunehmen. Die Workshops können einfach am Arbeitsplatz ohne jegliche Reisezeit besucht werden, machen Spaß und bringen schnell neue Ideen und Erkenntnisse. Anfangs noch misstrauisch beäugt, sind diese Workshops inzwischen so begehrt, dass jeder neu geplante Termin sofort ausgebucht ist.
Die frohe Kunde ist verbreitet, die Führungsebene und ein Teil der Mitarbeiter hat Erfahrungen mit Agilität machen können; jetzt ist es an der Zeit Know-how über agile Methoden in Ihre Organisation zu bringen! Ihr Ziel ist es hier Wissen und Können an Ihre Mitarbeiter zu vermitteln, so dass Sie von externen Beratern unabhängig werden.
Ihre Mitarbeiter und Führungskräfte sollten die Fähigkeit erwerben die agile Transformation selbstständig mitzugestalten. Wie kann das aussehen?
Die Teams sollten zumindest in der Lage sein, ihre Team-Meetings selbst agil zu gestalten. Auch denkbar ist es, die Grundlagenschulungen von Menschen aus der Organisation übernehmen zu lassen. Im Idealfall finden sich Menschen im Unternehmen, die sich als Multiplikatoren ausbilden lassen wollen. So haben Sie agile Coaches im Unternehmen, die jeder anrufen kann, wenn er eine Frage hat.
Es ist oft nicht leicht die Dinge aus der Hand zu geben, doch dies ist Teil eines agilen Wandels. Deshalb: Setzen Sie auf die Selbstverantwortung Ihrer Mitarbeiter!
Wir haben in Unternehmen oft beobachten können, dass sich Mitarbeiter aus den unterschiedlichsten Bereichen zusammen gefunden haben, um sich auf eine agile Methode wie zum Beispiel auf Design Thinking zu spezialisieren. Nach der Spezialisierung konnte jeder im Unternehmen die Mitarbeiter aus diesem Team anfragen, einen Design Thinking Workshop durchzuführen.
Unsere Erfahrung zeigt: viele Mitarbeiter haben Lust darauf, sich in agilen Methoden auszubilden. Derart motivierte Mitarbeiter sind das Beste was Ihnen passieren kann! Nicht nur dass diese Mitarbeiter Multiplikatoren für agile Methoden sind; nein – sie tragen auf der zwischenmenschlichen Ebene dazu bei, die Begeisterung für die agile Transformation im Unternehmen zu verbreiten. Deshalb: unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter darin!
In Günthers Unternehmen arbeitet Thomas. Thomas kam aus einem Start-up ins Unternehmen, weil bei Günther deutlich besser bezahlt wird. Und da Thomas und seine Partnerin gerade Nachwuchs erwarten, war dies ein Argument für ihn den Arbeitgeber zu wechseln. Bei seinem letzten Arbeitgeber hat er Scrum als Methodik kennen gelernt und dort auch als Scrum-Master gearbeitet. Er ist begeistert von dieser Methode und war bislang sehr traurig, dass die Arbeitsweisen in Günthers Unternehmen so völlig anders sind. Das Transformations-Team hat Wind bekommen von Thomas Kompetenz und spricht ihn an, ob er nicht Lust hat, in einem Leuchtturm-Projekt Scrum einzuführen und die Kollegen zu dieser Methode zu coachen. Langfristig könnte man sich auch vorstellen, dass Thomas eine Art Kompetenz-Center zum Thema Scrum aufbaut.
Eines sollte klar sein: Agile Methoden funktionieren dauerhaft nur, wenn es im Unternehmen auch ein agiles Mindset gibt. Die Arbeit mit Prototypen zum Beispiel funktioniert nur in einem Unternehmen, in dem es erlaubt ist Dinge auszuprobieren und auszuwerten und man nicht Angst haben muss, dass es einen den Kopf kostet, wenn mal etwas nicht optimal läuft. Transparenz im Unternehmen funktioniert nur, wenn Wissen nicht als Machtmittel verwendet wird. Und so eine Kultur muss oft erst einmal entstehen. Aber keine Sorge, Sie müssen nicht erst das agile Mindset entwickeln, bevor sie agile Methoden ausrollen. Die gute Nachricht: Sie und Ihre Kollegen können das parallel angehen. Wenn Sie beginnen mit agilen Methoden zu arbeiten und damit Erfahrungen machen, dann entwickelt sich mehr und mehr auch ein agiles Mindset. Behalten Sie das im Blick!
Ein nicht-agiles Mindset verfolgt Wertvorstellungen, die agile Organisationsprinzipien erschweren oder sogar verhindern.
Nehmen wir beispielsweise den Bereich Feedback.
Ein agiles Prinzip ist die kontinuierliche Verbesserung. Lernen und Optimieren wird in agilen Einheiten dadurch sicher gestellt, dass regelmäßig Feedback-Einheiten durchgeführt werden. Zum Beispiel gibt es innerhalb des Scrum Frameworks das Reviewmeeting und die Retrospektive, zwei unterschiedliche Feedback-Meetings am Ende eines jeden Sprints.
Damit Feedback geben funktioniert, braucht es eine Kultur der Wertschätzung, des Respekts und des Vertrauens, bei der Menschen sich nicht angegriffen fühlen (müssen), wenn es einen Verbesserungsvorschlag gibt.
Wenn es in Ihrem Unternehmen bisher unüblich war Feedback miteinander auszutauschen, so ist Feedback oft ein Tabu. Die zugrundeliegenden Glaubenssätze könnten sein „Ich will niemanden verletzen“, „Feedback ist Kritik und ich muss mich davor schützen“, „Gegenüber Vorgesetzten sage ich lieber nichts, sonst kommt es wie ein Bumerang zu mir zurück“. Dies ist ein Beispiel für ein nicht-agiles Mindset.
Wichtig ist, dass ein solches Mindset miteinander thematisiert wird. Sorgen Sie für Gelegenheiten, in denen sich die Kollegen die eigenen Muster und Glaubenssätze bewusst machen, miteinander besprechen und auch ihre Vorstellungen von hilfreichen Denk- und Verhaltensweisen austauschen.
Beginnen Sie zum Beispiel mit der Scrum Retrospektive zu arbeiten. Bei der Scrum Retrospektive handelt es sich um ein regelmäßiges Treffen des Teams, bei dem es gemeinsam reflektiert, wie der letzte Arbeitsabschnitt gelaufen ist und wie sich im nächsten die Zusammenarbeit verbessern lässt. Diese Meetingform kann man auch anwenden, wenn man nicht in Scrum arbeitet.
In der Retrospektive werden werden sämtliche Themenbereiche auf den Tisch gepackt: Prozesse, Schwierigkeiten, gemachte Erfahrungen, Beziehungen und Skills. Wenn dieses Meeting gut moderiert wird (und das kann man zum Beispiel reihum im Team jeweils einem Teammitglied übertragen), werden Menschen hoffentlich die Erfahrung machen, dass es ok ist einander Rückmeldung zu geben und Verbesserungsvorschläge zu machen. Die Teammitglieder werden es schätzen lernen, dass sich die Zusammenarbeit immer mehr verbessert. Sie werden mutiger und es wird zur Regel, offen miteinander über Themen zu sprechen, die noch verbessert werden könnten. So wird sich das Mindset im Team sukzessive verändern.
Ein agiles Mindset verfolgt Werte, die agile Organisationsprinzipien unterstützen. Im vorliegenden Beispiel Retrospektive also die Werte Wertschätzung, Respekt, Offenheit, Vertrauen…
Glaubenssätze zum Thema Feedback im agilen Mindset könnten sein: „Offen sprechen kann ja echt Sinn machen“, „Durch Feedback erreichen wir Verbesserung!“, „Themen, die untereinander schwelen, müssen raus“, „Das macht ja Spaß und es ist ja auch sinnvoll für uns“. So verändert sich das Mindset vom „Tabu Feedback“ mit der Zeit und den gemachten Erfahrungen hin zu einer offeneren, lösungsorientierten und vertrauensvolleren Haltung. Und genau die braucht die agile Transformation, denn nur damit lässt sich Agilität dauerhaft gestalten.
Bei welchen Aufgabenstellungen kann man beginnen mit agilen Methoden zu arbeiten?
Nun wollen Sie nach und nach beginnen mit agilen Methoden zu arbeiten. Nicht jede Aufgabe ist dafür wirklich gut geeignet. Wählen Sie also eine Herausforderung aus, bei der es sinnvoll ist mit agilen Methoden zu arbeiten:
Routineaufgaben, die immer ähnlich ablaufen, sind weniger geeignet. Aufgaben mit Projektcharakter, deren Anforderungen noch relativ unklar sind und/oder bei denen noch nicht klar ist, mit welcher Methodik vorzugehen ist, sind besser geeignet.
Um dies einzuordnen, kann die Stacey-Matrix hilfreich sein.
– Dann ist diese Aufgabenstellung weniger für agiles Vorgehen geeignet.
Iterativ bedeutet ein Vorgehen in dem Prozesse wiederholt werden. Dies ist in den agilen Methoden der Fall, denn hier wird Stück für Stück auf eine Lösung hingearbeitet – durch wiederholte Zyklen von Entwickeln – Prüfen – Reflektieren – Optimieren.
Sie könnten eingangs einzelne Problemlösungen mit agilen Methoden angehen angehen oder ganze Projekte. Natürlich können Sie peu à peu überall im Unternehmen verschiedene agile Methoden ausprobieren und schauen, welche Methode Sie wo am besten nutzen können.
Dieser Teil wird oft belächelt und verspottet: „Jetzt stellt unser Unternehmen ein paar bunte Bälle in die Ecke und nennt sie die neue Design Thinking-Ecke. Sollen wir jetzt alle mit Sneakers zur Arbeit kommen?“
Doch es ist tatsächlich sinnvoll sichtbare Signale zu setzen. Und das können Sie sehr gut tun, indem Sie Arbeitsumfelder gemäß New Work gestalten. Zum Beispiel gehört hierzu eine möglichst offene Raumaufteilung. Denn wenn Ihre Mitarbeiter alle isoliert in Einzelbüros sitzen, dann ergibt sich nicht die gleiche Art der Kommunikation und des Coworkings wie in Büros mit mehreren Mitarbeitern.
Natürlich kann es sein, dass Sie hier auf Widerstände stoßen. Die meisten Menschen mögen Veränderungen nicht besonders gern, besonders wenn es um Arbeitsplätze geht. Doch wenn Sie die Menschen mit einbeziehen und nach und nach immer mehr kleine Inseln im Unternehmen auftauchen, an denen Ihre Mitarbeiter sich wohl fühlen, dann wirkt das sehr überzeugend. Achten Sie darauf, dass die Umgestaltung von Ihren Mitarbeitern auch als positiv erlebt werden kann! Beginnen Sie zum Beispiel damit, eine Kaffeeecke zu gestalten. Wenn dort eine schöne neue Umgebung entsteht, man dort schön sitzen kann, es nett dort aussieht, vielleicht kuschlig, vielleicht bunt, dann wird eine solche Veränderung leichter angenommen.
Wir alle kennen das: wir scheuen es zu renovieren und wollen uns nicht mit dieser Veränderung rumplagen, es geht ja doch auch so – aber wenn dann doch alles neu und frisch renoviert ist, fühlen wir uns damit wohl. Und so ist es auch im Unternehmen: Wenn nach und nach immer mehr Orte nach New Work Kriterien gestaltet werden, bringt das eine motivierte Aufbruchstimmung ins Unternehmen.
In Ihrem Unternehmen ist mittlerweile viel passiert. Einige Projekte arbeiten nun mit agilen Methoden, die Umgebung wurde umgestaltet, jeder ist im Bilde, worum es bei der agilen Transformation geht. Nun ist es an der Zeit, dass alle im Unternehmen mit agilen Tools und Methoden arbeiten. Es geht nicht darum, dass alle Projekte nun komplett auf agil umgestellt werden. Es geht vielmehr darum, dass überall im Unternehmen zumindest einzelne Elemente aus der agilen Welt angewendet werden, damit ihre Mitarbeiter, egal an welcher Stelle sie arbeiten, auch das Gefühl kriegen, dass sich im Unternehmen und an der Art zu arbeiten etwas ändert.
Auch hier geht es nicht darum Ihre Mitarbeiter zu zwingen. Wie in jedem unserer bisherigen Schritte funktioniert auch hier die Überzeugung durch Spaß, Begeisterung und Wirksamkeit.
Das können Sie zum Beispiel damit erreichen, dass in „Agilen Grundlagen-Schulungen“ unter anderem kleine Tools und Herangehensweisen vermittelt werden, die Spaß machen, die jeder einsetzen kann – und die Ihre Mitarbeiter tatsächlich im Arbeitsalltag unterstützen. Die Lehrenden dieser Schulungen sollten also den Alltag der Mitarbeiter in Ihren Lehrstoff mit einbeziehen.
Wie oben bereits beschrieben, sind sogenannte Task Forces hilfreich, also Peer Groups, Teams, die sich auf Themenbereiche wie Kanban, Design Thinking, Scrum oder das Anregen der Kreativität fokussieren und dafür sorgen, dass die Kompetenz zu den jeweiligen Tools im Unternehmen leicht zugänglich sind. Die Task Force streut Methodenwissen, so das alle Teams die Möglichkeit haben, die ein oder andere Methode im Alltag anzuwenden.
Ein Mitarbeiter aus dem Produktmanagement möchte einen Design Sprint machen und weiß nicht, wie es geht. – Aber er weiß, dass es da Sabine gibt, die in der Task Force „Design Sprint“ ist und ihn gerne unterstützt, wenn man sie anspricht. Das macht es leichter, die neuen Methoden auszuprobieren.
Wie zuvor ist auch hier Ihr Ziel, Ihre Mitarbeiter fit zu machen, damit sie selbst die Experten in der jeweiligen agilen Methode werden. Auch die Methodenpäpste sollten aus der Mitarbeiterschaft kommen. So können Ihre Mitarbeiter aus dem Unternehmen heraus, auf Basis ihrer Kenntnis der Arbeitsabläufe, agile Methoden im Unternehmen verbreiten. Sorgen Sie dafür, dass diese Mitarbeiter genug Zeit, Budget und Möglichkeiten kriegen, um parallel zu ihrem normalen Job schulen, anleiten, moderieren und beraten zu können. So wächst die Agilität von innen heraus, statt von außen aufoktroyiert zu werden und nur so geht ein Spirit durch Ihr Unternehmen, bei dem sich alle beteiligt und inspiriert fühlen können.
Die Definition für agile Strukturen:
Agile Strukturen sind projekt- und kundenorientierte, schlanke Unternehmensstrukturen, in denen Mitarbeiter und Teams netzwerkartig verbunden sind, statt durch hierarchische Strukturen top down gesteuert zu werden. Dies ähnelt dem Zusammenspiel von Organen, die autonom im Körper agieren, miteinander verbunden sind und das gemeinsame Ziel haben, den Körper – hier das Unternehmen – gesund zu erhalten.
In agilen Strukturen sind Teams nicht mehr wie bisher in Säulen mit gleichen Aufgaben zusammen gefasst, wie zum Beispiel Vertrieb, Entwicklung, Marketing. Agile Strukturen bestehen aus Teams, die interdisziplinär aufgestellt sind: Die Teams arbeiten mit ihren unterschiedlichen Kompetenzen direkt am Projekt oder am Kunden zusammen.
Das heißt alle, die mit einem Projekt, einem Kunden oder einer Aufgabe zu tun haben bilden zusammen ein Team, auch wenn – beziehungsweise gerade weil – sie aus verschiedenen Aufgabenfeldern und Verantwortlichkeiten kommen. In engen Abstimmungsläufen gestalten sie das Beste für die Aufgabe oder für den Kunden. Ist ein Team aus Vertriebler, Servicepartner und Techniker zusammen an einem Kunden unterwegs, dann wäre das ein Beispiel für eine agile Struktur.
Spotify zum Beispiel arbeitet mit Squads, Tribes und Chaptern… das ist ein tolles Beispiel für agile Strukturen.
Hier ein youtube Video zu Spotifys agiler Transformation.
Prüfen Sie wieviel Führungskräfte es noch braucht!
Agile Strukturen zu implementieren bedeutet auch, genau zu prüfen wo es überhaupt noch eine Führungskraft braucht. Verstehen Sie uns bitte nicht falsch – wir sind der Überzeugung, dass Führung sehr wichtig ist. Jedoch können innerhalb agiler Strukturen viele Führungsaufgaben ins Team gegeben werden.
Die Aufgabe der Führung ist es,
In der agilen Methode Scrum beispielsweise sind diese Führungsaufgaben auf hierarchisch Gleichgestellte verlegt worden; diese übernehmen die genannten Führungsaufgaben, ohne dass sie eine hierarchische Ebene inne hätten. Diese Art der Führung nennt man laterale Führung. Auch hierzu haben wir einen ausführlichen Artikel für Sie geschrieben. Erfahren Sie, wie sie laterale Führung angehen können.
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Wir wollen Ihnen nicht nahe legen, dass sie überall mit Scrum arbeiten müssten. Nichtsdestotrotz:
Zur agilen Transformation gehört es auch Verantwortlichkeiten zu delegieren, das heißt die Handlungsspielräume bei jedem Einzelnen deutlich zu erweitern. Hier geht es um Selbstständigkeit und Empowerment: statt dass Entscheidungen wie bisher von oben getroffen werden, unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter nunmehr dabei sich selbst zu befähigen, Dinge voranzutreiben und Entscheidungen zu treffen.
Wenn die Teams und auch einzelne Mitarbeiter Entscheidungen selber treffen können, dann laufen die Entscheidungswege nicht mehr pyramidenartig an der Spitze zusammen. Statt command and control von oben und dem Absichern selbst kleiner Entscheidungen seitens der Mitarbeiter, werden die Strukturen dezentral und damit schlank, reaktionsfähig und bleiben direkt am Kunden oder Projekt.
Also: Lassen Sie die Prozesse in Ihrem Unternehmen radikal dezentral werden!
In Günthers Unternehmen mussten bislang alle finanziellen Entscheidungen von einem Abteilungsleiter abgezeichnet werden. Änderte sich ein Angebot an einen Kunden, brauchte es die Unterschrift vom Vertriebsleiter. Wurde ein Servicevertrag abgeschlossen, brauchte es die Unterschrift vom Serviceleiter. Damit sollte sicher gestellt werden, dass unternehmerische Entscheidungen getroffen wurden.
Irgendwo hatte Günther folgende Unterhaltung aufgeschnappt: „Denken die da oben denn, dass wir nicht im Sinne des Unternehmens entscheiden können? Immerhin geben wir zu Hause ja auch nicht unser ganzes Geld am 2. des Monats aus und hungern dann den Rest der Zeit.“ Diese Bemerkung brachte Günther zum Nachdenken. Und am Ende des Nachdenkens auch dazu, das ganze System zu ändern.
Die Mitarbeiter erhalten heute Handlungsspielräume für Entscheidungen und Richtlinien, die Orientierung geben, um diese Entscheidungen im Sinne der Gesamtstrategie zu treffen. Am Ende des Monats wird darüber gesprochen, welche Entscheidungen gefallen sind und ob man diese noch verbessern könnte. Dabei ist natürlich wichtig, dass diese Diskussion konstruktiv auf Augenhöhe getroffen wird. Damit wird jeden Monat die Entscheidungsqualität verbessert.
Nun ist es Zeit, dass sich die agil agierenden Menschen im Unternehmen vernetzen, so dass sich Agilität und agiles Mindset weiter verbreiten und schließlich etablieren können.
Die positiven Folgen der Vernetzung: Informationen können besser fließen und die Mitarbeiter können die Erfahrung machen, dass arbeiten auf Augenhöhe sowohl Sinn als auch Spaß macht; zudem können so Verantwortlichkeiten dezentral wahrgenommen und von den Mitarbeitern eigenverantwortlich übernommen werden.
Ein Netzwerk ist eine Art Nebenorganisation im Unternehmen, teils auch Swarm (englisch Schwarm) oder Chapter ( bei Spotify) genannt: Gruppen von Menschen tun sich in einem unhierachischen System zu einem bestimmten Thema zusammen, um dieses Thema voranzutreiben.
Hier tun sich Menschen aus den verschiedensten Abteilungen mit den unterschiedlichsten Funktionen zusammen, weil ein spezielles Thema sie interessiert. Sie vernetzen sich, tauchen tiefer in ihr Thema ein, tauschen sich darüber aus und helfen anderen Mitarbeitern bei Fragen und Problemen diesbezüglich weiter.
Hier finden sich Mitarbeiter aller Bereiche zusammen, die einen Handlungsbedarf ermittelt haben und sich engagieren wollen. Zum Beispiel: „Wir brauchen ein Intranet“ oder „Wir wollen einen neuen Prozess aufsetzen“. Auch in dieser Art von aufgabengetriebenem Netzwerk, wird die Hierarchie heraus genommen und schwarmintelllgent agiert. Selbstverständlich organisiert sich das Netzwerk selbst.
Ein Swarm, also eine Gruppe, die sich eines Themas annimmt, braucht erst einmal eine Art von Koordination: Jemanden der einlädt, der einen ein Ort für Treffen organisiert, der Sitzungen moderiert und so weiter. Es braucht jemanden, der dafür sorgt, dass es nach einem ersten Treffen auch weitergeht, dass Dinge umgesetzt werden. Hier ist es gut, wenn jemand in die Schwarm-Führung geht. Es geht dabei um nichthierarchische, also laterale Führung auf Augenhöhe. Und diese Kompetenz muss meist erst erworben werden.
Deshalb geben Sie Mitarbeitern durch so genannte Schwarm-Schulungen die Gelegenheit sich diese Kompetenzen anzueignen!
Bei Daimler beispielsweise gibt es die Möglichkeit Swarms zu bilden. In jedem Bereich wurde jemand dazu ausgebildet, einen Schwarm zu führen und eine Truppe voranzutreiben.
Regen Sie Ihre Mitarbeiter an, selbst Kompetenzen in agilen Methoden zu entwickeln! Je mehr eigene Kompetenz im Unternehmen aufgebaut wird, desto weniger müssen Sie sich extern holen und teuer bezahlen. Besonders wichtig sind Moderationskompetenzen, also die Fähigkeit Methoden anzuleiten, Prozesse zu strukturieren und ein Team durch den Prozess zu führen.
Natürlich nicht ganz. Denn es gibt immer wieder Fragestellungen und Situationen, wo sie Unterstützung von Beratern gebrauchen können. Doch sorgen Sie dafür, dass Sie im Bereich Agilität immer mehr auf eigenen Beinen stehen, so dass Sie sukzessive immer weniger Unterstützung durch externe Berater brauchen!
Für uns Berater ist das zwar nicht einträglich, für unsere Kunden jedoch langfristig lohnenswert: früher haben wir einmal im Jahr eine Teamentwicklung mit den Teams eines Unternehmens durchgeführt in der reflektiert wurde, was gut lief und was man verbessern möchte. Agile Teams machen das selber, und nicht nur einmal im Jahr, sondern zum Beispiel alle vier Wochen.
Können Sie sich vorstellen, welchen Gewinn das für ein Team und damit für das Unternehmen darstellt? Dadurch, dass die Teams hier regelmäßig am Ball bleiben und reflektieren entstehen kaum grobe Schieflagen, bei denen wir unterstützen müssten. Hier schafft die agile Transformation einen positiven Effekt für Unternehmen bei gleichzeitiger Einsparung. Die Vorteile sind enorm. Wenn Sie hier angekommen sind, dann sagen wir schon einmal: Herzlichen Glückwunsch, willkommen in der agilen Welt. Sie haben alles richtig gemacht!
Was heißt das?
Vielleicht war Ihr Unternehmen bisher eher konservativ organisiert: es gab klare Hierarchien, Vorgaben und Regeln. Die Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen konnten damit gut umgehen und passen sehr gut zu dieser klassischen Art der Führung und der Organisation. Doch durch eine agile Transformation ändern sich diese Strukturen grundlegend. Das heißt: Auch Ihre Mitarbeiter müssen nach und nach ihre Handlungen, ihre Haltungen, ihre Denkweisen verändern, um agil arbeiten zu können.
Wenn Sie nun Mitarbeiter einstellen, so stellen Sie sicher, dass diese Kollegen bereits agil arbeiten können, dass sie Erfahrungen mit Agilität und Selbstorganisation gemacht haben und das entsprechende Mindset bereits mitbringen. Machen Sie nicht den Fehler, die gleiche Art von Mitarbeiter einzustellen, die Sie all die Jahre zuvor gesucht haben, also die Mitarbeiter, die in einer konservativen Struktur gut arbeiten. Nein – Sie brauchen jetzt Mitarbeiter, die agilen Kriterien genügen!
Sorgen Sie dafür, dass agile Kollegen keine Exoten bleiben, sondern dass nach und nach die kritische Masse an agilen Kollegen das Unternehmen durchdringt.
Erarbeiten Sie zusammen mit der Personalabteilung eine neue Personalstrategie. Es braucht ein neues Bewusstsein dafür, wie man die künftigen Mitarbeiter auswählt.
Bei der Auswahl von Mitarbeitern unterstützen wir Sie gern mit der entsprechenden Personaldiagnostik!
In der Praxis haben wir oft erlebt, dass Unternehmen in oder nach einer agilen Transformation die Mitarbeitersuche anders angehen: Sie suchen nicht mehr nach Menschen mit bestimmten Funktionen, sondern besetzen Stellen häufig mit „artfremden“ Menschen. So wird zum Beispiel in einem Chemieunternehmen nicht mehr zwangsläufig ein Chemiker gesucht, vielmehr wird das Team um Mitarbeiter ergänzt, die interdisziplinär arbeiten, die ganz anders denken und insofern neue Herangehensweisen einbringen. Insbesondere in innovativen Bereichen sind Mitarbeiter aus einem völlig anderen Kontext eine unglaubliche Bereicherung, weil in homogenen Teams ist die Gefahr groß ist, dauerhaft im eigenen Saft zu schmoren.
Das alles muss Ihre neue Personalstrategie berücksichtigen! Denn Sie wollen sich verändern und diese Veränderung mit einer neuen Art Mitarbeiter und einem neuen Spirit unterstützen.
Sie haben in Ihrem Unternehmen bisher einiges angestoßen und viele Dinge grundlegend verändert. Nun geht es in der dritten Phase – der Resonance – darum, dass Ihre bisherigen Aktionen Wirkung zeigen, dass Ihre Erfolge sichtbar werden – und dass die Veränderungen sich nachhaltig in Ihrem Unternehmen verankern.
Sie wollen Ihre Unternehmenskultur positiv beeinflussen! Nutzen Sie dafür Geschichten aus Ihrem Unternehmen. Keine Sorge – es geht nicht darum Märchen zu erfinden. Im Gegenteil: es geht darum, reale Geschehnisse wirksam zu kommunizieren. Dabei hilft Storytelling, denn oft entwickeln wir mittels eines Beispiels, also einer Geschichte ein tieferes Verständnis für Inhalte und Themen. Deshalb hier zunächst ein Beispiel:
In einem Unternehmen für das wir tätig waren berichtete eine Dame von einem Meeting: bei diesem Meeting waren Führungskräfte und Mitarbeiter anwesend; ihr Ziel war es eine Lösung für ein Problem zu finden. Es gab zwei Vorschläge – einer kam von einem Mitarbeiter, der andere von einer Führungskraft. Die erste Tendenz war, der Führungskraft aufgrund ihrer Position die Vorfahrt zu gewähren. Plötzlich stand jemand auf und sagte in ruhigem, freundlichen Ton: „Wir wollen hier eine Kultur, wo es um die Sache geht und nicht darum, dass Hierarchie sich durchsetzt.“ Bämm. Auf einen kurzen Moment der Ruhe folgte Gemurmel. Schließlich sagte die Führungskraft: „Ja, das stimmt.“
Dies war ein Wendepunkt für die Kultur des Unternehmens. Zunächst erarbeiteten die Anwesenden gemeinsam eine Methode, die es Ihnen ermöglichte völlig gleichberechtigt abzustimmen. Und siehe da: Die Mitarbeiterlösung setzte sich durch.
Diese Geschichte wurde im Unternehmen weiter erzählt. Und sie machte anderen Mut zur Augenhöhe, Mut dazu unhierarchischer zu handeln, sich zu trauen aufzustehen und Position zu beziehen statt abzunicken: „Ich finde, der Weg, den wir hier gerade einschlagen ist nicht der richtige: Es ist der alte Weg und ich denke, der neue Weg ist besser für uns.“
Sie sehen – Storytelling ist eine wunderbare Möglichkeit, um Kultur positiv zu beeinflussen. Es gibt verschiedene Arten von Geschichten, die erzählt werden können:
Machen Sie sich im Unternehmen auf die Suche nach solchen Geschichten und teilen Sie sie!
So manche Geschichte erzählt der CEO an jeder Ecke, andere werden in einem kleinen Video gezeigt oder in einem Meeting kommuniziert. Viele Geschichten können bewusst verbreitet werden und werden irgendwann zu Selbstläufern, die jeder kennt.
Überlegen Sie, welche Möglichkeiten Sie in Ihrem Unternehmen haben!
Und noch einmal, weil es wichtig ist: erfinden Sie keine Geschichten! Wenn Ihre Geschichte nicht wahr ist, dann kommt das früher oder später heraus und das macht einen ganz schlechten Eindruck…
Ist es Ihnen auch schon aufgefallen, dass sich auf manchen Plattformen ein totaler Hype entwickelt hat? – Manche Unternehmen werde nicht müde zu posten, wie agil sie doch geworden sind, welch tolle Projekte sie durchführen und welche Aktionen und Initiativen sie gerade am Laufen haben. Vielleicht fragen Sie sich jetzt: Ist das ein Hype, bei dem wir mitspielen müssen? – Nein, das müssen Sie nicht! Sie müssen ihre Erfolge in Sachen Agilität nicht in alle Welt hinaus posaunen, es sei denn Sie wollen das. Fragen Sie sich lieber:
Sie haben die verschiedensten Möglichkeiten, Ihre Mitarbeiter auf dem Laufenden zu halten. Manche Unternehmen nutzen ihre LinkedIn Page, andere kommunizieren über Facebook.
Selbstverständlich ist auch das Intranet eine gute Möglichkeit Erfolge sichtbar zu machen.
Auch wenn es manchmal nur kleine Erfolge gibt – lenken Sie den Fokus darauf! Kommunizieren Sie deutlich, dass etwas gut gelaufen ist.
Die einprägsamste Möglichkeit Erfolge zu zeigen ist, sie zu feiern! Veranstalten Sie Partys! Feiern Sie erfolgreiche Projekte!
Und erzählen Sie zu diesen Anlässen, wie die jeweiligen Projekte verlaufen sind! Zeigen Sie, was die agilen Elemente dabei waren und welche Erfahrungen Sie und Ihre Mitarbeiter damit gemacht haben! Frei nach dem Motto: Tue Gutes und rede darüber, in jedem Bereich.
Dadurch motivieren Sie Ihre Mitarbeiter gleich in doppelter Hinsicht:
Wenn Ihre Mitarbeiter das Gefühl haben gut und erfolgreich zu arbeiten und dadurch Wertschätzung und Anerkennung zu erfahren, dann werden sie dadurch motiviert genau so weiterzumachen. Und die Mitarbeiter, die von den Erfolgen der anderen hören, erfahren dass die agile Transformation funktioniert, dass sie Spaß macht – und werden dadurch motiviert sich selbst ins Zeug zu legen.
Sie sehen: Feiern macht nicht nur Freude – es kann auch sehr sinnvoll sein.
Jeder ist Gestalter! Geben Sie Ihren Mitarbeitern die Möglichkeit, ausprobieren zu können. Wenn bei Ihren Mitarbeitern das Gefühl entsteht, dass sie gefahrlos versuchen können, ob etwas funktioniert, dass sie Fehler machen dürfen und dass sie Dinge neu lernen können, dann werden sich auch viele auf den Weg machen.
Unterstützen Sie Mitarbeiter, die die Initiative ergreifen und Verantwortung übernehmen! Die agile Transformation sollte zu einer Bewegung innerhalb Ihres Unternehmens werden, bei der jeder das Gefühl hat beteiligt zu sein oder sich beteiligen zu können: Jeder hat die Möglichkeit sich einzubringen, Mitstreiter zu gewinnen und andere zu unterstützen – und kann und sollte seine Initiative selbstständig weitertreiben und Verantwortung dafür übernehmen.
Auch wenn Sie ein Transformationsteam haben, welches eingangs dafür sorgt Dinge in Gang zu bringen, so ist Ihr langfristiges Ziel, dass Ihre Mitarbeiter in Sachen Transformation selbst aktiv werden. Die Funktion des Transformationsteams ist es zu wissen, welche Initiativen laufen und diese Informationen im Unternehmen zu verbreiten. Es soll unterstützen, wenn Mitarbeiter aktiv werden wollen und informieren, wo sich Mitarbeiter beteiligen können.
Gutes Eventmanagement hilft Ihnen dabei, das Thema Agilität weiter aufrecht zu erhalten: es gibt mittlerweile zahlreiche agile Eventformate, die sich mit der agilen Transformation befassen können.
Sehr beliebt sind so genannte Fuckup-Nights. Hier erzählen Menschen davon, wie sie versucht haben Dinge in Gang zu bringen, dabei aber noch nicht erfolgreich waren. Sie berichten davon, was ihnen widerfahren ist, reflektieren ihre Fehler und resümieren, was sie daraus lernen.
Das hat positive Auswirkungen: nicht nur, dass die teilnehmenden Mitarbeiter ebenfalls aus den gemachten Fehlern lernen können, vielmehr erfahren sie auch eine Veränderung des Umganges mit Fehlern. Derart offen mit Scheitern und Fehlern umzugehen ist ein gutes Zeichen für alle Mitarbeiter und verändert die Unternehmenskultur. Denn wenn nichts Schlimmes passiert, wenn man mal etwas in den Sand setzt hat oder etwas nicht wie gewünscht funktioniert, dann kann man ja auch selbst einmal ein Risiko eingehen und etwas Neues ausprobieren… Was soll einem schon geschehen?
Es gibt noch zahlreiche weitere agile Eventformate:
Und natürlich können klassische Veranstaltungen, wie man sie vorher hatte, plötzlich auch mit agilen Formaten laufen.
Auf diese Weise setzen Sie Zeichen, dass im Unternehmen an allen Ecken und Enden etwas in Sachen Agilität läuft. Und das Schöne: jeder hat die Möglichkeit bei diesen Formaten mitzumachen.
In Günthers Unternehmen regt Thomas, der Scrum Coach, eine „Story Night“ an, inspiriert von den sogenannten „Fuck-up Nights“. Doch hier sollen nicht nur Misserfolge zur Sprache kommen, sondern jeder, der einen Erfolg zu berichten hatte, darf davon erzählen. Anfangs noch zögerlich, nutzen immer mehr Mitarbeiter diese Plattform, um von kleinen und großen Ereignissen zu berichten.
Bleiben Sie dran!
Das ist leichter gesagt als getan. Bei einer agilen Transformation brauchen Sie einen langen Atem. Denn der Prozess einer solchen Transformation ist langwierig – ähnlich wie das Popcorn machen. – Aber wie kommen wir nun plötzlich auf Popcorn?
Wenn Sie Popcorn backen, dann schalten Sie den Herd ein und stehen zunächst vor dem heißen Topf mit Mais – aber: nichts passiert. Sie erhitzen und erhitzen und fragen sich irgendwann, ob Sie auch alles richtig gemacht haben. Vielleicht spähen Sie neugierig unter den Deckel und sehen die Maiskörner unverändert im Topf. Das dauert…!
Und dann: Peng! Plötzlich poppt es. Sie freuen sich und denken: „Endlich – jetzt geht´s los!“ Doch dann – kommt lange wieder nichts. Irgendwann poppt es wieder. „Und? Geht es jetzt los?“ Nein. Es passiert wieder nichts.
Das geht ein paar mal so. Doch irgendwann poppt es immer häufiger, es gibt einen regelrechten Trommelwirbel gegen den Topfdeckel. Jetzt ist es ein Selbstläufer – Sie könnten die Körner kaum noch vom Poppen abhalten. Die Zeit ist reif.
Und genau so verhält es sich mit einer agilen Transformation: Es braucht Geduld.
Sie sehen – dranbleiben ist oft gar nicht so einfach. Das Wichtigste:
Sie erinnern sich sicher an den Treiber oder das Transformationsteam, das wir am Anfang etabliert haben. Diese Truppe beziehungsweise dieser Mensch ist verantwortlich dafür konstant an der agilen Transformation dran zu bleiben und aktiv Zeit darauf zu verwenden. Sind es mehrere Mitarbeiter, so können Sie sich gegenseitig unterstützen und motivieren. Und diese werden in der ersten Zeit viel zu tun haben. Denken Sie dran – es braucht zunächst viel Hitze bis die Popkörner sich transformieren…
Nach einiger Zeit, nach vielen Aktionen werden Sie irgendwann merken, dass es immer mehr Menschen im Unternehmen gibt, die sich verantwortlich fühlen. Immer mehr Mitarbeiter werden sich weiterbilden, werden sich engagieren und eigene Aktionen initiieren – und selber weiter treiben. Positive Erfolge werden sich zeigen und weitere Mitarbeiter motivieren, Dinge auszuprobieren. Und dann:
Wie beim Popcorn backen gibt es auch bei der agilen Transformation einen Punkt an dem die Transformation nicht mehr aufzuhalten ist, weil die Menschen Lust drauf haben. Ab da geht es immer schneller und schneller voran; die agile Transformation wird zum Selbstläufer: Sie hat sich dezentralisiert, es ist keine Schubkraft mehr von Nöten, denn die Menschen im Unternehmen treiben die Sache selbstständig voran.
Bis dahin heißt es durchhalten!
In Günthers Unternehmen hat sich einiges getan; es weht ein ganz anderer Wind. Inzwischen sind neue Produkte entwickelt worden und auch das Feedback der Kunden zum Service ist mittlerweile richtig gut. Der Druck hat nachgelassen:
Den Druck von außen nimmt Günther nicht mehr als so bedrohlich war wie vor der agilen Transformation: er hat Vertrauen, dass seine Mitarbeiter wach und kreativ auf Herausforderungen und Veränderungen reagieren können – und zwar schnell. Er fühlt sich nicht mehr allein mit diesem Problem, weil er weiß, dass alle im Unternehmen am selben Ziel arbeiten: das Unternehmen nach außen und innen so gut und erfolgreich zu machen wie möglich. Es war zwar nicht leicht, Verantwortung abzugeben, aber das schien allen Führungskräften anfangs so zu gehen. Mittlerweile organisieren sich die Teams weitestgehend selbst.
Und das hat auch den Druck von innen, die Unzufriedenheit der Mitarbeiter schwinden lassen. Es fühlt sich gut an, zur Arbeit zu gehen. Das bestätigen seine Mitarbeiter. Und nicht nur das – es gibt neue Mitarbeiter im Unternehmen, auch die jungen Generationen zeigen nun Interesse daran in Günthers Firma zu arbeiten. Obendrein gibt es neue Kunden. Die Zahlen stimmen. Günther ist zufrieden. Es bleibt spannend, nur aufregen muss er sich nicht mehr…
Wir wünschen Ihnen viel Erfolg bei Ihrer agilen Transformation!
Wir unterstützen Sie gern dabei!
Wenn Sie sich noch ein wenig mit Agilität und agiler Transformation beschäftigen wollen, dann legen wir Ihnen die Lektüre folgende Artikel ans Herz:
Studie Agilität als Wettbewerbsvorteil: Der Agile Performer Index
Studie Nachhaltige Agile Transition: Symbiose von technischer und kultureller Agilität
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Hilft anderen gern über die Schwelle – in agilen Transformationen und anderen Change-Prozessen
Susanne Grätsch weiß aus eigener Erfahrung, dass man an Veränderungen wächst. Seit 1999 ist sie im Mittelstand und für internationale Konzerne unterwegs. Anfangs lag ihr Schwerpunkt noch in Führungskräfteentwicklung und Coaching. Inzwischen sucht und findet sie ihre Herausforderungen in groß angelegten Change-Projekten, die sie begleitet. Sie unterstützt Unternehmen z. B. bei der Veränderung hin zu einem agilen Unternehmen im Rahmen der digitalen Transformation, bei der Überwindung von Wachstumsschwellen oder bei der Etablierung einer attraktiven, motivierenden Unternehmenskultur, die Voraussetzung für die Gewinnung neuer Mitarbeiter als attraktiver Arbeitgeber ist. Als NLP-Master-Practitioner, zertifizierte UXQB-Beraterin (für Usability und User Experience) sowie Consultant in der hypno-systemischen Organisationsberatung kann sie sich schnell in neue Fachgebiete einfuchsen und fühlt sich in der Automobilindustrie ebenso zu Hause wie in der IT-Branche oder der Immobilienwirtschaft. Ihre größte private Herausforderung ist es, beruflichen Erfolg mit einem erfüllten Familienleben zu verbinden. Allerdings ist sie damit nicht allein, sondern kann auf die tatkräftige Unterstützung ihres Mannes, Oliver Grätsch, zählen.
Macht gern Theater – auch als Trainerin in Unternehmen
Seit 15 Jahren macht Kassandra Knebel Unternehmenstheater. Ob Datev, Bombardier, Sparkasse oder Lions-Club – sie bringt Menschen dazu, ihre gewohnten Bahnen zu verlassen, neues Terrain zu erkunden und kreativ zu sein. In ihren Workshops geht es darum, Informationen in Handlung, Text und Spiel umzusetzen, sich und andere dabei zu beobachten und die Hintergründe zu erforschen und zu verstehen. Sie unterstützt Menschen dabei, Gefühl und Verstand zu synchronisieren, sich mit anderen auszutauschen und dadurch im Team enger zusammenzuwachsen. Außerdem schult sie Führungskräfte in überzeugendem Auftreten. Das Theaterspiel, bei dem die Körpersprache eine große Rolle spielt, macht Motivationen menschlichen Handelns ebenso sichtbar wie psychologische Muster. Es ist eine Möglichkeit, miteinander zu kommunizieren und auch Emotionen zum Ausdruck zu bringen. Dabei darf gern viel gelacht werden, denn Rumalbern befreit – eine gute Ausgangslage, um Dinge anders anzugehen.
