Ist Agilität einfach nur ein weiterer Trend mit dem Berater Geld verdienen? Was ist von agiler Transformation zu halten? Und was bedeuten die Trendwörter agile Methoden, agile Führung, agile Kultur?
Wir sind als berliner team seit über 20 Jahren im Geschäft. In dieser langen Zeit durften wir einige rosa Tiere beobachten, die durch menschliche Ansammlungen getrieben wurden. Es begann in den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts mit Total Quality Management, KAIZEN, KATA, der Balanced Scorecard und Effizienz-Programmen. Task Forces, Lean Six Sigma Black Belt, Teamkonzepte und Wertemanagement folgten nahtlos, und in den letzten Jahren sind alle nur erdenklichen ONE – Initiativen – ONE Company, ONE IT – in Verbindung mit sogenannten TOMs –Target Operating Models und Nachhaltigkeits-Initiativen immer wieder gerne genommen. Viele dieser Ansätze werden, vernünftigerweise, heute noch angewandt.
Erstaunlich: in 3-4-Jahreszyklen gibt es neue Trends, die, wie von unsichtbarer Hand gesteuert, in vielen Unternehmen als heilbringend angesehen werden.
„Was? Ihr macht nichts zum Thema laterale Führung und Empowerment in Eurem Unternehmen?“, „Also wir arbeiten jetzt mit OKR…“ – Objectives and Key Results.
Wer zum neuesten Trend auf Management Konferenzen nicht aussagefähig ist, wendet sich schnell den Schnittchen zu oder erledigt einen dringenden Anruf.
All diese Initiativen und Methoden haben heute noch ihren berechtigten Platz im Werkzeugkoffer, gleichwohl ist der Hype-Faktor deutlich geringer.
Wer heute hip und modern sein möchte, macht es agil. Für viele Menschen in meinem privaten Umfeld bezieht sich dieser Begriff auf ältere Menschen, die, gemessen an ihrem Alter, noch erstaunlich beweglich und wach sind. Nicht so in Strategiepapieren auf höchster Management-Ebene.
„Wir müssen agiler werden“, begegnet mir mit genau dieser Formulierung in fast allen Strategiepapieren, die ich in den letzten Wochen gesehen habe. Die konkreten Vorstellungen hinter dieser Formulierung gehen dann in persönlichen Gesprächen doch weit auseinander. Auf den Punkt gebracht geht es meistens um das Thema Geschwindigkeit und die Hoffnung, dass „diese Agilität uns dabei hilft, schneller zu werden“. Weniger Beachtung finden zwei entscheidende Fragen, die, meiner Erfahrung nach, entscheidend sind, um eine agile Transformation zu starten:
Was ist der Sinn/Purpose hinter dem Vorhaben agiler zu werden?
Ein Management, das diese Frage den Mitarbeitenden nicht schlüssig und glaubwürdig beantworten kann, erweckt verständlicherweise Erinnerungen an andere Initiativen und wird wenig Bereitschaft wecken mitzumachen. Wenn wir von unserem Umfeld erwarten, das eigene persönliche Verhalten so massiv zu verändern, wie es eine agile Transformation nach sich zieht, muss es sich für die Beteiligten lohnen. Geld ist nicht alles. Es muss einen Zweck geben, für den die Beteiligten bereit sind, sich mehr zu engagieren.
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Auch, wenn es penibel wirkt: Die Frage nach dem Wozu? (Zweck) ist nicht zu verwechseln mit der Frage nach dem Warum? (Grund, Anlass). Mit der Beantwortung der Warum?-Frage geben wir unseren Kollegen eine Begründung, weshalb reagiert werden muss, zum Beispiel veränderter Markt, Kostendruck, ständig verändernde Kundenanforderungen etc.. Das ist gut und richtig, reicht allein nicht aus. Hiermit wird ein Sense of urgency erzeugt, aber kein Kollege hinter dem Schreibtisch hervorgelockt.
Also: Welche Antwort haben Sie auf die Frage nach dem Wozu Agilität in Ihrem Unternehmen? Welchem Zweck dient die angedachte Transformation? Die Generation Y geht davon aus, dass Sie darauf eine gute Antwort haben…
Bevor Sie Ihre agile Transformation starten, fragen Sie sich zunächst einmal
Machen wir uns nichts vor: Agilität ist im Augenblick auch eine Geldmaschine. Bevor Sie also Mitarbeitende zum Scrum-Master zertifizieren lassen (dauert je nach Institut 3 Tage, kostet ca. 500 Euro, Praxiserfahrung nicht nötig), sollten Sie wissen, was Ihre Organisation braucht und was sie im Augenblick vertragen kann!
Wenn ich mir meine Zertifikat-Sammlung so ansehe, müsste ich eigentlich vor agiler Weisheit über den Dingen schweben. Doch es braucht zunächst eher ein genaues Verständnis, was in der Organisation gerade los ist, statt eines Programmes zur Product Owner – Schulung.
Oder wie mir eine CEO letztens sagte: „Bei uns geht Analyse vor Gießkanne.“ Die mir bekannten Formen der Mitarbeiterbefragungen helfen hier leider nicht. Bevor sie ausgewertet und veröffentlicht sind, vergehen Wochen, wenn nicht sogar Monate. Zu den Voraussetzungen, die es zur Einführung agiler Methoden braucht, komme ich weiter unten.
Warum nun dieser Blog-Artikel? Agile Transformationen, in denen das berliner team und ich als Person gerade beratend zur Seite stehen, sind uns eine Herzensangelegenheit!
Ganz im Gegensatz zu den am Anfang genannten Trends und Management Methoden, erleben wir in den letzten 5 Jahren faszinierende Projekte, die die DNA von Unternehmen unterschiedlicher Größe verändern. Wir sind schlicht begeistert, welche Effekte erzielt werden können, welche Eigendynamik entsteht, wie Erfolge gemeinsam verantwortet und gefeiert werden. Um eben nicht wie der Kaiser in Andersens Märchen „nackt“ dazustehen, empfehlen wir gleich zu Beginn die richtigen Fragen zu stellen und Begrifflichkeiten richtig zu nutzen, um Sinnvolles und Glaubwürdiges statt Zeitgemäßes zu tun.
Aus meiner Sicht ist es hilfreich, Begrifflichkeiten zu klären, bevor wir miteinander ins Gespräch kommen, um das Unternehmen auf seiner Reise Richtung Agilität zu begleiten:
Die Entwicklung vom Status Quo hin zu einer Organisation, die den neuen externen und internen Anforderungen gewachsen ist, nennen wir agile Transformation.
Unternehmen bewegen sich heute in komplexen Märkten, die sich permanent und in kürzer werdenden Zyklen verändern. Um mit diesem Wandel Schritt halten zu können, müssen Geschäftsmodelle kontinuierlich hinterfragt, Strukturen angepasst, Produkte und Dienstleistungen weiterentwickelt werden. Je schneller und beweglicher Unternehmen hier reagieren können, desto besser können sie in der VUCA-Welt bestehen.
Was ist VUCA? Ein aus dem Englischen stammendes Akronym, dass unsere sich schnell verändernde Welt beschreibt.
V = volatile/ veränderlich
U= uncertain/ ungewiss
C= complex/ komplex
A= ambiguous/ mehrdeutig
Mehr dazu lesen Sie in unserem Artikel VUCA: Change Management in unserer VUCA Welt – Die Erfolgsfaktoren
Eine (Unternehmens-) Kultur zu beschreiben ist kein einfaches Unterfangen: Leicht entstehen Stereotype, und der Kern dessen, was Menschen als Kultur erleben, verschwimmt und verliert seine Anziehungskraft.
Wir beim berliner team nähern uns einer solchen Beschreibung gerne über Werte (shared values) die Menschen in Unternehmen als prägend und erlebbar bezeichnen und Prinzipien, also handlungsleitende Regeln.
Werte wie Vertrauen, Mut und Wertschätzung sind sicherlich nicht neu und innovativ. In Unternehmen, deren Kultur von Mitarbeitenden als agil beschrieben wird, gehören allerdings Feedback, konstruktiver Umgang mit Fehlern und eine von hoher Eigenverantwortung geprägte Zusammenarbeit zum selbstverständlichen Tagesgeschäft.
Hierarchie ist selten bis gar nicht erlebbar, weil sie schlicht als hinderlich erlebt wird. Selbstorganisation ist hier nicht gleichzusetzen mit Anarchie. Anstatt auf fest definierte Teams zu setzen, treffen sich Mitarbeiter anlassbezogen in sogenannten Kreisen oder Squads für einige Wochen und gehen dann auch wieder auseinander. Insofern werden die genannten Werte anders und für alle glaubwürdig gelebt. Denn agile Methoden funktionieren nur, wenn auch die in einer Organisation gepflegten Werte zu ihnen passen.
Was nützt es einem Unternehmen mit Null-Fehler-Toleranz, das agile Prinzip der Gut-genug-Lösungen auszurufen? Niemand wird hier den Mut aufbringen, ergebnisoffen etwas Neues auszuprobieren. Können sich Führungskräfte in Unternehmen mit ausgeprägter Hierarchie so weit zurücknehmen, dass sie iterativ arbeitende Teams gewähren lassen? Unternehmen, die agile Methoden nutzen möchten, sollten auch ihre Unternehmenskultur kritisch hinterfragen.
„Bricks, bytes & behaviour, das ist es, worum wir uns in unserer Transformation kümmern müssen und zwar zeitgleich.“ Dieser Dreiklang wurde mir von einer jungen Unternehmensgründerin geschenkt. Bricks: Die Arbeitsumgebung, die Örtlichkeiten. Bytes, die Technologien und Methoden. Und nicht zuletzt Behaviour, das gezeigte Verhalten der Beteiligten. Wir beim berliner team begleiten Cultural Change auf allen drei Ebenen.
Unternehmen, die im veränderten gesamtwirtschaftlichen Kontext bestehen wollen, stellen sich regelmäßig die Frage: „Tun wir noch das Richtige?“. Sie hinterfragen ihr What?.
Vermehrt wird vom Nutzer aus gedacht, bevor das Produkt fertig entwickelt ist, denn seine Perspektive ist die entscheidende. Der Kunde sieht auch Zwischenergebnisse, statt nur das fertige Produkt.
Um hier auch schnell reagieren zu können, muss die Frage gestellt sein:
Wir hinterfragen also das How?. Klassisches Projektmanagement kommt hier häufig an seine Grenzen. Wenn wir schneller, flexibler und kundenorientierter auf Veränderungen in der VUCA-Welt reagieren möchten, braucht es auch andere Methoden!
Hier können wir von der Softwareindustrie lernen, die viel früher als andere Branchen ihre Reaktionsgeschwindigkeit erhöhen musste. Lernen heißt hier: „Wie haben die das gemacht, und was davon passt zu uns?“
Auf der Methoden-Ebene ist die Antwort recht einfach: Sie haben mit agilen Methoden und Frameworks gearbeitet. Einige davon sind sehr gut auf andere Branchen übertragbar, andere sind eben speziell für die Softwareentwicklung geeignet.
Basierend auf grundlegenden Werten und Prinzipien, die den traditionell gelebten häufig entgegenstehen, kann die Einführung agiler Methoden einen Quantensprung für das Unternehmen bedeuten. Bedacht werden sollte allerdings, dass ohne die zugrundeliegenden und gelebten Werte und Prinzipien die flächendeckende Ausbildung zum z.B. Scrum Master pure Geldverschwendung ist.
„Das machen wir jetzt mal agil!“ Oft gehört und herzlich gelacht. Wie oben beschrieben, braucht es einen Kontext, in dem der Einsatz agiler Methoden sinnvoll und möglich ist.
Diese und andere Fragen gilt es, sich zu stellen, bevor das Einführen agiler Methoden Mehrwert für ein Unternehmen generieren kann:
Wenn diese Themen nur auf den Folien der letzten Management-Tagung zu finden sind, halten Sie inne, bevor Sie in weißen Turnschuhen die agile Transformation im Unternehmen ausrufen.
Sie werden während der Einführung vermutlich auf verschiedene Dilemmata stoßen: Einerseits können agile Methoden wie Design Thinking nur funktionieren, wenn die Gruppe/das Unternehmen ein hohes Maß an Selbststeuerung und Autonomie zulässt und sogar fördert. Andererseits, und hier liegt häufig ein großes Missverständnis vor, braucht es ein großes Maß an Disziplin bei der Nutzung solcher Methoden.
Agil bedeutet auf der Methoden-Ebene eben nicht „Das machen wir jetzt kreativ und flexibel mit ganz viel bunten Post-Its.“ Eine Brain-Dump-Session ist eben keine andere Form des Brainstormings, obwohl es oft so genutzt wird, und ein Daily Standup ist keine der gewohnten Morgenbesprechungen. Agile Methoden sind in ihrer Reinform stärker reguliert, als vielen Menschen bewusst ist. Und das ist auch gut so!
Es gibt mittlerweile viele agile Methoden, die an verschiedenen Punkten im Entwicklungsprozess ansetzen. Sie weisen jedoch deutliche Gemeinsamkeiten auf, die sich sowohl auf die agile Produktentwicklung als auch die agile Serviceentwicklung beziehen:
Sie gehen vom Nutzer/ Kunden aus und lösen dessen Probleme. Nutzerorientierung ist hier nicht mit der alten und guten Kundenorientierung zu verwechseln. Der Nutzer wird hier schon in die Entwicklung des Produktes mit einbezogen, er sieht Zwischenergebnisse und gibt Feedback. Unvorstellbar in der alten Welt, dem Nutzer ein Zwischenergebnis zu präsentieren, dass unausgereift ist: Der Kunde wurde im Vorfeld befragt, und dann wurde erstmal über lange Zeit entwickelt.
Agile Methoden und Frameworks sind auf Geschwindigkeit und kurze Iterationen angelegt und arbeiten daher mit Prototypen. Erst wenn klar ist, wie die Zielgruppe auf ein Produkt oder eine Serviceleistung reagiert, werden sie auf den Markt gebracht.
Agile Methoden haben ein klares Ziel, orientieren sich aber an den sich verändernden Bedürfnissen des Nutzers. Sie nähern sich der Lösung iterativ, also in kleinen Schritten, die, falls die Nutzerbedürfnisse sich ändern, angepasst werden können.
Den einzelnen agilen Methoden Frameworks widmen wir in unserem Blog eigene Artikel:
Der Begriff der agilen Führung bietet sich natürlich an, ist als solcher bisher nach meinem Kenntnisstand aber kein fest definierter Begriff. Abgeleitet aus dem agilen Manifest in der Softwareentwicklung gibt es sogenannte Leadership principles, die genau genug beschreiben, worauf im agilen Kontext zu achten ist. Leadership bedeutet hier auch Self-Leadership:
„Engage and inspire people around bold and noble causes; not around short-term financial targets.“
Hier geht es um das schon mehrfach angesprochene Why? – den Sinn, der Menschen anspricht und groß denken lässt.
„Govern through shared values and soundjudgement; not through detailed rules and regulations.“
Inwieweit sind die vereinbarten Werte glaubwürdig und von allen mitgetragen? Wie oben beschrieben, eine entscheidende Grundlage.
„Make information open for self-regulation, innovation, learning and control; donʼt restrict.“
„Wenn unsere Firma wüsste, was sie weiß…“, ein bekanntes Dilemma: Wer braucht Zugang zu welchen Informationen, um sich selbst zielorientiert organisieren zu können? Wie können wir ohne große Mail-Verteiler und PowerPoint-Präsentationen Transparenz über die wichtigen Themen herstellen?
„Cultivate a strong sense of belonging and organise around accountable teams; avoid hierarchical control and bureaucracy.“
Silo-Denken gedeiht gut in Organisationen, die Entscheidungen gerne aus der Organigramm-Logik ableiten, statt Menschen entscheiden zu lassen, die im Kontakt mit dem User und dem Produkt stehen. Wir vom berliner team empfehlen aus Reporting lines Supporting lines werden zu lassen. Nur so entstehen Welutions.
„Trust people with freedom to act; donʼt punish everyone if someone should abuse it.“
Vertrauen als ein Kern-Wert in der agilen Welt. Auch wenn Menschen über das Ziel hinausschießen: Habt Mut, den Weg weiter zu gehen, statt in alte Kontroll-Muster zurückzufallen!
„Connect everyoneʼs work with customer needs; avoid conflicts of interest.“
Weiß jeder in unserem Unternehmen, was sein/ihr Beitrag ist, um den Kunden zu begeistern? Sind unsere Zielvereinbarungen dazu geeignet, dass Unternehmensbereiche zusammenarbeiten, oder ist interner Wettbewerb vorprogrammiert?
Wir alle können spüren, welcher Geist hinter diesen Prinzipien steht. Ein weiter ausgeführtes Führungsleitbild bis auf die Verhaltenseben zu beschreiben, halte ich für unnötig. Welches Verhalten Sie als Führungskraft an den Tag legen möchten, um diese Prinzipien zu leben, entscheiden Sie und alle mündigen Führungskräfte in Ihrem Unternehmen selbst.
Gerne beraten wir Sie in Bezug auf Ihr Unternehmen. Wir freuen uns auf einen persönlichen Austausch!
Sie wollen noch ein bißchen weiter lesen zum Thema Agilität? – Hier haben wir weitere Artikel für Sie:
Agilität: Was macht ein agiles Unternehmen aus? Definition & Hintergründe
Agilität: Unser Unternehmen wird agil – Wo fangen wir an?
Laterale Führung – Tipps für Führung ohne Macht
Agile Produktentwicklung: Was ist das und wie funktioniert´s?
Agile Tools, agiles Projektmanagement & agile Führung
Hat keine Angst vor großen Tieren und begleitet Change-, Wachstums- und Strategieprozesse im Top-Management
Oliver Grätsch ist fest davon überzeugt, dass Menschen am richtigen Platz, im richtigen Augenblick und ausgestattet mit dem richtigen Handwerkszeug erstaunliche Veränderungen bewirken können. Als zertifizierter Berater für Usability und User Experience stellt er konsequent die Bedürfnisse des Kunden in den Fokus seines Handelns und entwickelt mit diesem gemeinsam, was „richtig“ ist. Seit 1995 begleitet er Unternehmen, Teams und Personen in Veränderungsprozessen. Seine Schwerpunkte liegen in der Steuerung von groß angelegten Change-Projekten, der Begleitung von Wachstums- und Strategieprozessen auf höchster Managementebene und dem Transfer in das Alltagsgeschäft. Seine eigene Führungserfahrung hat ihn zu der Überzeugung gebracht, dass Professionalität, Integrität und Eigenverantwortlichkeit, gewürzt durch eine Prise Humor und eine gute Portion Menschlichkeit, die Grundlage wirtschaftlichen Handelns sind. Fachlich ist er geprägt vom NLP, vom systemischen Denken, der U-Theory und dem Design Thinking. Eines seiner erfolgreichen Management-Projekt heißt „Familie“, an dem er mit seiner Frau Susanne Grätsch seit 25 Jahren 365 Tage im Jahr arbeitet.
Macht gern Theater – auch als Trainerin in Unternehmen
Seit 15 Jahren macht Kassandra Knebel Unternehmenstheater. Ob Datev, Bombardier, Sparkasse oder Lions-Club – sie bringt Menschen dazu, ihre gewohnten Bahnen zu verlassen, neues Terrain zu erkunden und kreativ zu sein. In ihren Workshops geht es darum, Informationen in Handlung, Text und Spiel umzusetzen, sich und andere dabei zu beobachten und die Hintergründe zu erforschen und zu verstehen. Sie unterstützt Menschen dabei, Gefühl und Verstand zu synchronisieren, sich mit anderen auszutauschen und dadurch im Team enger zusammenzuwachsen. Außerdem schult sie Führungskräfte in überzeugendem Auftreten. Das Theaterspiel, bei dem die Körpersprache eine große Rolle spielt, macht Motivationen menschlichen Handelns ebenso sichtbar wie psychologische Muster. Es ist eine Möglichkeit, miteinander zu kommunizieren und auch Emotionen zum Ausdruck zu bringen. Dabei darf gern viel gelacht werden, denn Rumalbern befreit – eine gute Ausgangslage, um Dinge anders anzugehen.
