Restrukturierung ist ein Begriff, der Angst und Unbehagen auslöst. Er ist assoziiert mit massenhaften Kündigungen und drohender Insolvenz. Damit beschäftigen sich viele erst, wenn es nicht mehr anders geht. Dabei ist Restrukturierung nicht bloß ein Fallschirm, der ein Unternehmen auffangen kann, sondern vielmehr die Veränderung, die ein Unternehmen erst richtig tragfähig macht – und oftmals sogar Arbeitsplätze rettet! Die Vorraussetzung: Warte nicht bis äußere Umstände dich zum Handeln zwingen, sondern handle möglichst proaktiv bei den ersten Anzeichen!
„Zum Ob einer Restrukturierung gibt es oftmals keine Alternativen. Das Wie kann jedoch gemeinsam ausgestaltet werden, wenn es einem gelingt frühzeitig aktiv zu werden und damit im Driver Seat zu bleiben.“
Angélique Thranberend
In diesem Artikel besprechen wir:
- Restrukturierung – was bedeutet das?
- Wie läuft eine Restrukturierung ab?
- Wie geht es nach der Restrukturierung weiter?
Die Krise hört nicht auf
Wiesbaden, Montag Morgen
Anna, 46, betritt die Produktionshalle. Es riecht nach Öl und Metall wie immer. Seit über 50 Jahren werden hier Verpackungsmaschinen gebaut, erst von ihrem Vater, jetzt von ihr. Die Vema GmbH hat 140 Mitarbeitende und Kunden ganz Europa. Das Unternehmen ist über Dekaden solide gewachsen, aber in den letzten Jahren steht Vema auf wackeligen Füßen. Ein Problem folgte dem anderen – Corona, Ukraine Krieg, Energiepreise, Wirtschaftslage. Die Folgen: Großkunden haben Investitionen in Maschinen verschoben, es gibt wenig Aufträge, aber die Materialkosten und Energiekosten sind gestiegen. In den letzten beiden Quartalen hat die Vema Verluste gemacht, die sie abpuffern konnte, aber es ist keine positive Veränderung in Sicht.
Anna ist verzweifelt. So geht’s nicht weiter. Die Mitarbeitenden in der Produktionshalle nicken ihr zu und sie nickt mit verkrampftem Lächeln zurück. Es ist kein Geheimnis, dass es schlecht um die Firma steht; die Stimmung ist gedrückt.
Hi, ich bin Susanne,
Unternehmensberaterin, Change Managerin und Autorin des Buches Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor.
Ich lade dich ein zu einem kostenlosen und unverbindlichen Beratungsgespräch.
Auch bei allen anderen Fragen zum Thema Restrukturierung, Unternehmenskultur und Change Management melde dich einfach kurz bei mir!
1. Restrukturierung – was bedeutet das?
Definition Restrukturierung
Restrukturierung ist ein gezielter, systematischer Prozess, mit dem ein Unternehmen seine interne Struktur, Prozesse, Strategien und seine Finanzierungsbasis verändert, damit es wieder stabil und zukunftsfähig wird.
Beschreibung Restrukturierung
Die Restrukturierung eines Unternehmens beschreibt koordinierte Veränderungen in Organisation, Prozessen, Kostenstruktur, Finanzierung, Strategie und Unternehmenskultur, um das Unternehmen leistungsfähig zu machen. Dabei geht es nicht nur um Finanzen, sondern auch darum wie Menschen im Unternehmen zusammenarbeiten.
Restrukturierung ist – ähnlich wie Change Management – ein Transformations-Prozess, der sowohl die harte Seite (Zahlen, Kosten, Organisation) als auch die weiche Seite (Kommunikation, Kultur, Motivation) im Blick haben muss. Das bedeutet, dass in einem Restrukturierungs-Prozess die Menschen in der Organisation befähigt werden, gemeinsam neue Wege zu gehen. Dafür braucht es Transparenz, Beteiligung und ein gemeinsames Verständnis der Herausforderungen.
Typisch für Restrukturierungen ist,
- dass sie unter hohem Zeitdruck stattfinden,
- mit begrenztem finanziellen Handlungsspielraum umgesetzt werden,
- und unter intensiver Beobachtung von Banken, Gesellschaftern und weiteren Stakeholdern stehen.
Liquidität in Gefahr
Als Anna durch die Montage-Abteilung läuft, spricht Mehmet sie an, der seit zwölf Jahren bei Vema arbeitet: „Wir haben nächsten Monat bestimmt Kurzarbeit, oder?“, erkundigt er sich vorsichtig. Anna schluckt. „Noch nicht. Aber wir müssen schauen, wie wir durch die nächsten Monate kommen.“ Sie hasst es solche Antworten geben zu müssen. Sie klingen ausweichend und das sind sie ja auch. Jeder kann sehen, dass nicht viel los ist.
Im Büro wartet schon Markus, der kaufmännische Leiter. Auf dem Bildschirm leuchtet die aktualisierte Liquiditätsplanung. Rote Zahlen, graue Balken, zu wenig Luft. „Wenn das so weiter geht, sind wir in acht, neun Monaten am Ende unserer Kreditlinien“, sagt er mit hochgezogenen Augenbrauen. Anna starrt auf die Zahlen. „Und was, wenn wir noch Aufträge reinbekommen?“ Markus zögert. „Naja, das wäre toll, weil dann gewinnen wir Zeit. Aber das Grundproblem bleibt ja bestehen.“
Grundproblem. Dieses Wort verfolgt sie.
Was sind Gründe für eine Restrukturierung?
In welchen wirtschaftlichen Situationen wird eine Restrukturierung erforderlich? Restrukturierung wird notwendig, wenn ein Unternehmen nicht mehr stabil im aktuellen Markt bestehen kann, wenn die bisherige Art des Zusammenarbeitens und Wirtschaftens nicht mehr zum Erfolg führt und wenn operative Anpassungen allein nicht mehr ausreichen. Hier braucht es grundlegende Veränderung!
Typische Auslöser sind:
- Verlust von Wettbewerbsfähigkeit (z. B. durch günstigere Anbieter, Digitalisierung)
- Marktveränderungen und sinkende Nachfrage (z.B. durch veränderten Kundenbedarf, veraltete Produkte)
- Steigende Fixkosten bei gleichbleibender Produktivität (z.B. durch höhere Energiekosten)
- Anhaltende Ergebnis- oder Liquiditätsprobleme (negatives EBIT über mehrere Perioden)
- Steigender Finanzierungsbedarf
- Missverhältnis zwischen Strategie und tatsächlichem Verhalten der Mitarbeitenden
- Kosten für Strukturen, die nicht (mehr) tragen (z.B. für Personal, Standorte, IT-Systeme und Prozesse)
- Hohe Komplexität, d. h. Produkte oder Prozesse sind nicht (mehr) effizient.
Hier zeigt sich: Restrukturierung wird dann ein Thema, wenn Zahlen, aber auch menschliche Routinen und Werte nicht mehr zur notwendigen Ausrichtung passen – und das Unternehmen dadurch ernsthaft gefährdet wird. Fast immer entsteht der Restrukturierungs-Bedarf nicht durch ein einzelnes Ereignis, sondern durch mehrere, anhaltende, parallel auftretende Faktoren, so dass operative Schwächen und externe Einflüsse schliesslich zu finanziellen Engpässen führen.
Krisenstufen
- Strategische-KriseDie strategische Krise beginnt meist schleichend: die eigenen Produkte sind nicht mehr so gefragt, die Konkurrenz ist innovativer, vielleicht hat das Unternehmen einen Technologie-Wandel verpasst. Oberflächlich betrachtet sieht alles noch einigermaßen gut aus. Aber: das Geschäftsmodell bröckelt.
- Ergebnis-KriseDie Krise bildet sich in den Zahlen ab: Umsätze und Gewinne brechen ein, die Kosten laufen aus dem Ruder. Vielleicht zieht sich ein wichtiger Kunde zurück. Spätestens jetzt schrillen die Alarmglocken.
- Liquiditäts-Krise
Hier ist ein Notfall entstanden: das Unternehmen kann seine Rechnungen nicht mehr bezahlen; die Insolvenz klopft an die Tür.
Was sind die Symptome einer Krise?
Eine sich anbahnende Krise lässt sich weit vor den roten Zahlen erkennen.
- Hat sich der Markt verändert – gibt es neue Kunden-Bedürfnisse oder neue Konkurrenz?
- Gehen eure Umsätze zurück?
- Werden eure Budgets oder andere Ressourcen häufig überlastet?
- Werden eure Entscheidungswege immer länger?
- Verliert ihr gute Leute?
- Fehlen euch zündende Ideen um am Markt bestehen zu können?
Ablehnung von Veränderung
„Grundproblem..“ murmelt Anna als sie in ihrem Büro sitzt „…ich wünschte, wir hätten nur eins.“ Vema produziert sehr spezialisierte Produkte. Marketing bedeutete bisher lediglich bei den entsprechenden Fachmessen präsent zu sein und die ohnehin vorhandene Kundschaft zu pflegen. Man kannte sich ja seit Jahren. Aber die Kunden straucheln gerade auch.
Zudem ist die Konkurrenz aus China soviel günstiger. Und wenn ein Kunde selbst in Schwierigkeiten steckt, dann bestimmt der Preis und nicht die Qualität, was er kauft. Und der Preis hat’s in sich, denn nicht nur die Energiekosten sind gestiegen, sondern auch die Materialkosten. Der eigene Geräte-Fuhrpark ist schon lange nicht mehr auf dem neuesten Stand – es müssten neue Maschinen angeschafft werden. Aber: völlig undenkbar! „Hoffentlich geht nichts kaputt in der nächsten Zeit,“ bangt Anna.
Eigentlich wäre Anna und ihrer Belegschaft am liebsten, wenn alles so bliebe wie bisher. Alles läuft seit Jahrzehnten den gleichen Gang. Sicher, es gab in den letzten Jahren ein paar mal neue Mitarbeitende, die alles umkrempeln wollten und alle mit ihren Ideen bombardiert haben. – Aber das stiess auf wenig Gegenliebe. Bei Vema hat niemand die Absicht etwas zu verändern.
Jetzt hat sich aber soviel im Außen verändert, dass Vema nicht stehen bleiben kann.
Was ist der Unterschied zwischen Sanierung, Restrukturierung und Turnaround?
Die drei Begriffe werden oft synonym verwendet, haben aber unterschiedliche Schwerpunkte. Eine Sanierung ist der letzte Rettungsanker, wenn die Insolvenz droht oder sogar schon da ist. Eine Restrukturierung richtet neu aus, um zu stabilisieren. Sie findet idealerweise schon sehr viel früher statt, also bevor die Krise da ist. Ein Turnaround sorgt für Wachstum.
Vergleich: Restrukturierung vs. Sanierung vs. Turnaround
| Aspekt | Restrukturierung | Sanierung | Turnaround |
|---|---|---|---|
| Fokus | Anpassung von Strukturen, Prozessen, Finanzierung und Strategie | Existenzsicherung und Vermeidung der Insolvenz | Rückkehr zu Wachstum und Profitabilität nach der Krisenphase |
| Ziel | Wiederherstellung nachhaltiger Wettbewerbsfähigkeit | Wiederherstellung der Zahlungsfähigkeit und positive Fortführungsprognose | Strategische Neuausrichtung und Expansion |
| Typische Situation | Wirtschaftlich angespannt, aber noch handlungsfähig | Akute wirtschaftliche Krise, Insolvenzreife droht häufig | Stabilisierung erreicht, nun Wiederaufbauphase |
| Charakter der Maßnahmen | Kombination aus operativen, finanziellen und strategischen Eingriffen | Stark rechtlich und finanzierungs-getrieben | Stärker markt- und wachstumsgetrieben |
| Rechtlicher Rahmen | Häufig außergerichtlich, ggf. präventive Verfahren (z. B. StaRUG) | Häufig im oder kurz vor dem Insolvenzverfahren | In der Regel ohne insolvenzrechtlichen Rahmen |
Welche Arten von Restrukturierung gibt es?
Restrukturierung lässt sich in vier Dimensionen unterscheiden, die miteinander kombiniert werden. Vordergründig geht es zunächst darum Effizienz zu schaffen und Finanzen auszubalancieren, doch letztendlich ist bei einer Neuausrichtung immer auch die Veränderung der Unternehmenskultur vonnöten.
Operative Restrukturierung
Die operative Restrukturierung verbessert Effizienz, Produktivität und Kostenstruktur im Tagesgeschäft und reduziert unnötige Komplexität.
Ganz praktisch heißt das: Zusammen mit den Mitarbeitenden analysiert ihr, wo und wie eure Zusammenarbeit besser laufen kann. Welche operativen Kosten können wir senken? Welche Prozesse sind zu langsam, fehleranfällig oder unnötig komplex? Welche (Produkt-) Varianten sind aufwändig bringen aber keinen Mehrwert? Wo können Durchlaufzeiten verkürzt werden? Welche Aufgaben lassen sich standardisieren oder automatisieren? Wo fehlen klare Verantwortlichkeiten?
Finanzielle Restrukturierung
Die finanzielle Restrukturierung sichert Liquidität und Stabilität der Finanzierung.
Womöglich müsst ihr Zahlungsziele anpassen und Kreditlinien neu verhandeln. Ganz wichtig dabei: Vertrauen und Transparenz gegenüber euren Finanzpartnern.
Fragt euch: Wie lange reicht unsere Liquidität? Welche Zahlungen sind kritisch? Welche Kreditlinien müssen angepasst werden? Wie können Lagerbestände und Forderungen reduziert werden? Welche Vermögenswerte können liquidiert werden? Wie sichern wir Vertrauen bei Banken und Investoren?
Strategische Restrukturierung
Die strategische Restrukturierung richtet euer Geschäftsmodell auf Zukunftsfähigkeit aus.
Ihr passt euer Geschäftsmodell an die Marktrealität an und ermittelt Zukunftsfelder die tragfähig sind, so dass ihr langfristig wettbewerbsfähig bleibt. Oft braucht es hier einen Wertewandel, damit die Unternehmenskultur z.B. in Sachen Führungsverständnis, Werten und Prioritäten die neue Ausrichtung auch tragen kann.
Hier geht es darum: Welche Produkte und Märkte sind profitabel? Wo verlieren wir Wettbewerbsfähigkeit? Was differenziert uns wirklich? Welche Geschäftsbereiche binden Ressourcen ohne Perspektive? Welche Trends verändern unser Geschäft? Welche Kompetenzen brauchen wir künftig? Aber auch: Welche kulturellen Muster behindern schnelle Entscheidungen und Innovation? Wie müssen Führung und Zusammenarbeit aussehen, um die neue Strategie im Alltag umzusetzen?
Strukturelle Restrukturierung
Die strukturelle Restrukturierung schafft klare Strukturen und schnellere Entscheidungen.
Die Welt rund um euer Unternehmen wird sich auch weiterhin verändern und ihr werdet schnell darauf reagieren müssen. Deshalb solltet ihr Aufbauorganisation, Entscheidungslogiken und Verantwortlichkeiten so umgestalten, dass ihr stets handlungsfähig seid ohne langes bürokratisches Absichern über viele Hierarchieebenen.
Zentrale Fragen sind: Wie viele Hierarchieebenen brauchen wir? Wo verzögern sich Entscheidungen? Welche Rollen und Schnittstellen sind unklar? Wie fördern wir bereichsübergreifende Zusammenarbeit? Welche Entscheidungen können dezentralisiert werden? Welche Meetings / Gremien erzeugen wenig Mehrwert? Wie erreichen wir eine Kultur von Verantwortung, Transparenz und Ergebnisorientierung?
Restrukturierung als letzte Option
Ein paar Tage später sitzt Anna bei ihrer Hausbank. Der Berater ist freundlich, aber sachlich. „Frau Weber, wir sehen Ihre Situation kritisch. Uns fehlt ein belastbares Konzept, wie Sie die Ertragslage nachhaltig verbessern wollen.“ „Wir arbeiten daran“, sagt Anna. „Gut, dann brauchen wir Struktur, Maßnahmen und Zeitpläne“, sagt er. „Ohne ein Restrukturierungs-Konzept können wir die Linien so nicht einfach verlängern.“
Restrukturierung. Das Wort klingt nach Entscheidungen, die man nicht mehr zurückdrehen kann.
Auf der Rückfahrt fühlt sich alles schwer an. Sie denkt an ihren Vater, der immer gesagt hat: „Solange die Maschinen laufen, brauchen wir keine Berater.“ Aber die Maschinen laufen gerade nicht. Ob sie zu spät reagiert hat? Ob sie die Warnzeichen hätte früher sehen müssen? Ob sie zu sehr gehofft hat, dass sich der Markt wieder fängt?
Egal. Länger ausharren geht nicht. Worauf noch warten? Wenn sie jetzt nicht handelt, wird irgendwann jemand anderes für sie entscheiden — die Bank, die Insolvenzordnung, der Markt. Und dann ist rum…
Was sind die Ziele einer Restrukturierung?
Eine Restrukturierung ist ein strategisches Instrument und kein reiner Notfallplan. Es geht darum das Erfolgspotential eines Unternehmens zu stärken, so dass das Geschäftsmodell langfristig tragfähig bleibt. Deshalb verfolgt eine Restrukturierung mehrere Ebenen von Zielen, die sich zeitlich unterscheiden und aufeinander aufbauen.
Kurzfristige Ziele: Krise entschärfen & Stabilität schaffen
Erstmal gilt es Schlimmeres abzuwenden, um handlungsfähig zu bleiben:
- Sicherung der Liquidität
- Fixkosten senken
- Vermeidung von Zahlungsunfähigkeit
- Vertrauenssicherung bei Banken und Lieferanten
- Stabilisierung des operativen Geschäfts
Mittelfristige Ziele: Leistungsfähigkeit verbessern
Jetzt geht es darum wieder Profite zu generieren:
- Optimierung von Produkten, Organisation und Kosten
- Klare Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege definieren
- Verbesserung von Produktivität und Effizienz
- Wiederherstellung der Profitabilität
Langfristige Ziele: Zukunftsfähigkeit herstellen
Um nicht bei nächster Gelegenheit wieder in eine ähnliche Situation zu geraten, muss das Unternehmen sich darauf vorbereiten sich künftigen Veränderungen schnell anpassen zu können:
- Strategische Ausrichtung schärfen
- Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit
- Anpassung des Geschäftsmodells
- Innovationsfähigkeit stärken
- Kultur und Zusammenarbeit so entwickeln, dass Wandel leichter gelingt
Restrukturierung bedeutet dabei immer, Menschen zu befähigen, nicht nur Regeln umzusetzen, sondern neues Verhalten im Alltag zu verankern — ein zentrales Thema im Change Management!
Wo anfangen?
Anna erinnert sich, dass ihre ehemalige Nachbarin Miriam vor zwei Jahren eine Restrukturierung in ihrem Unternehmen durchführen musste. Sie beschliesst Miriam nach ihren Erfahrungen zu befragen. Miriam leitet eine Einzelhandelskette für Bekleidung, das bis zur Restrukturierung 12 Filialen hatte.
Bei einem Glas Wein seufzt Miriam:„Ich versteh‘ dich gut. Ich konnte auch nächtelang nicht schlafen. Der ganze Stress. Die Verantwortung für meine Leute! Ich wusste, dass der Mann einer Filialleiterin gerade Pflegefall geworden ist. Oder dass Sergej, der immer die Extra-Schichten übernommen hat, wenn Lieferungen spät kamen, vier kleine Kinder hat. Ich hatte so ein schlechtes Gewissen.“
„Und jetzt? Ist die Kuh denn vom Eis?“ fragt Anna. Miriam nickt: „Es war hart, aber es geht wieder. – Wir haben uns komplett neu ausgerichtet. Und ich sage dir – das hätten wir eigentlich schon lange vorher machen müssen!“ „Wieso? Wie meinst du das?“ „Naja, das Laden-Sterben hat ja nicht erst mit Corona angefangen. Die Leute haben auch vorher schon eher online bestellt als zu uns in den Laden zu kommen. Aber es lief ja einigermaßen gut bei uns.“ „Musstest du viele entlassen?“ Miriam atmet tief ein: „Wir haben die Hälfte der Filialen schliessen müssen. Aber – durch den Online Versand konnten wir viele weiter beschäftigen. Wir sind ins Designer Segment gewechselt, das läuft ganz gut.“ „Würdest du jetzt was anders machen?“ Miriam lacht: „Ja klar! Nicht laufen lassen und hoffen, sondern in die Hand nehmen. Je früher du anfängst, desto mehr Zeit und Geld hast du, um zu gestalten wie’s weitergeht.“ „Wie hast du das denn hingekriegt?“ fragt Anna. „Ich hatte richtig gute Hilfe. Ich geb‘ dir den Kontakt.“
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Restrukturierung: Krisenreaktion oder Chance?
In den meisten Fällen ist eine Restrukturierung die Antwort auf negative Entwicklungen und wirtschaftliche Notlagen. Aber eine rein reaktive Restrukturierung, die nur auf Kosten-Senkung (wie Personalabbau) setzt, bleibt ohne Perspektive. Nachhaltiger Erfolg entsteht erst, wenn gleichzeitig neu ausgerichtet wird (Prozesse, Strukturen, Geschäftsmodell usw.), so dass neue Kunden-Bedürfnisse und Marktchancen künftig genutzt werden können.
Du kannst dir eine Restrukturierung wie die Grundsanierung eines alten Hauses vorstellen. Eine Krisenreaktion wäre es, das undichte Dach zu flicken. Und Zukunftsgestaltung würde bedeuten bei der Gelegenheit die gesamte Raumaufteilung zu modernisieren und die Dämmung für die Zukunft zu optimieren. Nur im zweiten Fall wäre das Haus auch in vielen Jahren noch bewohnbar und wertvoll.
Chancen optimieren
Anna ruft ihren Gesellschafterkreis zusammen — ihre Mutter, ihr Onkel, zwei externe Beiräte. Die Diskussion ist emotional. „Wir können doch nicht einfach alles umbauen“, sagt ihr Onkel. „Wir können aber auch nicht warten, bis die Banken uns die Luft abdrehen“, entgegnet Rolf, einer der Beiräte. „Wir müssen etwas machen – da kommen wir nicht drumrum,“ wirft Anna ein. „Ja gut, ich glaube, das ist uns allen klar,“ bestätigt ihre Mutter „aber wo wollen wir da anfangen? – Das muss doch Hand und Fuß haben!“ Wirklich hilfreiche, konstruktive Ideen hat keiner. „Wir kriegen das alleine nicht hin. Wir wissen, wie wir unter bestimmten Bedingungen richtig gut sind. – Aber die Bedingungen sind jetzt anders. Und da haben wir keine Ahnung, sonst würde es ja laufen,“ konstatiert Rolf. Annas Mutter bringt es auf den Punkt: „Machen wir uns nichts vor: Wir haben nur einen Versuch. Da können wir keine Experimente machen. Das muss klappen. Wir brauchen jemand, der sich auskennt.“ Schweren Herzen beschliessen sie externe Unterstützung zu holen.
Anna nimmt Kontakt mit uns auf.
Hey, wir sind das berliner team,
Unternehmensberater, Change Manager, Trainer und Coaches.
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2. Wie läuft eine Restukturierung ab?
„Planung, Planung, Planung; ohne die ist alles nur wenig nachhaltiger Aktionismus.“
Angélique Thranberend
Die Phasen einer Restrukturierung
- Analyse und Planung
- Mache eine schnelle und schonungslose Bestandsaufnahme: Wo liegen die Probleme? Was sind die Ursachen, nicht nur die Symptome?
- Definiere Ziele z.B. Marktanteil in Bereich x um 15% steigern!
- Erstelle eine Roadmap mit konkreten Meilensteinen!
- TeamaufstellungDer kritischste Schritt wird oft unterschätzt: die Aufstellung eures Steuerungs-Teams. Ein Unternehmen zu restrukturieren ist kein Soloprojekt der Geschäftsführung. Ihr braucht die Expertise sehr unterschiedlicher Fachgebiete: HR, Rechtsabteilung, interne Kommunikation, Betriebsrat. Wenn dieses Team nicht funktioniert, dann steht eure Restrukturierung auf äußerst wackligen Füssen. Deshalb ist hier besondere Sorgfalt geboten!
- Kommunikation und ChangemanagementEine umfassende Kursänderung ist eine riesige Anstrengung für alle Beteiligten, die nur gelingt wenn ihr alle an einem Strang zieht. Es ist essentiell die gesamte Belegschaft an Bord zu holen. D.h. seid von Anfang an ehrlich und erklärt die aktuelle Situation. Begeistert für eure Vision, damit alle wissen auf welches Ziel sie hin arbeiten. Während des Wandels müsst ihr permanent weiter kommunizieren, zuhören und auf Sorgen eingehen damit auch alle an Bord bleiben.
- Umsetzung der MaßnahmenNun setzt ihr alle zusammen die geplanten (operativen, finanziellen, strategischen, strukturellen) Maßnahmen um.
- Controlling und OptimierungNatürlich ist es unerlässlich immer wieder zu prüfen, ob ihr noch auf dem Weg seid, den ihr eingeschlagen habt und auch ob weitere Ereignisse oder Erkenntnisse es erforderlich machen nachzujustieren.
Die Phasen einer Restrukturierung gehen ineinander über und laufen oft auch parallel. So können zum Beispiel dringend nötige Maßnahmen auch sofort umgesetzt werden. Andere Maßnahmen werden erst geplant, wenn das Steuerungs-Team steht, da deren Kompetenzen dabei gefragt sind. Und: Change Management sollte den gesamten Prozess begleiten.
Restrukturierungsberatung
Wiesbaden, zwei Wochen später.
Restrukturierungs-Beratung im Konferenzraum. Unsere Restrukturierungs-Berater Angelique und Lukas haben sich zu Vemas Führungsteam gesellt.
Die Stimmung des Führungsteams ist gedrückt. Projektleiterin Angelique fängt das ab, indem sie ruhig und klar Fragen stellt: „Wir müssen verstehen, wo genau ihr Geld verliert“, sagt sie. „Bei welchen Produkten, in welchen Prozessen, an welchen Stellen in der Organisation.“ Jeder hat diesbezüglich etwas zu sagen und es ergibt sich so schon mal ein grobes Bild, das es zu verfeinern gilt.
Und natürlich hat auch das Team viele Fragen insbesondere was Rechtliches, Kommunikation und den zeitlichen Rahmen angeht:
- Wie ist der Prozess?
- Was ist rechtlich zu beachten?
- Wer muß beteiligt werden?
- Wie schnell können wir das umsetzen?
- Was soll man den betroffenen Menschen sagen?
- Was soll man der Belegschaft sagen, was besser nicht?
Man spürt die Erleichterung im Führungsteam nachdem die Fragen geklärt sind.
Markus, der kaufmännische Leiter fragt leise: „Wozu Change Management? Das sind doch nur zusätzliche Kosten. Und wir alle wissen, dass wir das Geld auch woanders gebrauchen könnten. Sollten wir uns das nicht lieber sparen?“
Braucht eine Restrukturierung Change Management?
Die Antwort ist: Ja, auf jeden Fall! Eine Restrukturierung ist ein tiefgreifender Change, dessen Erfolg davon abhängt, wie gut er gemanagt wird.
Denn, wie gesagt, bei einer Restrukturierung geht es keineswegs nur um Zahlen und Finanzen. Die menschliche Seite ist mindestens genau so wichtig. Eine größere Veränderung ist für die Menschen im Unternehmen eine immense Verunsicherung: Viele haben Angst um ihre Zukunft, geschätzte Kolleg*innen verlassen womöglich das Unternehmen, es werden neue Dinge von den Mitarbeitenden gefordert. Fast immer muss sich die Unternehmenskultur an neue Gegebenheiten anpassen. Und das passiert nicht von allein. Ganz im Gegenteil: je größer die Ungewissheit, desto mehr neigen Menschen dazu an Bekanntem festzuhalten, denn das kennt man, das gibt einem Sicherheit. Sogar wenn die aktuelle Situation als bedrohlich und hochgradig unangenehm empfunden wird, machen die meisten Menschen lieber weiter wie bisher statt Gewohntes plötzlich anders zu machen. Aber genau darauf kommt es in einer Restrukturierung an: möglichst schnell und mit voller Kraft den Kurs zu ändern, weil die noch vorhandenen Ressourcen meist begrenzt sind.
Wir alle wissen: Ein Unternehmen ist so gut wie seine Mitarbeitenden. Wenn also die Mitarbeitenden die neue Ausrichtung nicht aktiv mit voranbringen oder vielleicht sogar ausbremsen, dann sinken die Chancen auf Erfolg.
Das heißt: die Menschen im Unternehmen müssen während der Veränderung begleitet werden – das ist die zentrale Aufgabe von Change Management. Es geht nicht bloß darum wann wer was kommuniziert, sondern ganz besonders darum, wie die Mitarbeitenden motiviert werden in einem solch vulnerablen Moment ihr Bestes zu geben statt in Widerstand oder Schockstarre zu gehen. Und weiter gedacht: wie lassen sich Motivation, Beteiligung und Commitment nachhaltig verankern?
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Bestandsaufnahme
In den nächsten Tagen wird analysiert, gerechnet, beobachtet. Angelique und Lukas sprechen mit Führungskräften, mit Mitarbeitenden, laufen durch die Hallen, stehen an Maschinen. In der Produktion fühlt sich das für viele Kolleg*innen bedrohlich an. „Die suchen doch nur Gründe, um Stellen zu streichen“, sagt jemand in der Pause. Anna hört solche Sätze und weiß nicht, wie sie sie entkräften soll, ohne etwas zu versprechen, das sie vielleicht nicht halten kann.
Mehmet spricht sie eines Tages direkt an. „Meine Frau ist schwanger. Ich muss wissen, ob ich hier noch einen Job habe.“ Anna seufzt. „Ich tue alles, damit wir Arbeitsplätze sichern. Aber ich kann dir im Moment nichts garantieren.“ Er nickt, man sieht ihm an, dass er sich eine andere Antwort gewünscht hätte. Der Druck, den Anna fühlt ist riesig.
Restrukturierung mit Personalabbau
Kommen wir jetzt zu dem Thema, dass im Zusammenhang mit einer Restrukturierung stets die meisten Sorgen bereitet: Der Personalabbau.
Egal wie man es auch dreht und wendet – Personalabbau ist für alle Beteiligten schwierig. Letztlich verlieren Menschen ihre Arbeit und damit Einkommen, Sicherheit, Umfeld und Kolleg*innen und natürlich ist das Gefühl nicht mehr gebraucht zu werden, niederschmetternd. Die Kündigung aussprechen zu müssen ist für Führungskräfte emotional extrem herausfordernd, weil sie sich der Folgen für die Betroffenen bewusst sind und obendrein deren Enttäuschung, Wut oder Trauer abfedern müssen. Zudem handelt es sich um Menschen mit denen man oft jahrelang gut zusammen gearbeitet hat. Kein Wunder also, dass Führungskräften vor diesen Gesprächen bange ist.
Auch der Personalabteilung ergeht es nicht anders: Verantwortung für die Mitarbeitenden, rechtliche Gegebenheiten und wirtschaftliche Notwendigkeiten müssen abgewogen werden. Der Personalabteilung kommt in einer Restrukturierung eine zentrale Rolle zu: sie kommuniziert in alle Richtungen, begleitet Mitarbeitende, die das Unternehmen verlassen, verhandelt gemeinsam mit dem Betriebsrat Sozialpläne, sorgt dafür, dass wichtige Talente im Unternehmen bleiben und bereitet die künftige Personalstruktur vor.
Diagnose und Behandlungsplan
In Wiesbaden liegen neue Erkenntnisse vor.
Die Ergebnisse sind eindeutig und tun weh: Zu viele Varianten in der Fertigung, zu hohe Rüstzeiten. Ein Produktsegment, das kaum noch Marge bringt. Die Fixkosten, die zu hoch sind für das aktuelle Auftragsvolumen. Angélique und Lukas schlagen einen Maßnahmenplan vor, der die Fokussierung auf Kernprodukte vorsieht. Der Vertrieb soll neu aufgestellt werden. Ein kleiner Montagebereich soll geschlossen werden. Insgesamt müssen rund 25 Stellen abgebaut werden.
Anna liest den Plan mehrmals. 25 Kollegen kündigen? Das ist hart. Sie sieht die Gesichter ihrer Mitarbeitenden vor sich. Hat ein schlechtes Gewissen.
Ablauf Personalabbau
Es ist beschlossen: die Restrukturierung erfordert den Abbau gewisser Stellen. Was ist jetzt zu tun?
- Planung
Personalabbau ist ein Prozess, der eine gründliche Planung braucht:
- Wer übernimmt die Prozesssteuerung?
- Wie lange wird der Prozess dauern?
- Wer hat welche Rolle?
- Wann wird der Betriebsrat informiert?
- Gibt es einen Sozialplan oder einen Interessens-Ausgleich?
- Kommunikation planen: Wie Führungskräften, Betroffenen, Belegschaft mitteilen?
- Meilensteine definieren.
- Gespräche planen: Wann, wer nimmt teil in, welcher Konstellation? Führungskräfte, Personalabteilung?
- Stärken und Befähigen der Ausführenden.
- Rechtliche Hintergründe klären.
- Unterstützungsmöglichkeiten identifizieren.
- Fair Exit Gespräche
Ein Restrukturierungsprozess mit Entlassungen ist emotional und juristisch komplex. Details und Fallstricke sind oft nicht absehbar, da die meisten Unternehmen Angehörigen nur selten Restrukturierungserfahrung mitbringen.
Wie also gestaltet man den unfreiwilligen Abschied so wertschätzend wie möglich?
Hier ist Empathie angebracht! Manche Menschen identifizieren sich mit ihrem Arbeitsplatz oder sind seit vielen Jahren im Unternehmen, für manche ist die Arbeit einer der wichtigsten Faktoren. Und es ist nicht nur das Loslassen der bisherigen Stelle, Zukunfts- und Existenzängste kommen hinzu, manchmal liegen aktuell schwierige persönliche Situationen vor.
Anstand, Klarheit und Transparenz sollten der Kompass sein; das WIE ist entscheidend.
- Bereite Kündigungsgespräche gut vor!
- Verzichte auf Smalltalk, komm schnell auf den Punkt.
- Begründe die Kündigung klar und sachlich.
- Bedanke dich für die geleistete Arbeit.
- Lasse dem Mitarbeitenden Zeit das erstmal zu verarbeiten.
- Höre zu, zeige Verständnis, aber diskutiere nicht.
- Bleibe bei emotionalen Reaktionen ruhig und sachlich.
- Zeige Unterstützungsmöglichkeiten auf.
- Nachbearbeitung
Wenn die gekündigten Mitarbeitenden Rechtsberatung in Anspruch genommen haben, dann kommen oft Rückmeldungen von deren rechtlichen Vertretungen. Das Beste ist, gemeinsame Lösungen zu finden, um Klagen und Prozesse zu vermeiden.
Unfair Exit
Ja, natürlich könnte man Abkürzungen gehen: verschleiern, Leute rausekeln, Heimlichkeiten, unfaire Winkelzüge und so weiter. Und wahrscheinlich würde man damit kurzfristig etwas Geld sparen oder wäre schneller. Aber mal abgesehen davon, dass das hochgradig unanständig wäre, sollte man sich bewußt sein, dass einem das früher oder später auf die Füsse fällt: Rechtliche Konsequenzen, ein ramponiertes Image, eine suboptimale Unternehmenskultur und demotivierte Mitarbeitende sind die Folgen. Denn die Mitarbeitenden die gehen müssen, sprechen darüber, wie sie in dieser Situation behandelt wurden und die Menschen die im Unternehmen bleiben ebenfalls. Keiner kann sich einen schlechten Ruf leisten. Und schlimmer noch: wenn mit Kolleg*innen unfair umgegangen wird, hat das überaus negative Auswirkungen auf die Motivation der verbleibenden Mitarbeitenden.
„Unanständiges Verhalten hat immer Konsequenzen!“
Angélique Thranberend
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Veränderung kommunizieren
Wiesbaden, Mitarbeiterversammlung
Anna, ihr Onkel und Markus erklären der Belegschaft die Situation und den Lösungsansatz, den sie angehen wollen. Sie haben sich lange darauf vorbereitet, wie sie die Nachricht am besten rüber bringen.
In der Mitarbeiterversammlung ist es still. Manche starren auf den Boden, andere schauen sie direkt an, als wollten sie hören, ob sie lügt. „Ich weiß, dass diese Entscheidungen hart sind“, sagt Anna. „Aber wenn wir sie nicht treffen, gefährden wir am Ende alle Arbeitsplätze.“ Niemand klatscht. Aber es widerspricht auch niemand.
Es wird noch ein paar weitere Versammlungen geben. Aber diese war definitiv die schwerste.
Video Restrukturierung
Im Video sprechen Susanne und Angelique über ihre Erfahrungen mit Restrukturierung (23:21 min).
3. Wie geht es nach der Restrukturierung weiter?
Oft fokussieren sich Unternehmen bei einer Restrukturierung auf Sparmaßnahmen, Investoren-Gewinnung und Entlassungen. Die Frage, wie es danach weitergehen soll, schieben sie auf. Dabei muss genau das zeitig angeschoben werden, wenn sich wirklich was verändern soll. Viele Fragen müssen geklärt werden, um neue Prozesse, Strukturen und eine veränderte Unternehmenskultur auf die Beine zu stellen. Wer arbeitet an welcher Stelle? Wer muss weitergebildet werden; wer wird versetzt? Wer führt wo? Wie passen wir unsere Unternehmenskultur an?
Was ist mit den Mitarbeitern, die bleiben?
Das Wichtigste wird meist übersehen: die Mitarbeitenden, die im Unternehmen bleiben. Wie ergeht es den Menschen nach der Restrukturierung? Sie haben Kolleg*innen verloren, große Unsicherheit erlebt, alles verändert. Wie bleiben die Mitarbeitenden trotz all der Anstrengung motiviert? Oft fallen Menschen nach einem Ausnahme-Zustand wieder in alte Muster zurück. Damit sich die Veränderungen sich nachhaltig festigen können, brauchen die Mitarbeitenden auch nach der Restrukturierung Begleitung.
Monate im Ausnahmezustand
Die nächsten Monate sind schwer. Anna konzentriert sich auf das Licht am Ende des Tunnels. Die Umsetzung fühlt sich an wie eine Dauerkrise: Kündigungsgespräche, Umsetzungen, neue Schichtpläne, Verhandlungen mit Lieferanten, Gespräche mit Banken, Mitarbeitende mit langen Gesichtern. Manche verlassen die Firma bitter. Andere bleiben und wirken erschöpft.
Als sich Anna abends mit Beraterin Angélique berät, kommt Personalerin Sabine ins Büro. „Die Stimmung ist schlecht, aber die Leute ziehen mit“, sagt sie. „Weil sie sehen, dass du dich nicht weg duckst.“ Anna weiß nicht, was sie sagen soll und freut sich, dass Sabine sich auch gleich in den Feierabend verabschiedet. Angélique nickt mitfühlend:„Ja, es ist nicht einfach. Restrukturierung ist kein Projekt, das man nebenbei macht. Es ist ein Kraftakt für alle im Unternehmen.“ Anna seufzt.
Was sind Erfolgsfaktoren einer Restrukturierung?
Was sind die Do’s and Don’ts bei einer Restrukturierung?
Welche Probleme gibt es oft bei Restrukturierungsprozessen?
Restrukturierungen sind so unterschiedlich wie die Unternehmen, die sie durchlaufen müssen. Manche Schwierigkeiten tauchen jedoch öfter auf:
- Durch Betriebsverfassungsrechtliche Themen können Verzögerungen entstehen; zum Beispiel, dass der Betriebsrat nicht mit zieht.
- Unterschiedliche Stakeholder haben unterschiedlichen Bedürfnisse und das führt oft zu erhöhten Abstimmungsbedarfen.
- Manchmal bremsen unterschiedliche Auffassungen zum WIE seitens der Entscheider des Unternehmens eine zügige Umsetzung.
- Wenn es viele Kündigungsschutzklagen hagelt, dann muss sich intern deutlich mehr abgestimmt werden.
- Häufig gibt es Missverständnisse in der Kommunikation.
Was sind Fehler bei der Restrukturierung?
- Vorschnelles Handeln.Ziele und Strategie müssen klar formuliert werden. Alle Situationen sollten kurz-mittel und langfristig durchdacht und Alternativen in Betracht gezogen werden. Ein Beispiel: Muss es eine Kündigung sein oder wäre eine Weiterbildung auch eine Möglichkeit?
- Mitarbeitende nicht an Bord holen. Mitarbeitende bleiben außen vor, wenn schlecht kommuniziert wird, zum Beispiel wenn nicht eindeutig erklärt wird, warum die Restrukturierung absolut notwendig ist oder wenn die Vision nicht kommuniziert wird. Auch unzureichende Begleitung durch Change Management oder mangelnde Mitarbeitereinbindung führen dazu, dass Gerüchte, Unsicherheit und Widerstand entstehen.
- Finanzen-Fokus.Einfach nur einsparen ohne Blick auf Menschen und Unternehmenskultur.
- Betriebsrat zu spät einbinden.Wenn es besser laufen soll, dann darf die Perspektive der Mitarbeitenden nicht fehlen, denn diese können wertvolle Informationen beisteuern. So lassen sich Verzögerungen, Rechtsstreits, Vertrauensverlust und Eskalationen vermeiden.
In Kürze: Wie wird deine Restrukturierung erfolgreich?
Wir fassen hier noch einmal kurz zusammen, was erfolgskritisch ist:
- Planung, Planung, Planung.
- Ehrliche Analyse
- Alle Perspektiven und Alternativen bedenken
- Langfristig gedachte Vision & Strategie
- Restrukturierung gelingt nur mit den Menschen!
- Restrukturierungsteam aufstellen
- Ausführende befähigen
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Ein vorsichtiger Blick nach vorn
Nach einem Jahr stabilisieren sich die Zahlen bei Vema. Endlich! Es gibt zwar weniger Umsatz, aber dafür bessere Margen. Es kommen erste neue Anfragen. Die Bank verlängert die Kreditlinien. Die Firma ist kleiner, aber es gibt sie noch! In der Halle laufen wieder Maschinen. Nicht alle. Aber genug, um Hoffnung zu machen.
An der Bürotür klopft es. Mehmet kommt vorbei. Er zeigt Fotos von seinem Baby: „Ich bin so froh, dass die Kuh vom Eis ist.“ Er stellt ein Tütchen mit Keksen auf Annas Schreibtisch. „Hier. Hat meine Frau gebacken. Die sind echt gut. Ich soll schön grüßen.“ Anna lächelt und bedankt sich. Es ist kein Jubel, eher stille Erleichterung.
Die schwersten Momente waren für sie nicht die endlosen Meetings und harten Entscheidungen, sondern der Gang durch die Produktionshalle jeden Morgen.
Aber es hat alles gerade noch so hingehauen. Gottseidank.
Hi, ich bin Susanne,
Unternehmensberaterin, Change Managerin und Autorin des Buches Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor.
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