Change und Transformation – das sind zwei Worte die wir im Business-Kontext immer wieder hören. Klar, es geht um Veränderungen in Organisationen oder Gesellschaften. Soweit so gut. Aber: Weißt du, was genau der Unterschied zwischen Change und Transformation ist? Die Begriffe klingen ähnlich, trotzdem gibt es grundlegende Unterschiede, die es wert sind, genauer betrachtet zu werden: sowohl Transformation als auch Change können dir helfen Herausforderungen in deinem Unternehmen anzugehen. Was in welcher Situation hilfreich ist und was nicht davon berichten wir in diesem Artikel.
Unternehmen RainGod befasst sich mit der Herstellung von Outdoor-Kleidung und -Equipment. Derzeit hat das Unternehmen einige Schwierigkeiten zu meistern: neulich gab es einen Fernsehbericht, indem von Umweltbelastungen durch einen in einigen Wetterjacken verwendeten Rohstoff berichtet wurde. Das ist nicht nur für die Umwelt problematisch; die naturverbundene Kundschaft von RainGod möchte auf den bewussten Rohstoff zu recht verzichten. Seit der Reportage überschwemmen Beschwerde-Mails die Mail Accounts. Zudem flutet gerade ein chinesischer Anbieter die sozialen Medien mit verlockenden Billigangeboten im Outdoor Bereich und scheint ziemlich gute Geschäfte zu machen. Und dann gibt es noch ein paar offene Positionen im Unternehmen, für die keiner Schlange stehen will. Für all das müssen Lösungen her.
Im Familien-geführten Unternehmen arbeiten recht unterschiedliche Menschen zusammen, die Stimmung ist gut. Familienmitglieder besprechen die Situation.
Frank, erfahrene Führungskraft, 54, ist ein großer Fan des traditionellen Changemanagements. Er sieht Veränderungen als geplante Umbauten, bei denen klare Ziele verfolgt werden und alles strukturiert und kontrolliert abläuft: wie der Bau eines neuen Gebäudes; ein festgelegter Plan, der von Anfang bis Ende befolgt wird. Sich selbst sieht er gerne in der Rolle des Change-Architekten, wenngleich seine nüchterne Herangehensweise eher der eines Ingenieurs gleicht. Frank hat eine Kaffeetasse mit der Aufschrift „Change-Experte“. Jedes Mal, wenn es im Unternehmen bisher Veränderungen gab, war Frank der Erste, der Pläne erstellte und den anderen erklärte, wie sie sich anpassen sollten.
Cleo, 27, ist das genaue Gegenteil von Frank. Sie ist der Meinung, dass man nicht erst auf Probleme warten sollte, um sie dann erst zu lösen. „Was denkt ihr denn? – Ist doch klar, dass sowas früher oder später kommt“ ist einer der Sätze, den man öfter von ihr hört. Damit macht sie sich in dem Moment zwar keine Freunde, aber allen ist klar, dass sie damit letzten Endes Recht hat. Sie findet, dass sich RainGod tiefgreifend verändern sollte: „Es braucht ein andere Weltsicht, eine andere Unternehmenskultur. Dann können wir auch mit den Problemen umgehen, die um die nächste Ecke schon auf uns warten.“ Sie scharrt ein bisschen mit den Hufen. Sie findet es spannend komplett neue, kreative Herangehensweisen zu entwickeln.
Tessa, 37 ist etwas zurückhaltender als ihre Kollegen. Tessa ist offen für Veränderungen, aber auch skeptisch, wenn es zu schnell und zu radikal sein soll. Sie glaubt, dass Veränderungen sorgfältig geplant und mit den Mitarbeitern gemeinsam umgesetzt werden sollten. Tessa sind Kommunikation und Partizipation wichtig, um sicherzustellen, dass alle Beteiligten ihre Stimme einbringen können.
Change ist ein Veränderungsprozess, der ein zuvor definiertes Ziel erreichen will. Ein Change ist ein Ereignis mit Anfang und Ende und durchläuft Phasen wie Planung, Umsetzung, Kontrolle, Troubleshooting.
Changemanagement bedeutet die strukturierte und kontrollierte Begleitung von Veränderungsprozessen in Organisationen.
Veränderungen in Unternehmen werden mithilfe von Changemanagement zunächst geplant und dann plangemäß umgesetzt. Damit die Veränderungs-Maßnahmen auch erfolgreich sind, werden sie zielgerichtet und kontrolliert durchgeführt bis der gewünschte Zustand erreicht ist.
Noch ausführlicher? Dann lies unseren Artikel zum Thema Change Manager Definition & Tipps: Wie Sie Change erfolgreich führen!
Mit Changemanagement lässt sich auf pragmatische Art die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens steigern: Strukturen und Prozesse werden optimiert, um maximal effizient und ebenso effektiv agieren zu können.
In der Praxis gibt es häufig nur wenige Eingeweihte, die einen Einblick in Strategie, Zeitrahmen oder nachfolgende Maßnahmen haben. Die Eingeweihten planen, budgetieren, terminieren und informieren. – Die Nicht-Eingeweihten werden (im günstigsten Fall) informiert und dürfen dann Beiträge zum „Wie?“ einbringen. Sie sollen sich anpassen, an das, was der sogenannte Rollout bringt. (Rollout: Implementieren der Maßnahmen).
Wie läuft ein Change ab? Zunächst wird der gewünschte Zustand, das gewünschte Ergebnis definiert, dann werden zur Erreichung geeignete Schritte zu einem Plan zusammen gefügt. Dieser wird schrittweise und genau abgearbeitet; Plan-Einhaltung und Ergebnisse werden kontrolliert und gegebenenfalls gibt es Korrekturmaßnahmen bei „Störungen“.
Wie bei einer Busfahrt: Die Herausforderung ist es, 30 Menschen von A nach B zu bringen. Die Abfahrtszeit wird festgelegt, die Kosten ermittelt, es wird eine Strecke festgelegt und eine Ankunftszeit definiert. Bestenfalls werden die Fahrgäste über den Fahrplan in Kenntnis gesetzt. Die „Menschen mitzunehmen“ oder „einzuladen“ sind die dann oft verwendeten Metaphern.
Frank legt los:„Der bedenkliche Rohstoff muss ausgewechselt werden!“ Sein Plan: Welche Alternativen gibt es? Wo kann er sie beschaffen? Das Ganze muss in einer Kampagne bekannt gemacht werden.
Die chinesische Konkurrenz arbeitet über den Preis, also braucht es eine Kampagne, die das Traditions- Unternehmen und die Qualität Made in Germany hervorhebt.
Als Taktik wählt Frank, ebenfalls am Preis zu schrauben.
„Und dann müssen die Stellenanzeigen mal anders geschrieben werden. Vielleicht auch auf Facebook veröffentlichen?“ „Facebook? For real?“ fragt Cleo. „Also, selbst wenn du da irgendwie einen auftreibst… Ich sag nur: „Traditions-Unternehmen!“ Wer will denn sowas heute noch? Wir müssen das Ruder echt mega rum reißen. Wir könnten doch auch komplett neue Produkte entwickeln? In den ganzen Beschwerde-Mails haben die Leute geschrieben, was sie sich wünschen!“
„Ja, Cleo“ sagt Tessa „wir sollten tatsächlich mit der Zeit gehen. Und das gleich auf mehreren Ebenen. Nur müssen wir erst mal schauen, was wir überhaupt hinkriegen.“
Beim Changemanagement werden die Menschen oft als Variablen betrachtet. Man geht davon aus, sie beeinflussen zu können. Allerdings: Die Gruppen-Dynamik der Mitarbeitenden innerhalb der Organisation wird oft als kaum lenkbar angesehen und als Nebenwirkung des Change-Prozesses behandelt. Die Bedürfnisse der Mitarbeitenden werden zur Nebensache, die im Nachgang hoffentlich nicht zu viel Umstände macht.
Zunächst wird der Change durchgeführt und entsprechende Prozesse und Strukturen verändert. Danach werden mögliche Fehler, Störungen und Befindlichkeiten mithilfe von Changemanagement behoben oder repariert. Das heißt: Erst im Nachhinein wird nach den Menschen geschaut, mit dem Ziel, dass diese sich der Veränderung anpassen.
Zurück zum Beispiel Bus: Die Mitarbeitenden sollen als Passagiere in etwas einsteigen, das die Eingeweihten vorher definiert haben. Ort der Haltestellen, Ankunft- und Abfahrtszeiten, Frequenz der Busse, Anzahl der Sitzplätze und Preis sind bereits festgelegt. „Einladen, Mitnehmen und dann Störungen bewältigen“ – so lässt sich die Change-Logik beschreiben.
Die Change-Kurve: Von der Veränderung zur Anpassung
Wenn plötzlich alles ungewohnt und anders ist kann das für Menschen eine echte Herausforderung sein! Mitarbeitende müssen mit einer Veränderung erst mal einen Umgang finden. Das visualisiert die Change-Kurve:
Inspiriert von der Trauer-Kurve von Elisabeth Kübler-Ross, zeigt die Change-Kurve verschiedenen Phasen, die wir während eines Veränderungsprozesses durchlaufen. Vom ersten Schock über die Ablehnung bis hin zur Akzeptanz und Anpassung – jede Phase ist Teil des Wandels. Changemanagement zielt darauf ab, die Menschen durch diese Kurve zu führen und sie auf die neue Situation vorzubereiten.
Damit du deine Mitarbeitenden in Zeiten von Veränderung gut unterstützen kannst, geben wir dir hier ein paar Tipps an die Hand, die sich an den Phasen der Change-Kurve orientieren.
In den Phasen 1 und 2 solltest du so offen und ehrlich sein, wie nur möglich. Alles andere schürt Gerüchte und Sorgen. Wenn du noch nicht mehr Informationen hast, kommuniziere auch das, bzw. wann Mitarbeitende mit Infos rechnen können
Gib deinen Kolleg*innen die volle Information! Es gilt, das „Ganze“ zu sagen und keine „Salami-Taktik“ anzuwenden, auch wenn es schmerzt. Offene Kommunikation schafft Vertrauen, auch wenn die Botschaft selbst unangenehm ist.
Widerstand ist unbequem. Doch wenn du ihn unterdrückst, wird er nur stärker. Es gilt Widerstand zu erlauben, konstruktive Kritik aktiv zu initiieren und eine Plattform hierfür zu bieten. Begreife Widerstand als hilfreiche Information im Veränderungsprozess!
Habe Verständnis dafür, dass die Kolleg*innen noch nicht so weit durch die Kurve gegangen sind, wie du. Äußere das auch, höre und signalisiere emotionale Beteiligung. Bei Themen, die nicht zu ändern sind, bleibe jedoch weiterhin klar und eiere nicht herum.
Lasse Menschen probieren, wie das Neue funktioniert. Hier solltest du auf einen konstruktiven Umgang mit Fehlern achten, die Umsetzung neuer Ideen ermutigen und Foren zum Austausch und Lernen schaffen.
Nicht alle werden gleich schnell durch die Kurve wandern. Es wird Vorreiter*innen geben und Menschen, denen die Veränderung schwer fällt. Legt den Fokus auf die, die Lust haben auf die Veränderung. Beteilige sie an der Lösungsfindung, schaffe angenehme Erfahrungen für die Early Birds, so dass sich das Gefühl in der Organisation einstellt, es hat sich gelohnt mitzumachen.
Erste positive Effekte dürfen schnell verbreitet werden. Menschen fassen Mut, wenn sie merken, dass andere auch schon auf dem Weg sind. Betreibe Marketing für Eure Veränderung, dann werden auch die Zögerer und Zauderer einsteigen.
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Tessa und Cleo stimmen Franks Plan zu, sich zunächst ganz pragmatisch um das Rohstoff-Problem zu kümmern. Die Kacke ist jetzt am dampfen und da muss sofort etwas gemacht werden. Je schneller und verlässlicher desto besser. Ein Fall für Franks hervorragendes Changemanagement.
Frank hat so ein Gefühl, dass Cleo mit ihren tief greifenden Veränderungs- und Modernisierungswünschen auch nicht ganz unrecht hat. Es ist ihm durchaus klar, dass sich die Zeiten, die Technik, die Kunden und auch deren Ansprüche verändert haben. Und der chinesische Mitbewerber wird womöglich nicht der einzige bleiben…
Frank: „Ja Cleo, aber was willst du denn jetzt konkret anders machen und warum?“ Tessa mischt sich ein und benennt viele Bereiche, die Aufmerksamkeit brauchen: die Konkurrenz-Situation, der Fachkräftemangel, der Wandel in Kundenwünschen, die veränderten Ansprüche der Generation Z an ihre Arbeitgeber und und und.
Cleo: „Ich finde, wir sollten nicht bloß ein, zwei Sachen verändern und dann wieder weitermachen wie bisher. Wenn der eine Ärger weg ist, beginnt der nächste. Ist doch immer so.“ Tessa und Frank nicken betreten. Wie sie eine solche Transformation angehen könnten ist ihnen schleierhaft. Sie rufen uns an.
Eine Transformation im Unternehmens-Kontext ist ein tiefgreifender Veränderungsprozess ohne fest definiertes Ziel, um das Unternehmen neu auszurichten. Das Unternehmen muss möglicherweise sein Geschäftsmodell ändern und sich neu positionieren, was natürlich Einfluß auf die angebotenen Dienstleistungen und Produkte haben kann. Die Organisation stellt sich so für kommende Herausforderungen neu auf.
Um das Unternehmen zu transformieren bedarf es eines Umdenkens, eines kulturellen Wandels.
Mitarbeitende gestalten diesen Prozess mit; es geschieht nicht einfach etwas mit dem sie mehr oder minder gut zurechtkommen müssen.
Bei einer Transformation geht’s ans Eingemachte: Kultur, Werte, Identität.
Er ist vergleichbar mit dem Wachstumsprozess einer Pflanze über die Jahreszeiten hinweg. Jeder Schritt führt zu etwas Neuem. Aus einer Nuss wird eine Sprosse wird ein Bäumchen, wird ein Baum. Das ist kein plötzliches Ereignis, sondern ein steter Wandel.
Transformation unterscheidet sich grundlegend von Change:
Für das allgemeine Trouble-Shooting und kleinere Herausforderungen schmiedet Frank weiter Pläne. Das klappt auch ausgesprochen gut.
Den Wandel zu einem modernen Unternehmen wollen RainGod angehen. Das Unternehmen hat die letzten Jahre mehr oder weniger vor sich hin gearbeitet. Einige Produkte liefen sehr gut. Eine wirkliche Neuausrichtung gab es lange nicht mehr. Es herrscht Unsicherheit: Kann eine solche Transformation auch ein Risiko für das Unternehmen sein? Was wird ungefähr geschehen? Wie soll das ablaufen? Was machen wir denn jetzt?
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Eine Transformation durchläuft verschiedene Phasen, die typischerweise in Transformationsprozessen auftreten:
Zunächst gilt es bei einer Transformation herauszufinden, wie die Stoßrichtung sein sollte. Wer weiß das besser als die Menschen, die den Markt kennen: die Mitarbeitenden, die Kunden und Lieferanten. Befrage diese Personen! Ihr müsst erst einmal kennen lernen, wie die Situation wirklich, wirklich aussieht, bevor ihr loslegen könnt.
Um einen kulturellen Wandel anzustoßen, müssen wir zunächst ermitteln, wo RainGod steht. Wir schicken eine Kundenbefragung los und untermauern diese mit qualitativen Interviews. So können wir eine ganze Menge darüber erfahren, wie das Unternehmen gesehen wird und wo Probleme liegen. Auch Mitarbeitende werden befragt und diese Infos werden ebenso mit aufbereitet. Bevor also über Maßnahmen gesprochen wird, wird ein „Problem Statement“ herausgearbeitet. Es wird also ein Grund zum Handeln, ein „Wozu?“ entwickelt.
Eine erfolgreiche Transformation erfordert oft einen kulturellen Wandel. Dies beinhaltet die Überprüfung und Anpassung der Werte, Überzeugungen und Verhaltensweisen in der Organisation, um die gewünschten Veränderungen zu unterstützen.
Zusammen mit allen Mitarbeitenden bei RainGod erstellen wir ein Werteprofil mit der ValueParty-App des berliner teams. Hier zeigen sich die im Unternehmen dominierenden Wertehaltungen, das Besondere des Miteinander im Unternehmen und die Prioritäten im Handeln. Auch die Werte, die die Mitarbeitenden sich wünschen und die Werte, die es braucht, um erfolgreich zu bestehen, ermitteln wir.Es ist nicht weiter verwunderlich, dass Franks Werte sich gänzlich von Cleos unterscheiden. So genau haben die beiden noch nie darüber nachgedacht.
Frank zum Beispiel hat seine stärksten Ausprägungen im Wertecluster orange: Ihm ist zielgerichtetes Vorgehen, Leistung, individueller Erfolg und Belohnung wichtig. Cleo sieht die Welt vernetzt, propagiert Selbstmanagement im Team und die Lernende Organisation. Kein Wunder, dass sie einen starken Ausschlag im gelben Wertesystem hat.
Wenn du etwas tiefer in das Themen Werte, Wertewandel und Wertemanagement eintauchen möchtest, dann empfehlen wir dir unsere Artikel:
Das Wertesystem nach Graves: Was Menschen wirklich wichtig ist
Das Spiral Dynamics Wertemodell: Was Menschen wirklich wichtig ist 2/2
Warum Wertemanagement dein Unternehmen erfolgreich macht
Wertewandel: Definition & Anleitung zum Kulturwandel in deinem Unternehmen
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In dieser Phase wird eine klare Vision für die zukünftige Ausrichtung der Organisation entwickelt. Es geht darum, zu verstehen, wohin die Reise gehen soll und was erreicht werden soll. Die Grundfrage ist hier zu Beginn das „Why? „, also das „Warum und Wozu?“ (Siehe dazu auch: Simon Sinek: „Start with Why?“)
Achtung: Hier geht es nicht um konkrete Ziele wie bei einem Change, sondern um eine breiter gefasste Vision auf Basis dessen, was von wirklicher Bedeutung ist.
RainGod trommelt seine Mitarbeitenden zusammen. Sie arbeiten mit Botschaftern: Ein Mitarbeiter vertritt ca. 20 Kollegen in diesem Prozess. Die Herausforderungen und ermittelten Ergebnisse werden auf den Tisch gelegt. Das Team freut sich mit einbezogen zu werden. Die Belegschaft äußert Beobachtungen, Ideen, Sorgen, Lösungsmöglichkeiten. Zusammen definieren sie eine Vision, die allen Beteiligten gerecht wird.
Es kommt heraus, dass sich die Mannschaft vor allem wünscht, dass RainGod zum dynamischen, flexiblen und innovativen Unternehmen wird. Sie wünschen sich schnell auf Veränderungen im Markt reagieren zu können. Strukturen sollten offen sein und schnell angepasst werden können. So sollen innovative Produktanpassungen kundennah und zügig vorgenommen werden können.
In dieser Phase werden konkrete Pläne entwickelt, um die definierte Vision (nicht Ziel!) zu verwirklichen. Dies passiert auf allen Ebenen, alle Mitarbeitenden werden eingebunden. Es werden Ziele festgelegt, Ressourcen zugewiesen und Maßnahmen ergriffen, um den Wandel voranzutreiben.
Um das Beispiel mit dem Bus von oben aufzunehmen: Hier entscheidet das Team nicht nur über die Farbe des Buses. Die Mitarbeitenden entscheiden wohin es gehen soll und zu welchem Zweck hier Mobilität gefördert wird. Ob dann Radwege, eine Straßenbahn oder ein Bus den Transport übernehmen, entscheidet sich, nachdem es Beteiligung der Nutzer und Gestalter gab. Was dann entsteht, kann dann ein Omni-Bus sein, etwas das mit allen und FÜR ALLE entwickelt und gestaltet wurde. (lat. omnibus – für alle ). Wir haben keine Betroffenen, wir haben Beteiligte und Gestaltende.
Es kommt Bewegung ins Unternehmen. In den Teams wird in Workshops diskutiert, was sie tun können, um die Transformation voran zu treiben. Es werden Projekte aufgesetzt, Maßnahmen vereinbart, neue Wege geplant. Manche Themen können die Teams nicht alleine richten und es gehen Impulse an die Führungsmannschaft. Auch dort wird über grundlegende Veränderungen gerungen. „Verantwortung abgeben“ ist ein Schlagwort. Man diskutiert über
>>>“Agile Führung“.
Auch das Incentivierungssystem steht auf dem Prüfstand. „Habt Ihr schon mal über OKRs (Objectives & Key Results / Ziele & Kernergebnisse) nachgedacht? Das würde uns deutlich flexibler machen.“ bringt Cleo ein. Um neue Impulse zu setzen und Kompetenzen zu entwickeln werden in Führungsseminaren und Mitarbeiter-Workshops neue Methoden gelernt und angewendet. Es wird geplant, Erfahrungen mit Scrum und Design Thinking zu machen.
Die geplanten Projekte und Maßnahmen werden umgesetzt und kontinuierlich überprüft. Von Zeit zu Zeit stellt man im Botschafterteam den Fuß auf den Ball und bewertet in Retrospektiven den Fortschritt der Transformation. Immer wieder wird vom jeweiligen Ausgangspunkt aus geschaut, wo man jetzt steht und was die nächsten Schritte sind.
Frank fällt das schwer. Er hätte lieber einen Zweijahresplan, den er abarbeiten kann. Doch Cleo überzeugt ihn. „ Wir wissen doch noch nicht mal, was in einem halben Jahr sein wird. Und zwei Jahre in die Zukunft sehen können wir schon gar nicht. Es ändert sich doch dauernd was in der Welt. Und bei uns doch auch: woher wollen wir wissen, was bei uns hier im Team in ´nem Jahr los ist? Wenn wir alles mögliche verändern, kann´s doch echt sein, dass wir auch anders drauf sind.“
Frank zögert. Aber dann lässt er darauf ein. Mit der Zeit macht es ihm sogar Spaß. Es fühlt sich einfach dynamischer an.
Eine offene und transparente Kommunikation ist entscheidend, um die Mitarbeiter auf die Transformation einzustimmen und sie aktiv einzubeziehen. Es ist wichtig, ihnen die Möglichkeit zu geben, ihre Gedanken, Bedenken und Ideen einzubringen.
Anders als bei Franks bisherigen Plänen, werden die Mitarbeitenden nun einbezogen. Das sorgt für eine sehr motivierte und kooperative Stimmung. Es gibt regelmäßig kurze Meetings bei denen sich die Teams auf dem neuesten Stand halten und oder mit anderen Teams austauschen. Aufbruchsstimmung bei RainGod!
Ein großer Schritt ist es, eine Plattform zu schaffen, um alle Mitarbeitenden gleichzeitig zu informieren. Das war Tessa wichtig. „Wir können uns nicht darauf verlassen, dass unsere Führungskräfte allen Mitarbeitenden das Gleiche erzählen. Lasst uns lieber direkt mit ihnen sprechen.“ Einmal im Monat findet nun eine Transformations-Konferenz statt, in der per Teams-Sitzung über die aktuellen Themen in der Transformation berichtet wird und mit Hilfe von Breakout-Sessions Feedback erarbeitet und Rückmeldungen eingesammelt werden.
Transformation ist ein iterativer Prozess, der kontinuierliches Lernen und Anpassen erfordert. Die Transformation hat zunächst kein vorbestimmtes Ende sondern es gilt, den Prozess mit Geduld und einem langen Atem am Laufen zu halten und die Ergebnisse in den Alltag zu integrieren. Es ist wichtig, aus Erfolgen und Misserfolgen zu lernen und den Transformationsprozess immer wieder anzupassen. Und natürlich kann es sein, dass sich nach zwei Jahren die Vision ganz anders anhört als zu Beginn, doch auch das ist in Ordnung. Die Welt bewegt sich schnell, das Unternehmen darf sich ebenfalls schnell bewegen.
Bei RainGod wird ein Transformationsoffice gebildet, das die Transformation weiter voran treibt. Manche Personen sind hier anteilig verantwortlich. Tessa ist Vollzeit Transformations-Managerin und geht in der Aufgabe auf. Es ist kein Ende für die Transformation geplant. In den regelmäßigen Meetings, die sich etablieren, finden Revisionen und Feedbacks statt. Das Unternehmen lernt und entwickelt sich weiter. Warum stehen bleiben, wenn man schon mal in Bewegung ist?
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Keines der beiden ist generell als das Bessere zu bezeichnen. Sowohl Change als auch Transformation sind wichtige Konzepte, wenn es um organisatorische Entwicklung und Fortschritt geht.
Es ist wichtig, die Unterschiede zu verstehen und die richtige Herangehensweise für den jeweiligen Kontext zu wählen.
Die Sache ist ins Laufen gekommen. Mithilfe eines Design Thinking Prozesses sind neue innovative Produktideen entwickelt worden. Kunden und Influencer, die während des Rohstoffskandals böse Mails beziehungsweise Beiträge verfasst hatten werden in den Prozess eingeladen. Die Stimmung RainGod gegenüber ist positiv: Da setzt sich ein Unternehmen aktiv für den Naturschutz ein. Das weiß die Zielgruppe zu schätzen, zumal deren Bedürfnisse in den neuen Produkten abgebildet werden. Die neuen Produkte entwickeln sich gut, die alten laufen wieder besser.
RainGod steht gut da und hat durch seine glaubhafte Neuausrichtung eine Positionierung gefunden, die der chinesische Mitbewerber nicht bedienen kann. Jüngere Bewerber und Bewerberinnen treten an das Unternehmen heran. Cleo ist zufrieden.
Tessa auch. Denn im Zuge der Transformation stellte sich heraus, dass sich insbesondere die Frauen im Unternehmen flexiblere Arbeitszeiten und auch Home-Office als Option wünschten. Auch für Tessa als Mutter bringt dieses neue Selbstverständnis Freiheiten mit sich.
Und Frank freut sich, denn Pläne machen darf er immer noch.
Was solltest du bei anstehenden Veränderungen tun?
Mit dem Verständnis der Kernunterschiede zwischen Change und Transformation kannst du fundiertere Entscheidungen treffen, welche Art der Veränderung in deinem Kontext am besten geeignet ist. So bist du gewappnet deine Organisationen flexibel, effizient und innovativ zu halten – in einer Welt, die sich ständig weiterentwickelt.
Yuchuuu!
Wir sind stolz ankündigen zu dürfen:
Im Herbst 2023 erscheint unser Buch „Die ValueParty – Wertebasierte Transformation im Unternehmen“.
Im Buch stellen wir dir unser geballtes Wissen zur Transformation deines Unternehmens zur Verfügung: Wie kannst du – mit allen Mitarbeitenden an Bord! – deine Organisation für die Herausforderungen der Zukunft aufstellen? Wie definiert ihr gemeinsam eure Werte? Wie initiierst du einen Cultural Change, einen Wandel eurer Unternehmenskultur? Wir erklären sämtliche Hintergründe und geben dir praktische Schritte an die Hand.
Gerne legen wir dir noch einige unserer Artikel zu diesem und ähnlichen Themen ans Herz:
Change Manager Definition & Tipps: Wie Sie Change erfolgreich führen!
Agile Transformation in 23 Schritten: Definition, Grundlagen & Tutorial
Wertewandel: Definition & Anleitung zum Kulturwandel in deinem Unternehmen
Cultural Change: Die 7 Faktoren, die Sie erfolgreich machen
Was zum hören gefällig? Hier ein Paar unserer Podcast- Beiträge
Change vs. Transformation: Ist Veränderung gleich Veränderung?
Die Unternehmenskultur bottom-up verändern – das Botschafter-Konzept!
Hebt gern Schätze und unterstützt Menschen dabei, ihre Potenziale auszuschöpfen
Als Diplom-Psychologe mit den Schwerpunkten Organisationspsychologie und Personaldiagnostik hat Christian Grätsch eine Passion: Er unterstützt Talente, Potenziale und Leistungsträger dabei, den optimalen Platz im Unternehmen zu finden, um hier größte Wirksamkeit zu entfalten. Seit 1996 arbeitet er für international agierende Konzerne in den Bereichen Potenzialdiagnose, Recruiting und Talent Management. Er wählt leistungsfähige Werkzeuge und Methoden aus und entwickelt diese gegebenenfalls kundenspezifisch weiter. Sein Hauptaugenmerk liegt auf individuellen Potenzial-Beschreibungen für Einzelne oder Gruppen, Instrumenten zum Lean Recruiting, Werte-Profilen für Teams und Organisationen sowie zielgenauen Situationsanalysen. Das Leben ist für ihn ein Weg voller Chancen, der uns jeden Tag wieder einlädt, die Schätze am Wegesrand zu entdecken. Diese Sicht seinen Töchtern und seinem Sohn zu vermitteln, ist sein größtes privates Anliegen.
Hilft anderen gern über die Schwelle – in agilen Transformationen und anderen Change-Prozessen
Susanne Grätsch weiß aus eigener Erfahrung, dass man an Veränderungen wächst. Seit 1999 ist sie im Mittelstand und für internationale Konzerne unterwegs. Anfangs lag ihr Schwerpunkt noch in Führungskräfteentwicklung und Coaching. Inzwischen sucht und findet sie ihre Herausforderungen in groß angelegten Change-Projekten, die sie begleitet. Sie unterstützt Unternehmen z. B. bei der Veränderung hin zu einem agilen Unternehmen im Rahmen der digitalen Transformation, bei der Überwindung von Wachstumsschwellen oder bei der Etablierung einer attraktiven, motivierenden Unternehmenskultur, die Voraussetzung für die Gewinnung neuer Mitarbeiter als attraktiver Arbeitgeber ist. Als NLP-Master-Practitioner, zertifizierte UXQB-Beraterin (für Usability und User Experience) sowie Consultant in der hypno-systemischen Organisationsberatung kann sie sich schnell in neue Fachgebiete einfuchsen und fühlt sich in der Automobilindustrie ebenso zu Hause wie in der IT-Branche oder der Immobilienwirtschaft. Ihre größte private Herausforderung ist es, beruflichen Erfolg mit einem erfüllten Familienleben zu verbinden. Allerdings ist sie damit nicht allein, sondern kann auf die tatkräftige Unterstützung ihres Mannes, Oliver Grätsch, zählen.
Macht gern Theater – auch als Trainerin in Unternehmen
Seit 15 Jahren macht Kassandra Knebel Unternehmenstheater. Ob Datev, Bombardier, Sparkasse oder Lions-Club – sie bringt Menschen dazu, ihre gewohnten Bahnen zu verlassen, neues Terrain zu erkunden und kreativ zu sein. In ihren Workshops geht es darum, Informationen in Handlung, Text und Spiel umzusetzen, sich und andere dabei zu beobachten und die Hintergründe zu erforschen und zu verstehen. Sie unterstützt Menschen dabei, Gefühl und Verstand zu synchronisieren, sich mit anderen auszutauschen und dadurch im Team enger zusammenzuwachsen. Außerdem schult sie Führungskräfte in überzeugendem Auftreten. Das Theaterspiel, bei dem die Körpersprache eine große Rolle spielt, macht Motivationen menschlichen Handelns ebenso sichtbar wie psychologische Muster. Es ist eine Möglichkeit, miteinander zu kommunizieren und auch Emotionen zum Ausdruck zu bringen. Dabei darf gern viel gelacht werden, denn Rumalbern befreit – eine gute Ausgangslage, um Dinge anders anzugehen.
