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Change Management
Selbstorganisation in Unternehmen – so war unsere Leadership Lounge

Inhaltsverzeichnis

Die  28. Leadership Lounge: Selbstorganisation in Unternehmen

 

Selbstorganisation – ohne Führungskräfte. Kann das funktionieren?

Vorgesetzte gibt es bei der sogenannten betrieblichen Selbstorganisation nicht. Stattdessen leiten sich die Mitarbeiter selbst und organisieren eigenverantwortlich ihren Alltag. Die Idee wird derzeit heftig diskutiert. Schließlich scheint es viel Mut und Vertrauen zu erfordern, auf die Führung zu verzichten und davon auszugehen, dass die Mitarbeiter im Sinne des Unternehmens handeln, auch wenn sie keiner kontrolliert. Und natürlich ist zu erwarten, dass in der Umstellungsphase einiges schief läuft.
Auf unserer letzten Leadership Lounge haben wir durch die spannenden Vorträge der eingeladenen Redner Einblicke in diese Form der Organisation erhalten. Davon wollen wir hier berichten.

 

Leadership Lounge? Was ist das eigentlich?

Die Leadership Lounge ist eine Networking Veranstaltung, die wir 3 mal im Jahr veranstalten. Wir laden Fachleute ein, die uns zu einem bestimmten Thema berichten. Dies sind zum Beispiel Professoren, die uns wissenschaftliche Aspekte näher bringen, Führungskräfte, die von ihren Erfahrungen aus der Praxis berichten oder Gründer, Coaches, Human Resources Mitarbeiter. Die Themen der Lounges befinden sich im Spannungsfeld von Digitalisierung, Globalisierung, Industrie 4.0 und der Arbeitswelt der Zukunft.
Nach den Vorträgen serviert unser Kooperationspartner, das SEMINARIS CampusHotel in Berlin-Dahlem, ein köstliches Buffet und eben solchen Wein. Die Teilnehmer können in gemütlicher Atmosphäre über die Themen der Veranstaltung diskutieren, was immer gern in Anspruch genommen wird. Networking passiert so von ganz alleine.

 

 Veranstaltung Leadership Lounge

 

Wir schaffen die Führung ab – Selbstorganisation im Unternehmen

Mehr und mehr Organisationen setzen inzwischen auf die Arbeit mit selbstorganisierten Teams. Jedoch stellt es eine große Herausforderung dar, von einem Unternehmen mit starren Hierarchien, bürokratischen Prozessen und formellen Regeln schrittweise zu einer selbstorganisierten, agilen Organisation zu werden: Manager sollen diese Transformation initiieren und begleiten, ohne jedoch genau zu wissen, was ihre Rolle nach dem Übergang sein wird. Wenn Führung abgeschafft wird – was wird dann aus Ihnen? Und wenn Führungskräfte sich selbst nicht mit verändern, können sie eher zum Hindernis als zum motivierenden Faktor werden. Motivation jedoch ist wichtig: Denn die grundlegende Voraussetzung für einen Wandel zur Selbstbestimmung sind Mitarbeiter, die selbst bestimmen und Verantwortung tragen wollen.

 

Hierarchiefreie Führung – ein Konzern wird agil

Prof. Dr. Günther Ortmann hat eine Forschungsprofessur für Führung am Reinhard-Mohn-Institut für Unternehmensführung der Universität Witten/Herdecke. Zusammen mit Dipl.-Pol. Marcel Volland, Professor für Organisation und Unternehmensführung an der Universität Hamburg begleitet er seit geraumer Zeit das Forschungsprojekt „Hierarchiefreie Führung“ bei einem internationalen Konzern. Mit der Abteilung Forschung & Entwicklung startete das Unternehmen die Einführung von agilen Strukturen. Bald entstanden überall im Konzern agile Inseln und breiteten sich aus.
Die Professoren beobachteten, was passierte, als man einen neuen Bereich in einem Konzern nicht organisierte, sondern sich die Organisation selbst finden liess. Es zeigte sich, dass es einigen Mitarbeitern durchaus schwer fiel Verantwortung zu übernehmen. Die Forscher erkannten, dass der Wegfall von Hierarchien und Machtpositionen nicht bedeutet, dass Strukturen, Rollen und Regeln unnötig werden. Im Gegenteil: Damit es funktioniert, werden sie gebraucht. Durch Umfragen stellte sich heraus, dass im ursprünglichen Betrieb ohnehin ein informelles Regelsystem entstanden war, denn die bestehenden Regeln hätten die Mitarbeiter eher daran gehindert ihre Arbeit gut zu erledigen. So wurde auf dem Weg zur Agilität das bislang subversiv angewendete, selbstorganisierte Regelsystem übernommen und alte, hinderliche Regeln aufgegeben. Eine weitere Feststellung war, dass Taskforces ein erster Schritt in Richtung Erprobung von Agilität waren, denn das Team organisierte sich ohne eng gesteckte Rahmenbedingungen selbst.

 

Leadershiplounge 28

 

Agile Unternehmensführung – Selbstbestimmung als Kulturmerkmal

Moritz Polomski, Agile Coach bei Movingimage24 GmbH, Berlin berichtete, dass Selbstorganisation in seinem Unternehmen nicht nur ein „nice-to-have“ ist, sondern eine Grundvoraussetzung ist, um in der heutigen schnelllebigen Zeit konkurrenzfähig zu sein: „Wir können es uns nicht leisten, länger als eine Stunde zu benötigen, bis wir auf die Rückmeldung unseres Kunden reagieren. Er erwartet eine sofortige Response!“
Besonders im digitalen Bereich werden unverzügliche Reaktionen vorausgesetzt. Eine Entscheidung durch mehrere Abteilungen zu reichen ist zeitlich nicht möglich. Das Softwareunternehmen hat seine Hierarchien abgeschafft und den Mitarbeitern maximale Entscheidungsfreiheit eingeräumt. Falls mehrere Kompetenzen benötigt werden, dann entscheidet das Team gemeinsam. Die internationalen Mitarbeiter arbeiten selbstorganisiert; unter anderem nutzen sie dafür Scrum. Diese Arbeitsweise ist für die Mitarbeiter attraktiv – und das ist wichtig, denn Software-Entwickler sind sehr umkämpfte Mitarbeiter, die man natürlich unbedingt im Unternehmen halten möchte.
Moritz Polomski beschrieb, dass es zunächst schwer gewesen sei, aus den alten, festgefahrenen Routinen und Regeln auszusteigen und ein selbstorganisiertes Team und eine agile Arbeitsweise zu kreieren. Allerdings habe sich die Verteilung der Führungsaufgaben kontinuierlich verbessert, das heißt nach und nach nahmen die Mitarbeiter die erweiterte Verantwortung an. Wurden zuvor noch Pläne gemacht, die von vorne bis hinten weitestgehend festgelegt waren, so etablierte sich nach und nach ein integratives Vorgehen, also eine sich der Lösung schrittweise nähernde Arbeitsweise. Die Effizienz des Unternehmens steigerte sich.
Durch Selbstbestimmung hat das Unternehmen zwei Effekte erreicht: Geschwindigkeit und motivierte Mitarbeiter – die Grundlagen, um erfolgreich zu sein.

 

Gesundes Wachstum durch Selbstorganisation – und wieso das nicht so einfach funktioniert…

Als Dritter sprach David Cummins, geschäftsführender Gesellschafter der Ministry Group Management Holding GmbH in Hamburg.
Durch ein Management-buy-out im Jahre 2012 stand die Ministry GmbH vor einem Neubeginn. Ihr Credo: „Wir wollen Spaß an der Arbeit haben und stolz darauf sein, was wir kreieren!“ Bald führte Erfolg zum Wachstum und mit 45 Mitarbeitern mussten neue Strukturen her. Klassische Hierarchien kamen nicht in Frage, also wurde die Einführung von Selbstorganisation im Unternehmen beschlossen; agile Arbeitsweisen wurden eingeführt. Das lief nicht gleich glatt: Die Mitarbeiter forderten klare Ansagen ein, es kamen Zweifel auf, ob Selbstorganisation das richtige für Betrieb und Mitarbeiter sei.
David Cummins hat viel daraus gelernt. Für ihn ist AGILE eine Haltung, ein Mindset – keinesfalls aber eine Struktur. Wenn im Unternehmen keine agile Kultur vorhanden ist, wenn also Mitarbeiter und Führung nicht agil denken und handeln, dann funktionieren agile Methoden nicht, so Cummins. Es braucht Motivation und Selbstverantwortung. Das heißt, dass die Arbeit an der Unternehmenskultur, an der Haltung aller Beteiligten grundlegend ist. Weiterhin stellte Cummins fest, dass „selbstorganisiert“ nicht gleich „führungslos“ bedeutet. Auch in selbstorganisierten Unternehmen braucht es weiterhin Leader, die bestimmte Aufgaben übernehmen. Allerdings haben diese keine Machtposition inne, sind nicht höher gestellt als die anderen Mitarbeiter. – Im Gegenteil: Cummins sieht seine Geschäftsführung als Serviceteam, dass den Mitarbeitern ermöglicht ihre Arbeit gut zu machen. Dazu gehören Aufgaben wie die Werte und Ziele der Organisation zu kennen und dem Team zu vermitteln, die Bedürfnisse des Teams zu kennen und Unterstützung zu leisten, zum Beispiel Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Natürlich sorgt die Geschäftsführung auch dafür, dass die Kommunikation im Betrieb fliessen kann und dass den Mitarbeitern sämtliche Informationen zur Verfügung gestellt werden. Dazu wagt seine Führung auch Experimente. Das aktuelle: Unbegrenzter Urlaub – solange die Aufgaben alle geschafft werden.
Das Ziel: weniger Regeln, dafür mehr Flexibilität und Verantwortung. Denn dies bringt kreative Ergebnisse sowie Leistungs- und Lebensfreude.

 

Selbstorganisation ist ein spannendes Thema, auf das wir gerne näher eingehen: In Kürze erscheint ein umfassender Artikel zum Thema.
Bis dahin empfehlen wir Ihnen die Lektüre folgender Artikel:

Die Autorinnen

Kassandra Knebel
Susanne Grätsch
Berliner Team